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傳統(tǒng)企業(yè)如何實現(xiàn)線上線下融合
導語：電子商務已經(jīng)深刻地改變了商業(yè)模式，重塑了消費方式。對于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)來說，已經(jīng)無須贅述要不要向電子商務轉(zhuǎn)型，因為綜合電子商務平臺、垂直電子商務等已經(jīng)兵臨城下。線上線下融合已經(jīng)是大勢所趨。
對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，當務之急是促進線上線下的融合，因為實體店與虛擬店的“左右互搏”，已經(jīng)讓蘇寧、李寧、紅星美凱龍等電商化轉(zhuǎn)型的“先行者”備受煎熬。
戰(zhàn)略上藐視，戰(zhàn)術上重視。面對諸多不確定性，我們需要在實踐中摸索，需要從案例中領悟。從本期開始，《中國計算機報》將持續(xù)組織“傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務轉(zhuǎn)型”選題，分享案例，碰撞智慧，探索前行。
“實”運營的網(wǎng)絡化
蘇寧易購是傳統(tǒng)企業(yè)電商化的明星企業(yè)。從“電子商務核心是商務”到互聯(lián)網(wǎng)與實體零售的“虛實結(jié)合”模式，再到“店商+電商+零售服務商”的云商模式，蘇寧的電商化轉(zhuǎn)型并不順心。
作為一家在家電領域耕耘20年的零售業(yè)巨頭，蘇寧在外部遭遇京東、天貓等互聯(lián)網(wǎng)起家的純電商的夾擊，在內(nèi)部面臨1700多家實體店與蘇寧易購電商平臺的沖突。蘇寧不得不祭出“去電器化”、“雙線同價”的大旗，加速推進線上線下全面的融合，包括組織、商品、價格、服務等方面的融合。從2013年第一季度財報來看，蘇寧實現(xiàn)營業(yè)收入272.01億元，同比增長20.14%，其中電子商務業(yè)務實現(xiàn)商品主營收入44.99億元(含稅)，同比增長了 134%。但是，分析師對蘇寧的毛利率表示擔心。有研究表明，蘇寧云商線下毛利率為17%~18%，而線上毛利率僅為6%。如果實行“雙線同價”，無疑將拉低蘇寧云商的毛利率，線上線下的沖突將以另外一種形式呈現(xiàn)。
電商化之路舉步維艱者不止蘇寧一家。2012年，家居零售巨頭紅星美凱龍投資2億元，高調(diào)轉(zhuǎn)型電子商務。僅半年之后，“紅美商城”就陷入左右互博的矛盾之中，銷量甚小、裁員、改版等消息隨之傳出，O2O(online to offline)團隊也被裁撤和合并。
同樣，國內(nèi)運動服裝品牌“李寧”原本想借電商清庫存、促增長，卻因線上線下兩大渠道、專門店與加盟店之間的協(xié)調(diào)問題難以解決而加劇了公司的困境。2012年，李寧實現(xiàn)銷售收入67.39億元，同比下降了24.5%;公司虧損19.79億元，為上市八年來首次年度大幅度虧損。在虛擬店成為李寧清理庫存重要力量之一的同時，實體店開始結(jié)構(gòu)性關閉。財報數(shù)據(jù)顯示，李寧品牌常規(guī)店、旗艦店、工廠店及折扣店的店鋪總數(shù)為6434家，比2011年報告期末減少了1821家，關店比例高達22.06%。
“虛”體驗的實體化
匹克通過打造信息化一體化云平臺，推行移動訂貨會，并開展網(wǎng)上個性化產(chǎn)品定制，有效地緩解了高庫存難題。財報數(shù)據(jù)顯示，2012年匹克整年庫存總額比上半年降低了26.9%，與2011年底相比降低了3000多萬元，成為體育用品版塊首家?guī)齑娲蠓冉档偷墓�。匹克的�?jīng)驗在于，借鑒電子商務思維模式，變“先生產(chǎn)再銷售”的傳統(tǒng)工業(yè)化鏈條為“終端需求驅(qū)動生產(chǎn)”的邏輯模式。
因無法承受宜家采購價一降再降和生產(chǎn)成本翻倍增長的壓力，一些中小家居代工廠聯(lián)合組建了“嘉宜美家居公司”。但是，從宜家“分裂”出來的嘉宜美并沒有復制宜家模式，也沒有公開挑戰(zhàn)“老東家”，而是采取“農(nóng)村包圍城市”的路子，在全國大部分地級及以上城市開設體驗店，借道阿里巴巴等電子商務平臺，采用O2O模式，嘗試“網(wǎng)上購物”、“線下體驗”和“一站式送貨安裝服務”的無縫對接方式。去年“雙十一”，嘉宜美在天貓商城創(chuàng)下了200多萬元的銷售額。
與此同時，家居電商美樂樂線下體驗店正如火如荼地擴張著。公開資料顯示，僅2013年5月份，美樂樂就新增了20多家體驗店，順暢地推進了O2O模式，并謀劃2013年開設300家實體店的目標。此外，銀泰百貨在所有實體店進行了有線無線一體化改造，隨時根據(jù)客流量增減無線POS終端和無線PC終端，大大改善了經(jīng)營效率和顧客體驗。而且，銀泰百貨在實體店設置觸摸屏，方便顧客線下體驗、線上購買，并提供網(wǎng)上訂單的查詢和提貨、送貨服務。
一言以蔽之，電子商務不僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)清庫存、沖銷售的輔助渠道，而是與消費者溝通、與供應商互動、跨部門整合的主流渠道。實體店也不僅僅是電子商務的提貨點、展示廳，而是致力于解決諸如退換貨、逆物流等客戶體驗最關鍵的“最后一公里”。
線上線下的融合
無“電”不活，無“商”不穩(wěn)。京東、美樂樂等純電商正謀劃著擴張線下體驗店(提貨店)，而蘇寧、李寧、紅星美凱龍等游刃于實體店的傳統(tǒng)企業(yè)，正試圖尋求電商化轉(zhuǎn)型。“實”運營網(wǎng)絡化和“虛”體驗實體化是這兩類企業(yè)的共同選擇。這種轉(zhuǎn)型面臨諸多不確定性，并且沒有一成不變的成功模式，但自有其韻律。
線上線下的融合首當其沖。傳統(tǒng)零售與電子商務原本就不是競爭關系，而是企業(yè)追隨消費者的一種渠道選擇。面對樂于逛街的消費者，企業(yè)當然推薦實體店;面對喜歡網(wǎng)淘的消費者，企業(yè)必然推薦虛擬店。民生證券技術總監(jiān)顏陽在接受《中國計算機報》記者采訪時表示，傳統(tǒng)金融機構(gòu)、廣告?zhèn)髅�、制造和零售物流等企業(yè)都面臨互聯(lián)網(wǎng)的顛覆性影響。面對這些影響，顏陽建議傳統(tǒng)金融機構(gòu)要從觀念上拋棄經(jīng)營許可的先天優(yōu)勢觀，要從經(jīng)營上實現(xiàn)傳統(tǒng)金融與互聯(lián)網(wǎng)的融合。顏陽將傳統(tǒng)金融形象地比作“面”，把互聯(lián)網(wǎng)比作“水”，如何和好這盆面，是傳統(tǒng)金融機構(gòu)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)共同的話題。
電子商務將是傳統(tǒng)企業(yè)未來發(fā)展的標配。北京居然之家電子商務有限公司總經(jīng)理汪小康告訴《中國計算機報》記者，傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務轉(zhuǎn)型需要選擇適合的時機，需要克服決策方式、經(jīng)營機制和認識上的難題，必須消除線上線下二元結(jié)構(gòu)。實現(xiàn)線上線下的融合，不僅是供應鏈變革和組織重組問題，而且是對實體店和虛擬店的重新定位問題。汪小康認為，傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務不是尋求新的增長點，而是加強核心競爭力。正是基于這一定位，擬于今年11月11日上線的“居然在線”就確立了要與居然之家的中高端品牌形象相吻合的定位。
由此可見，線上線下是互相補充、互相帶動的關系，這需要資本模式和運營模式的支持。眾所周知，今年年初獲得同意批復的“眾安在線”就是由阿里巴巴、騰訊、中國平安、攜程等9家法人股東發(fā)起的，其目標就是要成為一家國際領先的互聯(lián)網(wǎng)風險整體解決方案供應商。因此，“眾安在線”不走“在互聯(lián)網(wǎng)上賣保險(放心保)”的老路，而是開發(fā)新產(chǎn)品，開拓新市場，進而與股東既有業(yè)務形成互動之勢。
電子商務3.0
管理大師彼得·德魯克將企業(yè)的目的定義為“創(chuàng)造顧客”，將企業(yè)的基本功能定義為營銷和創(chuàng)新。參照這一觀念，傳統(tǒng)企業(yè)向電子商務轉(zhuǎn)型的實質(zhì)就是創(chuàng)造顧客的一種新策略。由于傳統(tǒng)企業(yè)對利用互聯(lián)網(wǎng)的態(tài)度以及營銷和創(chuàng)新的內(nèi)涵的差異，我們可以把電子商務的發(fā)展劃分為三個階段。
電子商務1.0是傳統(tǒng)企業(yè)利用阿里巴巴、京東商城等互聯(lián)網(wǎng)公司創(chuàng)建的純電商平臺，以開店的形式銷售產(chǎn)品，甚至是清理庫存，或者開發(fā)針對于線上銷售的產(chǎn)品型號或子品牌。在這一階段，電子商務僅僅是傳統(tǒng)企業(yè)銷售的輔助平臺，其營銷和創(chuàng)新主要表現(xiàn)為低價格。此時的企業(yè)信息化基礎依然是“銷售驅(qū)動的”ERP系統(tǒng)，帶有明顯的“企業(yè)生產(chǎn)了什么，虛擬店就賣什么”的烙印。
中國建設銀行、蘇寧電器、紅星美凱龍等傳統(tǒng)企業(yè)自建垂直電子商務平臺和品牌，以自營的方式嘗試拓展與線下業(yè)務相補充的新業(yè)務，稱得上電子商務 2.0。在這一階段，電子商務與線下實體店并行，為傳統(tǒng)企業(yè)的兩大渠道，由于供應鏈、組織結(jié)構(gòu)以及品牌、商品、價格、服務和體驗等問題沒有很好地解決，線上線下渠道左右互搏現(xiàn)象嚴重。當然，傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)開始變“銷售驅(qū)動的”ERP系統(tǒng)為“客戶需求驅(qū)動的”ERP系統(tǒng)，開始從銷售標準化產(chǎn)品轉(zhuǎn)向提供定制化產(chǎn)品服務，“吸納消費者智慧，設計開發(fā)個性化產(chǎn)品”成為營銷和創(chuàng)新的重要方向。
電子商務3.0時代即將到來。這是線上線下融合的電子商務，是實體店與虛擬店二元結(jié)構(gòu)消亡的電子商務，是包括供應商、制造商、銷售商和消費者以及利益相關者交互的電子商務。電子商務3.0具有以下特征：
首先是全渠道模式。在移動終端和移動互聯(lián)網(wǎng)普及的社會環(huán)境中，隨著工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、云計算等技術和應用的成熟，消費者可以根據(jù)自己的喜好到概念店體驗生活方式，然后在電子商務平臺和移動終端進行線上購買。同時，實體店在一定程度上承擔消費者溝通、提貨或送貨以及退換貨的工作。虛擬店也成為“生產(chǎn)兼消費者”模式的實現(xiàn)平臺，成為互聯(lián)網(wǎng)營銷和大數(shù)據(jù)挖掘的平臺。
其次是一把手工程。電子商務3.0不僅牽涉到企業(yè)信息化理念的轉(zhuǎn)變，也牽涉到業(yè)績考核方式的轉(zhuǎn)變，更牽涉到供應鏈體系、企業(yè)組織機構(gòu)的轉(zhuǎn)變。這需要企業(yè)一把手統(tǒng)籌線上線下渠道，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，既要將電子商務視為營銷的主渠道，又要認識到電子商務發(fā)展的不確定性，真正地構(gòu)建起基于云計算、大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)網(wǎng)和工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的新型商業(yè)模式。
最后是需求優(yōu)先的創(chuàng)新模式。駕馭電子商務3.0，企業(yè)要改變傳統(tǒng)的競爭優(yōu)勢和競爭戰(zhàn)略觀念，樹立客戶優(yōu)勢觀念，超越現(xiàn)有顧客、現(xiàn)有品牌、現(xiàn)有產(chǎn)品種類、行業(yè)和部門之間的界限，構(gòu)建新型的業(yè)務體系。具體而言，就是要借助互聯(lián)網(wǎng)等信息技術，觀察人們的生活，了解人們生活的環(huán)境，運用大數(shù)據(jù)相關技術，發(fā)現(xiàn)群體智慧，形成反向創(chuàng)新、信任營銷的新機制。
歸根到底，無論是產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新，還是提供產(chǎn)品與服務所需要的各種技能和活動的創(chuàng)新，其智慧不是出自企業(yè)研發(fā)部門的閉門造車，而是源自市場與客戶的需求，源自虛擬渠道和實體渠道對市場和客戶需求的捕捉。這才是電子商務3.0的魅力所在，它要求企業(yè)營銷模式從垂直的4P結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)向綜合集成模式，營銷的根本任務是收集客戶的洞見并以此開發(fā)設計新產(chǎn)品。
居然之家：電商一定是一元化結(jié)構(gòu)
同一區(qū)域、同一經(jīng)營主體、同一品牌、同一產(chǎn)品(包括同一價格和服務)才是協(xié)調(diào)好企業(yè)線上線下業(yè)務的正確策略。線上線下并非競爭關系，而是相互配合關系。
2011年被稱作建材家居行業(yè)的電商元年。近兩年，建材家居整個行業(yè)的電商化用井噴來形容也不為過。在去年“雙11”的促銷中，三類銷售額過億元的產(chǎn)品中就有家具，而其他銷售額超過5000萬元的企業(yè)中，也有好幾家家具企業(yè)。如今，一些品牌企業(yè)也紛紛加入電商大軍，總數(shù)達到一兩百家，一些百貨類的電商平臺，比如淘寶、京東都有專門的家具店鋪或頻道。
經(jīng)過兩年的醞釀，居然之家也開始涉足電商，并且成立了電商公司進行獨立運作。作為居然之家電商業(yè)務的掌門人，北京居然之家電子商務有限公司總經(jīng)理汪小康表示：“傳統(tǒng)企業(yè)做電商比較艱難，但難點不在技術上，而是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)的商業(yè)觀念和思維，上到企業(yè)的決策者，下到相關員工，必須對電商有正確的認識。傳統(tǒng)企業(yè)電商化是"一把手"工程。”
網(wǎng)上購物方便快捷，最重要的是價格便宜，這是很多網(wǎng)購者共同的體驗。由淘寶網(wǎng)培養(yǎng)起來的網(wǎng)購人群普遍存在的一種消費心理是，線上的產(chǎn)品比線下更便宜。這種觀念對于傳統(tǒng)企業(yè)電商化來說其實不是一個好消息，是必須轉(zhuǎn)變的觀念。有的企業(yè)為了迎合大眾的這種心理，刻意實現(xiàn)線上線下產(chǎn)品不同價，更加劇了線上與線下業(yè)務的沖突。
在中國電子商務發(fā)展的前十年，純電商是主角。但是汪小康預測，下一個十年，排名靠前的電商會是那些由傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來的企業(yè)。“美國的十大電商中，8個是傳統(tǒng)企業(yè)。中國未來也會是相同的趨勢。”汪小康表示，“現(xiàn)在，企業(yè)討論的不是做不做電商的問題，而是如何才能在電商化的過程中盡量減少矛盾，少走彎路。未來不會有傳統(tǒng)企業(yè)與電商之分，也不會有線上和線下業(yè)務之分。”
現(xiàn)在，一些傳統(tǒng)企業(yè)電商化時，會提供線上專供產(chǎn)品。這其實是沒有道理的。消費者無論是從哪個渠道購買的產(chǎn)品都應該是同質(zhì)同價的。產(chǎn)品的二元化是傳統(tǒng)企業(yè)不能正確處理線上與線下業(yè)務的矛盾而采用的過渡性措施。“電商一定是一元化結(jié)構(gòu)的。”汪小康明確表示，“許多傳統(tǒng)企業(yè)已經(jīng)意識到了這一點，所以他們不會輕易參加一些網(wǎng)店的折扣活動，主要就是想確保品牌的品質(zhì)。”
正是基于上述判斷，居然之家確定了自己的電商定位：第一，做垂直行業(yè)的電商，而不是百貨類的電商平臺;第二，線上線下保持一致，提供一站式服務，改善用戶的體驗。“我們通過企業(yè)O2O的方式保證線上線下業(yè)務的協(xié)調(diào)一致，這也是服務本地化的要求。”汪小康表示，居然之家在業(yè)內(nèi)率先提出了“四個同一”的策略：同一區(qū)域、同一經(jīng)營主體、同一品牌、同一產(chǎn)品(包括同一價格和服務)。實現(xiàn)“四個同一”最大的挑戰(zhàn)就是如何改變消費者心中線上采購更便宜這一固定的思維模式。相信越來越多像居然之家這樣的大的品牌性企業(yè)更多介入電商市場，會有助于人們慢慢轉(zhuǎn)變這種觀念。
居然之家提供的是中高端的產(chǎn)品，服務的是中高端的客戶群。這類客戶的共同需求是：第一，對價格不是最敏感的，而在意所買的幾十萬甚至上百萬元的家具是不是真貨;第二，要求服務必須到位;第三，要求采購方便快捷。如果消費者在家里通過智能手機或平板電腦就能了解產(chǎn)品本身的情況、擺放的位置，以及哪個門店最近，那么對于產(chǎn)品的銷售肯定會有促進作用。居然之家電商化其實就是想通過線上線上的一致化服務，達到方便客戶、為客戶提供高品質(zhì)服務這一目標。“在內(nèi)業(yè)有這樣的說法，要想買得放心，就去居然之家。我們可以保證，無論通過線上還是線下的方式，都能讓客戶獲得相同的產(chǎn)品、相同的服務。用戶不必有任何擔心。”汪小康表示，“線上線下一致，解決了最重要的"信任"問題。”
賺錢不是最重要的
許多電商企業(yè)面臨著巨大的贏利壓力。如何兼顧短期的贏利水平提升與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展之間的平衡呢?汪小康直言不諱，一些傳統(tǒng)企業(yè)做電商不成功，其根源是舍本逐末，單純強調(diào)收入指標。如果單從營業(yè)額衡量，一些電商是成功的，但是正是這些所謂成功的電商其實是走了彎路，背離了企業(yè)的核心競爭力。一些電商從淘寶平臺出逃，或是一些電商重新投入原有傳統(tǒng)企業(yè)的懷抱也說明了這一點。傳統(tǒng)企業(yè)做電商的最終目的是什么?尋找一個新的交易渠道，還是尋求新的業(yè)務增長點?以建材家居這個行業(yè)為例，這個行業(yè)的產(chǎn)品標準化程度不高，又以服務為導向，因此電商化的進程不會像零售業(yè)那么快。汪小康堅持認為，利用電商優(yōu)化或增強傳統(tǒng)企業(yè)原有的核心競爭力才是傳統(tǒng)企業(yè)電商化的正途，而不僅僅是為一個“錢”字。
“我們采取O2O的轉(zhuǎn)型方式，而不是單純依靠經(jīng)濟指標來指引。”汪小康表示，“有些電商背負著沉重的經(jīng)濟指標，肯定會竭盡所能將客戶留在網(wǎng)上，這可能會引發(fā)線上和線下的沖突。但是對我們來說，客戶在線上或線下交易沒有任何區(qū)別，都是在我們自己的體系內(nèi)，線上與線下形成了互補。”當然，居然之家沒有經(jīng)濟指標的壓力，不代表無法衡量電商化的成果。汪小康也認為衡量電商化成果的標準是一個新課題，但可以嘗試從以下幾個維度去考量，比如門店的多少人流是從線上導引而來的，電商業(yè)務是不是促進了集團整體銷售額的增長，門店的人員是不是擁護線上這種業(yè)務模式，門店是不是能更好地與消費者接觸，更好地進行產(chǎn)品的宣傳推廣，消費者的體驗是不是更佳。
“增加收入并不是最重要的，或者說并不是當前我們最迫切的需求。”汪小康表示，“提升企業(yè)競爭力，應對未來消費者的行為變化才是我們最看重的。電商化其實是為了應對這些變化而提前做的必要準備。傳統(tǒng)企業(yè)電商化是一個過程。我們的長遠目標是推動整個集團旗下所有企業(yè)的電商化。”
改造或重建ERP系統(tǒng)
電商除了要搞好包括銷售、支付等在內(nèi)的前臺系統(tǒng)之外，后端的支撐平臺也是十分重要的。電商平臺對業(yè)務起到了最基本的支撐作用，因此平臺必須是可靠、穩(wěn)定的。居然之家也有專門的技術團隊，但其精力全部放在如何在平臺之上開發(fā)自己所需的產(chǎn)品和功能，而保證平臺的穩(wěn)定以及平臺的持續(xù)改進與維護則交給戴爾。汪小康表示：“我們只負責自己的產(chǎn)品，協(xié)調(diào)好供應商的關系，為客戶做好服務。我們會依靠合作伙伴，不斷進行技術創(chuàng)新，以應對未來新技術帶來的挑戰(zhàn)。”
從傳統(tǒng)企業(yè)到電商，物流倉儲都是一個繞不開的話題。近幾年，以京東為代表的電商在物流方面投入了很大力量。但是與美國相比較，中國的物流基礎較弱，建材家居行業(yè)更是如此。物流可以推動電商的發(fā)展，這是毋庸置疑的。在傳統(tǒng)物流格局已基本成形的情況下，像居然之家這樣的電商后來者，如何才能更好地利用物流這一工具呢?“我們希望第三方物流能夠發(fā)展得更健康。”汪小康介紹說，“我們搭建的是一個電商平臺，其優(yōu)勢在于能夠整合各方資源。我們不會自建物流體系，而會直接利用現(xiàn)有的物流通道。但是現(xiàn)有的物流體系肯定不能滿足我們業(yè)務覆蓋全國的需求。我們現(xiàn)在有69家門店，未來可能要擴展到100多家。在各地區(qū)，我們需要與當?shù)氐奈锪髌髽I(yè)進行合作。我們相信，未來社會化的物流體系會越來越發(fā)達，這對我們業(yè)務的拓展將十分有利。”
在大數(shù)據(jù)的浪潮下，國內(nèi)一些大型電商企業(yè)將數(shù)據(jù)的挖掘和分析提上了議事日程。實體店要互聯(lián)網(wǎng)化，就必須更好地掌控和分析數(shù)據(jù)。對所有的電商企業(yè)而言，數(shù)據(jù)挖掘和分析都是必須要做的事。“從某種角度講，居然之家電商化成功的標準之一就是實現(xiàn)整個集團電商化。”汪小康介紹說，“我們首先要將相對獨立的電商業(yè)務運營起來，然后再解決整個集團數(shù)據(jù)一元化的問題，為此要對原有的ERP系統(tǒng)進行改造甚至重新建設。圍繞著ERP系統(tǒng)的改造，我們將逐步實現(xiàn)所有商品數(shù)據(jù)的一元化，從而保證數(shù)據(jù)流的一致性。我們的最終目標是100%實現(xiàn)所有門店客戶信息的數(shù)據(jù)化。只有達到這個目標，整個集團的電商化才算完成。”
汪小康認為，企業(yè)在電商化過程中，花多點錢甚至走過一段彎路都不是最危險的，最大的危險是誤入歧途，出現(xiàn)方向性錯誤，在電商化過程中做了一些與主業(yè)無關、對提升企業(yè)核心競爭力無益的事情。如果因為方向性錯誤而浪費了時間，或把做電商的信心消耗掉，企業(yè)電商化將很難成功。
時機很重要 堅持更重要
傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型電商，時機的選擇非常重要。一些零售企業(yè)因為錯過了做電商的最佳時機，或是在沒有想清楚的情況下過早向電商轉(zhuǎn)型，因此走了不少彎路。
現(xiàn)在，圖書、音像制品領域企業(yè)電商化的比例接近30%，3C行業(yè)的電商化比例也接近20%，而建材家居行業(yè)的電商化比例只有2%，擁有極大的發(fā)展空間。一些3C產(chǎn)品廠商之所以做得不太成功，一個很重要的原因是，它們做電商起步晚，因此許多策略和方法的推出只能是倉促應戰(zhàn)，這就為今后的發(fā)展埋下了隱患。如果有一天，京東的年銷售額突破了2000億元大關，那么家電、 3C產(chǎn)品整個行業(yè)的產(chǎn)品定價權(quán)就可能從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向京東，那些由傳統(tǒng)家電賣場轉(zhuǎn)作電商的企業(yè)將受到嚴重沖擊。
居然之家集團從兩年前開始關注電商，經(jīng)過深思熟慮，最終決定從去年開始向電商轉(zhuǎn)型。整個建材家居行業(yè)電商化進程才剛剛開始，居然之家算是介入比較早的。另外，許多零售企業(yè)在電商化過程中遇到的波折對居然之家來說是前車之鑒。因此，居然之家的電商化策略十分明確，就是實現(xiàn)線上線下的協(xié)調(diào)一致，以 “四同一”為基本原則，最終目的是提升整個集團原有的核心競爭力，而不是以短期的經(jīng)濟利益為衡量電商化成敗與否的標準。正因為如此，居然之家在電商化過程中表現(xiàn)淡定，制定了3~5年的電商發(fā)展規(guī)劃，并始終按照自己的節(jié)奏從無到有、從少到全穩(wěn)步推進電商化進程。北京居然之家電子商務有限公司總經(jīng)理汪小康表示：“企業(yè)在電商化時必須想清楚自己的定位和發(fā)展方向。在實踐的過程中，企業(yè)肯定會遇到困難、挑戰(zhàn)，甚至遭到外界較大質(zhì)疑。但是不管是走陽關大道，還是抄小路，只要你堅持按照正確的方向前進，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)最終的目標。”
民生證券：“和好互聯(lián)網(wǎng)金融這盆面”
開展互聯(lián)網(wǎng)金融業(yè)務，技術不是問題，只要做好接口對接即可。但必須重視IT，將業(yè)務與IT充分結(jié)合，讓IT真正成為驅(qū)動創(chuàng)新的引擎。
當互聯(lián)網(wǎng)與金融業(yè)結(jié)合時，就催生了互聯(lián)網(wǎng)金融。互聯(lián)網(wǎng)金融之所以呈現(xiàn)出旺盛的生命力，關鍵在于互聯(lián)網(wǎng)金融有兩個傳統(tǒng)金融不具備的突出優(yōu)勢：一是成本優(yōu)勢，二是信息優(yōu)勢。它能以較低的成本幫助企業(yè)快速準確地掌握客戶的行為特征，包括客戶的消費行為和信用等級�；ヂ�(lián)網(wǎng)對于銀行而言，不是敵人，而是很好的工具，銀行應加快業(yè)務與互聯(lián)網(wǎng)的融合速度，深入研究互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)規(guī)律和商業(yè)模式，通過流程、業(yè)務、產(chǎn)品和服務的創(chuàng)新來掌握網(wǎng)絡交易的主導權(quán)。
放下身段
“不只是傳統(tǒng)金融機構(gòu)，傳統(tǒng)廣告?zhèn)髅�、制造、零售物流企業(yè)等所有的傳統(tǒng)行業(yè)企業(yè)都面臨著互聯(lián)網(wǎng)顛覆性的影響，零售巨頭沃爾瑪不就剛剛宣布要關掉若干家門店嘛。”7月9日，當記者就傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)、向電商轉(zhuǎn)型主題采訪民生證券技術總監(jiān)顏陽時，他感慨道。
顏陽向記者介紹，就金融行業(yè)而言，無論是銀行、保險、證券還是基金信托，已經(jīng)走入混業(yè)經(jīng)營時代， “大金融”機構(gòu)的業(yè)務邊界已經(jīng)在交叉延伸，像證券公司、基金公司除了存取款業(yè)務外，幾乎各種金融業(yè)務都能做了，保險公司也在做理財，幫客戶實現(xiàn)資產(chǎn)的增值、保值。金融機構(gòu)業(yè)務范疇邊界越來越模糊，牌照的優(yōu)勢越來越弱化，過去的那種“抱著一張業(yè)務經(jīng)營許可證就能圈一塊、吃一方”的思路越來越不可行。
與金融機構(gòu)有幾百萬、幾千萬客戶相對比，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)有著天然的靠近客戶的優(yōu)勢，動輒有幾億的客戶數(shù)量。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)更靈活便捷、貼近用戶的服務和龐大的用戶流量都讓傳統(tǒng)金融機構(gòu)刮目相看。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)滲透至金融領域，并在倒逼金融服務模式、組織機構(gòu)和監(jiān)管監(jiān)督的改革。支付寶就是很好的例子。
除了行業(yè)競爭的壓力，技術的變革和用戶需求的變化也讓傳統(tǒng)金融機構(gòu)不得不直面互聯(lián)網(wǎng)�；ヂ�(lián)網(wǎng)金融已是大勢所趨。傳統(tǒng)金融機構(gòu)已經(jīng)意識到這一點。但問題是，傳統(tǒng)金融機構(gòu)該如何做互聯(lián)網(wǎng)金融?顏陽給出了他的看法。
先死后生
“從觀念上，傳統(tǒng)金融機構(gòu)要拋掉自己有經(jīng)營許可的先天優(yōu)勢的舊觀念，因為牌照的優(yōu)勢正在弱化，它將不再會是多高的一道門檻兒，拿著經(jīng)營許可也并不代表這部分市場就一定是你的，支付領域就是力證。有這樣的認識之后，從戰(zhàn)略上，傳統(tǒng)金融機構(gòu)還必須得梳理清楚自己的業(yè)務種類、線條，看看自己更擅長的是什么，短板是什么，要在其中做出取舍，降低利潤率的預期。別再想著以前輕輕松松就賺大錢的日子了，以開放的心態(tài)尋求與其他金融機構(gòu)、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)和其他合作伙伴之間的合作，利潤分享，做好資源的重新組合和利益的重新分配，讓利于整個產(chǎn)業(yè)合作方。”
在經(jīng)營層面，傳統(tǒng)金融如何與互聯(lián)網(wǎng)融合?那就需要看金融機構(gòu)的哪些業(yè)務更能借力互聯(lián)網(wǎng)，最終真正以客戶為中心，實現(xiàn)其資產(chǎn)的保值、增值。顏陽認為，關系圈即客戶關系維護就非常適合借助互聯(lián)網(wǎng)來實現(xiàn)，微信等社交工具非常有利于客戶關系的維護;風險識別必須從線下移植到線上，想做更多的分析識別必須與互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合;而在服務方面，互聯(lián)網(wǎng)是越來越便捷、易用和被認可的渠道;產(chǎn)品的設計可以通過互聯(lián)網(wǎng)獲取廣大用戶的需求，從而進行較好的用戶匹配。
在顏陽看來，傳統(tǒng)金融機構(gòu)應該從這四個方面來考慮，如何更好地與互聯(lián)網(wǎng)融合，既不是非得要自建電商平臺那么復雜，也不是到淘寶開個店那么簡單。 “天弘基金在淘寶開店賣貨幣基金是很好的嘗試，這是由公募基金可以通過銀行卡直銷的業(yè)務特點決定的。但對證券公司而言即便在淘寶上開店，也只能做很邊緣的產(chǎn)業(yè)咨詢報告的發(fā)布銷售和軟件終端的銷售業(yè)務，不能涉及交易結(jié)算核心業(yè)務，因為證券的交易結(jié)算在封閉系統(tǒng)內(nèi)進行，資金得三方存管，需要開設證券公司賬戶，還有較多監(jiān)管和習慣的壁壘等。”
“開展互聯(lián)網(wǎng)金融，技術不是問題，只要做好接口對接即可。但必須得重視IT，將業(yè)務與IT充分結(jié)合，讓IT真正成為驅(qū)動創(chuàng)新的引擎。”
傳統(tǒng)金融是面，互聯(lián)網(wǎng)是水，面多了或者水多了都和不好互聯(lián)網(wǎng)金融這盆面。“其實，與互聯(lián)網(wǎng)公司的合作也是互利互惠的事情。但互聯(lián)網(wǎng)公司都很聰明，他們就是要做平臺，不一定會就單個業(yè)務或者單個項目進行排他性合作。在這樣的形勢下，不應變，死路一條，應變也勝算不大，傳統(tǒng)金融企業(yè)必須要先讓自己走進墳墓，再期待能夠鳳凰涅槃。”顏陽語重心長地說。
常林機械：用電子商務平臺整合產(chǎn)業(yè)鏈
目前常林機械的電子商務主要應用于三個方面：銷售商、代理商的計劃報批和在線交易;承載產(chǎn)品“三包”售后服務管理;銷售人員的計劃報批。
由于淘寶網(wǎng)等第三方電子商務網(wǎng)站對傳統(tǒng)制造業(yè)零售渠道產(chǎn)生了巨大沖擊，很多人認為制造業(yè)電子商務最大的價值是擴充銷售渠道，降低銷售成本。實則不然。事實上，一些制造企業(yè)將電商平臺與企業(yè)內(nèi)部的各種應用系統(tǒng)，如ERP、CRM等系統(tǒng)整合起來后，將電子商務作為其打通產(chǎn)業(yè)鏈上下游的依托平臺，強化產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)動，從而大幅度提高業(yè)務效率。還有些制造企業(yè)對電子商務平臺上的最終用戶、合作伙伴對產(chǎn)品的實時反饋信息進行整理、分析，用來優(yōu)化產(chǎn)品的設計、生產(chǎn)，形成以消費者為中心的業(yè)務模式。以上種種創(chuàng)新的應用模式，驅(qū)動了全新的生產(chǎn)、業(yè)務模式的形成�？梢�，制造企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型可以優(yōu)化資源配置，驅(qū)動業(yè)務模式轉(zhuǎn)變，并促進產(chǎn)業(yè)變革。
將電子商務平臺打造成為產(chǎn)業(yè)鏈上下游的支撐平臺，山東常林機械集團(簡稱常林機械)的電子商務建設實踐在機械制造業(yè)中非常典型。
成功應用于三方面
常林機械的業(yè)務以高端智能農(nóng)業(yè)裝備和大噸位挖掘機等工程機械為龍頭，業(yè)態(tài)豐富、結(jié)構(gòu)復雜、組成成分多。
常林機械信息管理部總監(jiān)劉小鋼介紹，常林機械的電子商務業(yè)務分為B2B和B2C兩塊，當前B2B業(yè)務的應用效果令人非常滿意。常林機械B2B電子商務平臺的最大特色是，與其他管理信息化系統(tǒng)一樣，全部基于浪潮GS平臺開發(fā)，因此與其他管理系統(tǒng)無縫集成，能夠充分發(fā)揮整合、協(xié)同優(yōu)勢。
“電子商務平臺如果不與業(yè)務系統(tǒng)打通，又會和以往的信息化建設一樣形成信息孤島。”劉小鋼說，如果電子商務平臺和業(yè)務系統(tǒng)不能打通，企業(yè)就要安排專門的人員來收集、整理電商平臺上的信息，再輸入到ERP等業(yè)務系統(tǒng)中。
劉小鋼介紹，目前常林機械的電子商務主要應用于三個方面：
其一，銷售商、代理商的計劃報批和在線交易。以往電子商務平臺沒有建好時，常林機械只能將業(yè)務人員派到銷售一線去收集銷售商、代理商的訂單計劃，帶回來后由專人收集、整理，至少要花一個月時間才能整理一次。而現(xiàn)在，他們不僅可以在系統(tǒng)上獲得這些訂單計劃，而且能實時看到銷售商、代理商的庫存情況。銷售商和代理商還可以通過電子商務平臺查看到常林機械的新產(chǎn)品等信息。
其二，承載產(chǎn)品“三包”售后服務管理。常林機械生產(chǎn)的農(nóng)機產(chǎn)品有個特點，就是終端用戶在購買產(chǎn)品后，企業(yè)需要提供從產(chǎn)品應用到技術維修的特色服務支持。劉小鋼說，利用電子商務平臺來承載“三包”服務業(yè)務在制造行業(yè)并不鮮見，而且效果非常好。他舉例說，以往常林機械的“三包”服務信息至少要一個月才能經(jīng)過各個渠道反饋給常林機械。而且代理商以“三包”服務為理由從常林機械拿了配件后，常林機械也沒法對這些配件進行管控�，F(xiàn)在，他們可以實時看到每個產(chǎn)品保修的詳細信息。“如果產(chǎn)品出現(xiàn)批量故障的話，我們就會把這些信息反饋給生產(chǎn)、設計部門進行分析，據(jù)此對產(chǎn)品進行改進。”劉小鋼說。
其三，銷售人員的計劃報批。劉小鋼介紹，以前常林機械銷售人員做的銷售計劃不規(guī)范，也不及時，因而無法有效用來指導生產(chǎn)計劃�，F(xiàn)在銷售人員每個星期按照規(guī)范在電子商務平臺上填寫一次計劃，相關人員略加分析這些計劃就可以直接生成訂單。
加強產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同
劉小鋼指出，現(xiàn)在常林機械電子商務平臺對業(yè)務提升的價值越來越顯著了。他介紹，常林機械的電子商務平臺還在不斷擴充、完善中。一方面，常林機械希望在已有集團內(nèi)部企業(yè)、銷售商和代理商等用戶群的基礎上，向合作伙伴推廣電子商務平臺，特別是通過實現(xiàn)面向下游供應商的電子采購，進一步強化產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同。另一方面，劉小鋼說，常林機械還希望將質(zhì)量管理體系也嵌入電子商務平臺，因為“質(zhì)量管理對我們來說太重要了”。據(jù)悉，質(zhì)量管理體系嵌入電子商務平臺后，不但有助于產(chǎn)品質(zhì)量的提升，相關人員還可以利用平臺上的信息進行員工考核、產(chǎn)品索賠等。不僅如此，常林機械借助電子商務平臺整合供應鏈的優(yōu)勢，希望進一步發(fā)展第三方物流。
相比之下，常林機械的B2C業(yè)務進展卻不盡如人意。劉小鋼分析說，畢竟一臺農(nóng)機要花幾萬元錢，要說服終端用戶在網(wǎng)上確認訂單確實還有難度。此外，他還指出，通過網(wǎng)上銷售的話還涉及產(chǎn)品后續(xù)的維修問題。B2C業(yè)務的良好發(fā)展有待商業(yè)環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境的進一步完善、成熟。
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