企業(yè)中高層績效考核的分析

　　績效考核是企業(yè)管理的重要環(huán)節(jié)，它是對工作標(biāo)準(zhǔn)、部門職責(zé)及個人職責(zé)的落實與檢查，是進行薪酬管理、升降職位、崗位調(diào)整、職業(yè)培訓(xùn)等人力資源管理決策的依據(jù)，是帶動公司實現(xiàn)制度化的杠桿。

　　企業(yè)中高層管理人員是企業(yè)的核心資源，他們工作效率的高低直接影響了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要重視目前在中高層績效考核中出現(xiàn)的問題，解決問題的根源，探索一條符合本企業(yè)特點的中高層管理人員的績效管理之路，對于企業(yè)的長遠穩(wěn)定發(fā)展將起到積極作用。

　　企業(yè)中高層管理人員工作特性分析

　　1.工作性質(zhì)復(fù)雜、非程序化

　　企業(yè)的管理活動可以分為：技術(shù)技能、人技技能和概念技能。技術(shù)技能是運用某種特定領(lǐng)域的工藝、技術(shù)和知識的能力;人技技能是指與他人或團隊協(xié)同工作，理解并激勵他人行為的能力;概念技能是一種協(xié)調(diào)和整合組織利益和行為的能力。管理人員在企業(yè)中的層次越高，對于人際技能和概念技能的要求也就越高。中高層管理人員肩負著廣泛的工作職責(zé)，需要對企業(yè)的全局、關(guān)鍵領(lǐng)域及組織所處的發(fā)展時期有全面了解，通過提供經(jīng)營理念來領(lǐng)導(dǎo)公司，在公司各經(jīng)營領(lǐng)域擁有很大的控制權(quán)，是制定和實施公司戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵人員。

　　2.工作能力要求高

　　企業(yè)高層管理人員負責(zé)組織的全面管理，為企業(yè)運行制定各種政策，并引導(dǎo)組織與環(huán)境的相互作用。企業(yè)中層管理者在組織的管理活動中常常起承上啟下的作用，貫徹執(zhí)行高層管理人員所制定的重大決策，給所管轄的.基層管理人員分派任務(wù)，并監(jiān)督和協(xié)調(diào)基層管理人員完成他們的工作。

　　管理人員層次越高，對于管理能力的要求也就越高。高層管理者需要有把握全局的能力、制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的能力、與外界溝通談判的能力等等;中層管理者不光需要熟悉本職位的業(yè)務(wù)，還要具備溝通能力、執(zhí)行能力、協(xié)調(diào)能力等等。企業(yè)的中高層職位對于管理人員的綜合素質(zhì)要求很高。

　　3.工作業(yè)績不易被衡量

　　企業(yè)中高層管理人員主要要求具備人際技能和概念技能。相對于技術(shù)技能而言，更難以用具體的量化指標(biāo)體系進行準(zhǔn)確衡量。對于工作完成的滿意程度用定性指標(biāo)衡量又存在范圍模糊、標(biāo)準(zhǔn)簡單，難以真實有效衡量中高層管理人員績效。

　　目前國內(nèi)許多企業(yè)在不斷完善人力資源管理制度，已經(jīng)開始重視中高層管理人員績效考評工作。對于中高層管理人員的績效評估在許多企業(yè)中存在不少共性問題。

　　績效評估存在問題的原因探析

　　1. 高層管理者理念上的差距

　　高層管理者對績效管理認識不足，認為自己的工作是對企業(yè)進行戰(zhàn)略部署，制定長遠規(guī)劃;年終向董事會進行述職，對本年度工作完成情況進行陳述，董事會根據(jù)企業(yè)的業(yè)績評估自己的績效。

　　高層管理者位于企業(yè)組織的最高層,需要對整個組織負責(zé)。一旦戰(zhàn)略失策，對于企業(yè)的發(fā)展可能是致命的，其影響遠大于中層和基層管理者的作用。如果沒有一個有效的績效評估體系對高層管理者進行考評，很難準(zhǔn)確評估高管在企業(yè)在發(fā)展中所起的作用，對于高管激勵和企業(yè)后續(xù)發(fā)展帶來不確定性。

　　因此需要對企業(yè)的高層管理者建立合理的績效評估機制，保證公司從上而下制定完整的績效考評管理體系，從管理的源頭保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)在執(zhí)行中不會出現(xiàn)脫節(jié)現(xiàn)象。

　　2. 一線經(jīng)理的認識有誤區(qū)

　　(1)績效考評是人力資源部的事情

　　目前在許多企業(yè)績效評估工作得不到各級主管部門的重視，認為績效評估工作屬于人力資源部門的專職工作，與自己關(guān)系不大。正因如此，導(dǎo)致績效評估缺乏相互之間的信息溝通，上級不重視，下級不認可，許多績效評估工作流于形式，達不到評估的目的。

　　(2)績效評估與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系不大

　　許多企業(yè)內(nèi)部存在一種現(xiàn)象：每個部門都能很好完成年初所制定的工作目標(biāo)，但到年底，企業(yè)的整體效益并不高。主要原因在于每個部門只是根據(jù)部門能夠完成的、急需做的任務(wù)提出目標(biāo)，只從企業(yè)內(nèi)部來看，沒有關(guān)注企業(yè)的整體戰(zhàn)略和經(jīng)營績效，最終導(dǎo)致部門績效稀疏的跡象發(fā)生。

　　3. 人力資源部門專業(yè)技能的欠缺

　　(1)評估前期準(zhǔn)備工作不充分

　　績效考評要發(fā)揮作用，就要做好充分的績效評估前期準(zhǔn)備工作。為此，在制定績效評估標(biāo)準(zhǔn)前應(yīng)注意兩個問題：一是做好各職位的工作分析，以工作分析中制定的工作說明與職務(wù)規(guī)范為依據(jù)，因為它們是對員工所應(yīng)盡職責(zé)的正式要求;二是評估者與被考評者溝通，使標(biāo)準(zhǔn)的合理性能夠被認可，這在績效結(jié)果的運用和反饋時非常重要。而這些在企業(yè)人力資源部門績效考評工作中往往被忽略。

　　(2)評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不夠科學(xué)

　　績效考評要發(fā)揮作用，就要有合理的'績效標(biāo)準(zhǔn)。評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計得不合理就不能得到客觀的評估結(jié)果，只能得出一種主觀印象或感覺，導(dǎo)致無法準(zhǔn)確評價員工的真實績效水平。人力資源部門在設(shè)計評估標(biāo)準(zhǔn)時表現(xiàn)出專業(yè)技能不足，反映在：

　　第一、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被評估者進行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。第二、沒有一個客觀評分的標(biāo)尺，工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，評價者可以隨意評定分?jǐn)?shù)，難以避免一些人為因素滲透在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得到的評估結(jié)果就失去了意義。第三、有些指標(biāo)不適宜采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。不論是高層管理者還是中層管理者、基層管理者都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大，忽視了工作職能的差異和工作內(nèi)容不同的客觀現(xiàn)實。

　　(3)評估結(jié)果用途單一

　　績效評估通過考核對員工的貢獻程度進行評價和價值分配，其主要目的是引導(dǎo)員工提升績效水平，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略的目標(biāo)�？冃Э荚u結(jié)果應(yīng)用于物質(zhì)激勵，只是績效評價結(jié)果應(yīng)用的一個方面，并不是績效評估的全部。在許多企業(yè)的人力資源部門僅僅是把評估結(jié)果當(dāng)作發(fā)放月度、年度績效獎金的依據(jù)，評估結(jié)果用途單一。