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初步探討集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理
集團(tuán)化企業(yè)是社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，也是當(dāng)前盛行的一種公司制組織形式，企業(yè)集團(tuán)管理的基礎(chǔ)是控制問(wèn)題，反映到財(cái)務(wù)上集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的基礎(chǔ)也是財(cái)務(wù)控制問(wèn)題，本文筆者擬就集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的若干問(wèn)題作初步探討。
一、轉(zhuǎn)變觀念是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的關(guān)鍵
企業(yè)發(fā)展成為集團(tuán)公司，其管理模式要隨之調(diào)整，財(cái)務(wù)管理需要在觀念上有如下轉(zhuǎn)變：(1)集團(tuán)決策層要樹(shù)立以人為本的和諧企業(yè)文化觀念以適應(yīng)集團(tuán)化管理的需要。(2)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)及財(cái)務(wù)人員時(shí)刻樹(shù)立市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)觀念，不斷擴(kuò)大市場(chǎng)、降低成本、講究投資回報(bào)。(3)集團(tuán)化的財(cái)務(wù)管理要樹(shù)立效益最大化觀念。(4)財(cái)務(wù)管理區(qū)別于生產(chǎn)管理、技術(shù)管理等企業(yè)其他管理工作，為確保效益最大化，必須樹(shù)立財(cái)務(wù)管理核心地位觀念。
二、集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理的特征
集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理是對(duì)集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部各成員企業(yè)之間、各成員企業(yè)與集團(tuán)外企業(yè)的財(cái)務(wù)活動(dòng)和財(cái)務(wù)關(guān)系進(jìn)行運(yùn)作和處理的活動(dòng)。與單一企業(yè)相比，集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理具有以下特點(diǎn)。
1.集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)關(guān)系涉及面廣
主要表現(xiàn)在：第一，涉及到各個(gè)企業(yè)內(nèi)部即集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)關(guān)系：第二，涉及到集團(tuán)化企業(yè)各成員企業(yè)之間的財(cái)務(wù)關(guān)系;第三，涉及到集團(tuán)化企業(yè)作為整體對(duì)外發(fā)生的財(cái)務(wù)關(guān)系。
2.集團(tuán)化企業(yè)內(nèi)部的財(cái)務(wù)管理兼強(qiáng)制性和非強(qiáng)制性于一身
所謂強(qiáng)制性是指集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度一經(jīng)制定，集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)必須遵守執(zhí)行。非強(qiáng)制性是指集團(tuán)化成員企業(yè)在不違背集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理制度的前提下，可以對(duì)某些財(cái)務(wù)事項(xiàng)自行決策。
3.集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體多層次
由于集團(tuán)化企業(yè)是以資本為紐帶、多個(gè)法人實(shí)體組成的、多層次的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體。母子公司獨(dú)立的法人地位以及與之相對(duì)應(yīng)的獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)理財(cái)自主權(quán)，構(gòu)成了集團(tuán)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理主體的多層次。
4.體現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多樣性
集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的多樣性，源自企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部財(cái)務(wù)管理主體的多級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)。獨(dú)立法人地位的成員企業(yè)在理財(cái)過(guò)程中不可避免地會(huì)有謀求自身利益最大化的傾向，而集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理要更多地從集團(tuán)整體性戰(zhàn)略的高度進(jìn)行財(cái)務(wù)管理。
5.體現(xiàn)為財(cái)務(wù)管理方法的復(fù)雜性
由于企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)和產(chǎn)品的差異性特征，集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理不得不面對(duì)不同的核算辦法、不同的計(jì)量單位及不同的稅務(wù)政策等，財(cái)務(wù)管理方式也就復(fù)雜得多。
6.體現(xiàn)為財(cái)務(wù)資源調(diào)配的復(fù)雜性
隨著集團(tuán)所屬成員的不斷增加，集團(tuán)產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)張和多元化發(fā)展，可支配的資源數(shù)量增加和相應(yīng)的處置權(quán)擴(kuò)大，資源調(diào)配和資金籌措等財(cái)務(wù)管理工作也更加復(fù)雜。
三、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理基本原則
搞好集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，應(yīng)遵循以下基本原則。
1.合法性原則
由于子公司都是具有法人資格的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，并在本企業(yè)董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下按照“公司法”運(yùn)作。因此，集團(tuán)公司在制定政策、制度等時(shí)要充分考慮合法性原則，在不侵害、不干涉企業(yè)作為獨(dú)立運(yùn)作的經(jīng)濟(jì)實(shí)體這一原則前提下，制定一套行之有效的財(cái)務(wù)制度管理體系。
2.約束性原則
由于子公司投資結(jié)構(gòu)不一致，既有集團(tuán)全資企業(yè)，又有集團(tuán)控股企業(yè)，還有集團(tuán)參股企業(yè)，所以，集團(tuán)公司在制定財(cái)務(wù)管理制度時(shí)，要明確不同結(jié)構(gòu)的權(quán)利和義務(wù)。
3.激勵(lì)性原則
好的規(guī)章制度的貫徹，需要人來(lái)完成，實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理更應(yīng)考慮這一問(wèn)題。有效規(guī)章制度的實(shí)施，還必須輔助適當(dāng)、必要的激勵(lì)政策，才能獲得預(yù)期效果。
4.成本性原則
管理的最終目的是獲得更大利益，實(shí)現(xiàn)資本的保值與增值，若實(shí)施管理付出的代價(jià)超出所產(chǎn)生的效益，說(shuō)明其沒(méi)有價(jià)值。所以，實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，除了考慮上述原則外還應(yīng)考慮成本控制原則。
四、集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的內(nèi)容和對(duì)象
集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的關(guān)鍵，是正確處理和解決好集團(tuán)內(nèi)部母公司與下屬子公司之間的集權(quán)與分權(quán)關(guān)系。集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的有效實(shí)施對(duì)象，主要是針對(duì)集團(tuán)下屬的全資子公司和控股子公司而言。對(duì)于參股公司和關(guān)聯(lián)公司來(lái)說(shuō)，由于資本的控制力度不足等原因，導(dǎo)致集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的實(shí)施和影響力度有限。實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，應(yīng)與集團(tuán)管理模式和戰(zhàn)略方針目標(biāo)相適應(yīng)，并要充分考慮國(guó)家的政策與經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境的變化因素，管理重點(diǎn)也要適時(shí)予以調(diào)整，以達(dá)到理想效果，其主要內(nèi)容應(yīng)有以下幾個(gè)方面。
1.對(duì)外投資管理
子公司的對(duì)外投資會(huì)給子公司的投資者帶來(lái)新的風(fēng)險(xiǎn)，所以集團(tuán)公司原則上應(yīng)對(duì)子公司的對(duì)外投資加以限制。在項(xiàng)目的可行性、資金來(lái)源、投資收益和風(fēng)險(xiǎn)要素分析等環(huán)節(jié)把好關(guān)，做好投資項(xiàng)目的過(guò)程監(jiān)管。
2.資產(chǎn)重組與擔(dān)保管理
集團(tuán)對(duì)于子公司的資產(chǎn)重組應(yīng)重點(diǎn)管理，對(duì)各環(huán)節(jié)實(shí)施全過(guò)程服務(wù)與控制，以確保集團(tuán)利益;嚴(yán)格限制子公司對(duì)外提供資產(chǎn)擔(dān)保。
3.融資性管理
子公司對(duì)外融資就意味著增加負(fù)債，這樣既會(huì)產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)，又會(huì)直接影響集團(tuán)公司利益，當(dāng)然，如果運(yùn)作好“負(fù)債經(jīng)營(yíng)”方式，也會(huì)使公司受益。因而，集團(tuán)應(yīng)將企業(yè)融資規(guī)模、渠道、用途、效益及償還能力等方面納入集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制、過(guò)程管理。
4.預(yù)算性管理
預(yù)算管理要以財(cái)務(wù)管理為中心、以企業(yè)目標(biāo)利潤(rùn)為目標(biāo)、以現(xiàn)金流量為基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織體系一般可分為三個(gè)層次：第一層是最高預(yù)算決策機(jī)構(gòu)集團(tuán)董事會(huì)，負(fù)責(zé)制定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃和重大項(xiàng)目投資方案;第二層是由總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的預(yù)算委員會(huì)，審議、確定預(yù)算目標(biāo)、政策和程序方案，報(bào)董事會(huì)審批;第三層是集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)，遵照董事會(huì)批準(zhǔn)的目標(biāo)方案，匯總整理各部門(mén)的基礎(chǔ)資料、匯編年度總預(yù)算，并將總預(yù)算分解為單位或部門(mén)的責(zé)任預(yù)算。總部在經(jīng)營(yíng)期間制定反饋制度，同時(shí)應(yīng)定期進(jìn)行檢查，掌握?qǐng)?zhí)行情況。
5.社會(huì)性費(fèi)用管理
社會(huì)性費(fèi)用主要包括企業(yè)支付給政府部門(mén)、社會(huì)企事業(yè)單位的贊助、捐贈(zèng)等與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)無(wú)直接關(guān)系的各項(xiàng)費(fèi)用。集團(tuán)公司應(yīng)將此項(xiàng)目納入集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，這有利于集團(tuán)掌握此項(xiàng)費(fèi)用的規(guī)模，提升集團(tuán)整體效益。
6.審批事項(xiàng)管理
實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理除完善集團(tuán)制度建設(shè)外，還應(yīng)將諸如企業(yè)總經(jīng)理的費(fèi)用報(bào)銷(xiāo)、企業(yè)對(duì)外單位借款等集團(tuán)公司認(rèn)為有必要審批的事項(xiàng)進(jìn)行規(guī)范與管理。
7.企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)管理
總部應(yīng)根據(jù)國(guó)家有關(guān)法規(guī)明確會(huì)計(jì)管理的有關(guān)規(guī)定，以便各子公司、部門(mén)統(tǒng)一執(zhí)行。主要包括：資金和資產(chǎn)核算、會(huì)計(jì)核算模式、成本核算模式、非生產(chǎn)性支出及損益核算、利潤(rùn)分配處理、實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)、電算化、財(cái)務(wù)快報(bào)格式和時(shí)間、會(huì)計(jì)報(bào)表的種類(lèi)、格式、說(shuō)明及時(shí)間、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的會(huì)計(jì)分析等。
8.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)
內(nèi)部審計(jì)對(duì)所有者負(fù)有監(jiān)督的責(zé)任，是促進(jìn)企業(yè)廉政建設(shè)的客觀需要，也是降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的需要。主要包括：建立有關(guān)部門(mén)和專(zhuān)家組成的審計(jì)委員會(huì)及相應(yīng)的審計(jì)機(jī)構(gòu);制定集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)制度;組織子公司和部門(mén)之間交換審計(jì);接受并全力配合國(guó)家審計(jì)部門(mén)和社會(huì)中介機(jī)構(gòu)的審計(jì)等。
五、實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的保障措施
實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理，不僅僅是企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)和財(cái)務(wù)人員的工作，也應(yīng)當(dāng)是企業(yè)內(nèi)各部門(mén)、尤其是職能管理部門(mén)的責(zé)任。所以，為確保上述管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，集團(tuán)公司還要制定一些必要的保障措施。
1.確立財(cái)務(wù)管理的核心地位
實(shí)行集團(tuán)化管理后，集團(tuán)將生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)下放給企業(yè)自行運(yùn)作，集中以投資取得回報(bào)。由此，必須強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理的核心地位，建立有效的財(cái)務(wù)管理運(yùn)行體系。為保障這項(xiàng)功能，總會(huì)計(jì)師必須成為董事會(huì)成員并列席公司股東會(huì)。
2.建立結(jié)算中心
加強(qiáng)資金管理屬于實(shí)施集團(tuán)化財(cái)務(wù)管理的核心內(nèi)容。一方面既有利于企業(yè)的資金得到充分利用，及合理籌措資金，確保資金成本優(yōu)化;另一方面對(duì)集團(tuán)公司大型項(xiàng)目研發(fā)與投資融資、監(jiān)控資金的使用能起到有效的防范作用，同時(shí)，還有利于提高財(cái)務(wù)人員的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)和規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的能力與水平。
3.建立有效的指標(biāo)考核體系
集團(tuán)公司應(yīng)根據(jù)所屬子公司投資主體多元化和企業(yè)所處的行業(yè)特點(diǎn)，建立能夠有效運(yùn)行的內(nèi)部各職能部門(mén)業(yè)績(jī)考核的指標(biāo)體系，確保集團(tuán)投資的資本保值與增值。
4.建立財(cái)務(wù)職業(yè)經(jīng)理人制度
集團(tuán)應(yīng)加強(qiáng)企業(yè)財(cái)務(wù)經(jīng)理人(含子公司財(cái)務(wù)總監(jiān))隊(duì)伍作為職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，積極探索管理模式，逐步實(shí)行“委派制”，建立健全財(cái)務(wù)經(jīng)理工作業(yè)績(jī)考核辦法。
5.加強(qiáng)會(huì)計(jì)人員隊(duì)伍建設(shè)
對(duì)不同層次的會(huì)計(jì)人員制定不同的培訓(xùn)內(nèi)容，進(jìn)行專(zhuān)業(yè)技能、管理技能、職業(yè)道德水準(zhǔn)、凝聚力等全方位的培訓(xùn)。
6.實(shí)施財(cái)務(wù)軟件管理
集團(tuán)公司要制定“總體規(guī)劃、分步實(shí)施”的包括財(cái)務(wù)軟件在內(nèi)的企業(yè)“ERP”信息化管理規(guī)劃，以滿(mǎn)足集團(tuán)財(cái)務(wù)管理需要，并為集團(tuán)數(shù)據(jù)信息真實(shí)與準(zhǔn)確、考核口徑的一致等奠定穩(wěn)固基礎(chǔ)。
7.樹(shù)立母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)地位
由于集團(tuán)公司的特質(zhì)，無(wú)論是從集團(tuán)組建的宗旨，還是發(fā)揮母公司的資本杠桿效應(yīng)角度出發(fā)，都決定了母公司在整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理中必然要居于一元核心領(lǐng)導(dǎo)地位。子公司的行為規(guī)范必須同時(shí)納入母公司一體化的財(cái)務(wù)規(guī)劃范疇之中，服從母公司對(duì)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源的整合與重組。
綜上所述，如何加強(qiáng)集團(tuán)化企業(yè)的財(cái)務(wù)管理是集團(tuán)化企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的重要課題。其核心問(wèn)題是財(cái)務(wù)管理及財(cái)務(wù)人員在企業(yè)的核心地位問(wèn)題。因此，推進(jìn)和加快我國(guó)的總會(huì)計(jì)師(財(cái)務(wù)總監(jiān))制度建設(shè)是財(cái)務(wù)管理在集團(tuán)化企業(yè)充分發(fā)揮作用的法制保障。
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