企業(yè)高層管理人員激勵方案的設(shè)計
管人員的激勵問題涉及到一個企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)的規(guī)模、企業(yè)的不同成長階段乃至整個經(jīng)濟體制和運行監(jiān)管體制。yjbys小編下面為你整理了關(guān)于企業(yè)高層管理人員激勵方案的設(shè)計，希望對你有所幫助。
影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析
影響高層管理人員行為動機的激勵因素是多方面的，但主要有報酬、控制權(quán)、聲譽、市場競爭等4類：
1.報酬因素。從人力資本角度說，報酬是人力資本投資的收益，是人力資本的價值;但從激勵角度來說，報酬是調(diào)動高層管理人員積極性、激勵約束其行為的一個重要因素，是其對企業(yè)貢獻的獎勵。
基于“多勞多得”的簡單邏輯，報酬是作為激勵因素來滿足高層管理人員的生存需要的，但雙因素理論認為基本的工資報酬不會激勵客體內(nèi)在的積極性。因此，對高層管理人員的報酬應(yīng)設(shè)計多元化的結(jié)構(gòu)，除了包括固定報酬滿足其生存需要外，還包括風(fēng)險收入部分，報酬因素就會隨著風(fēng)險收入的增多而逐漸增加激勵力量。
2.控制權(quán)因素。掌握經(jīng)營控制權(quán)可以滿足高層管理人員兩方面的需要，既滿足控制他人或感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負責(zé)地位的權(quán)力需要，又使得高層管理人員具有職位特權(quán)，享受職位消費，給高層管理人員帶來正規(guī)報酬激勵以外的物質(zhì)利益滿足。
有效的經(jīng)營者控制權(quán)因素的建立完全取決于科學(xué)的法人治理結(jié)構(gòu)的建立和有效運作。一般而言，科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)的標準應(yīng)該是：(1)能夠給高層管理人員以足夠的控制權(quán)自由經(jīng)營管理公司，發(fā)揮其職業(yè)經(jīng)營者的才能，給其創(chuàng)新活動留有足夠的空間。(2)保證高層管理人員從股東利益出發(fā)而非只顧個人利益使用這些經(jīng)營管理公司的控制權(quán)。這要求股東有足夠的信息去判斷他們的利益是否得到保證、期望是否正在得到實現(xiàn)，如果其利益得不到保證、期望難以實現(xiàn)，股東便有果斷行動的權(quán)力。(3)能夠使股東充分獨立于職業(yè)經(jīng)營者，保證股東自由買賣股票，給投資者以流動性的權(quán)力，充分發(fā)揮開放公司的關(guān)鍵性優(yōu)勢。
3.聲譽因素。在管理學(xué)看來，追求良好聲譽，是高層管理人員的成就發(fā)展需要，或歸于馬斯洛的尊重和自我實現(xiàn)的需要。如果承認馬斯洛的自我實現(xiàn)的需要是人類最高層次的需要，那么聲譽才是一種終極的激勵手段。
高層管理人員通過努力經(jīng)營，不僅僅是為了占有更多的剩余，還期望得到高度評價和尊重，期望有所作為和成就，期望通過企業(yè)的發(fā)展證實自己的經(jīng)營才能和價值，達到自我實現(xiàn)。雖然他們的高報酬在一定程度上代表了對其社會價值的衡量和認可，但高報酬所帶給高管人員的具有比他人更優(yōu)越地位的心理滿足，是不能替代良好聲譽所帶給他們對自我實現(xiàn)需要的滿足。
4.市場競爭因素。如果經(jīng)濟學(xué)認為剩余索取權(quán)是一種對經(jīng)營者行為的終極激勵手段，那么市場競爭機制就是一種對經(jīng)營者機會主義行為的終極約束，其前提為市場競爭是充分的。這不僅因為較為充分的競爭市場具有一定的信息披露機制，能緩解信息不對稱問題，更因為市場競爭的優(yōu)勝劣汰機制對經(jīng)營者的機會主義行為的懲罰是“致命”的，是控制權(quán)因素、聲譽因素發(fā)揮約束作用的前提。
激勵方案設(shè)計應(yīng)遵循的原則
從以上影響高層管理人員行為動機的激勵因素分析來看，無論具體的激勵方案如何制定，都應(yīng)遵循以下幾條基本原則：
1.必須體現(xiàn)多勞多得的.原則。高層管理人員的“勞”不同于一般人的“勞”，他們的“勞”是多方面的，既有體力勞動的“勞”，也有腦力勞動的“勞”;既有有形勞動的“勞”，也有無形勞動的“勞”;既有市場經(jīng)營的“勞”，也有日常管理的“勞”;既有按部就班的“勞”，又有創(chuàng)新性的“勞”。
2.必須體現(xiàn)未來原則。高層管理人員的激勵動力絕非一時的當期業(yè)績所能產(chǎn)生出來，高管人員一般更注重長遠的業(yè)績。因此，在確定激勵方案時，必須充分考慮企業(yè)未來5年、10年的長遠發(fā)展，并把高管人員的個人利益與企業(yè)的長遠利益發(fā)展直接掛起鉤來。如果不體現(xiàn)未來原則，高管人員激勵制度的作用就難以真正發(fā)揮。未來原則體現(xiàn)發(fā)展的無限性與收入的動態(tài)開放性，更為重要的是它具有某種不確定性。不確定性正是激勵的魅力所在。
3.必須體現(xiàn)收入層級的原則。收入層級包括兩層含義：一方面，是要拉開高層管理人員與一般員工收入的差距;另一方面，是要充分體現(xiàn)高管人員收入報酬每個層級的特性和差別，發(fā)揮每一個層級應(yīng)有的作用，充分調(diào)動他們的積極性。
高管人員收入報酬的層級依次可分為：
最低層級：基本工資――維持因素;
第二層級：獎金性薪金――調(diào)動因素;
第三層級：保障性薪金――保障因素;
第四層級：股票(包括干股)――刺激因素;
第五層級：期權(quán)――激勵因素;
4.必須體現(xiàn)市場化的原則。高層管理人員的激勵水平在一定時期、在市場化的影響下，有一個平均的數(shù)額，就像產(chǎn)業(yè)的平均利潤率一樣。如果激勵水平大大低于平均激勵率，激勵制度將失去作用;如果激勵水平大大高于平均激勵率，企業(yè)便會付出很多沒有必要的成本。另外，市場化原則還要注意利用市場規(guī)律來確定高管人員的報酬，可以開展薪資調(diào)查，選取市場化的參照系來確定本企業(yè)高管人員的激勵強度。
運用權(quán)變思想設(shè)計激勵方案的基本思路
(一)建立綜合激勵方案模型
1.激勵方案設(shè)計的三大目標函數(shù)。設(shè)計激勵方案時主要是設(shè)計總激勵水平、激勵手段選擇以及各類激勵手段的比例結(jié)構(gòu)三大目標�？偧钏降拇_切含意是達到某種業(yè)績水平時經(jīng)營者所獲得的總體物質(zhì)性收入。再考慮選擇哪些激勵手段，要做到短期激勵和長期激勵相結(jié)合，物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。最后要考慮激勵手段的最優(yōu)搭配，無非是用最少的成本達到最大的激勵效果。
2.激勵方案的變量選擇�？梢钥紤]從三個方面選擇變量：一是環(huán)境因素，包括行業(yè)性質(zhì)、行業(yè)競爭的激烈程度、市場環(huán)境的復(fù)雜度等。二是企業(yè)因素，包括企業(yè)規(guī)模、本企業(yè)在行業(yè)中所處的地位(產(chǎn)品定位、產(chǎn)品的市場占有率、品牌的知名度等)、企業(yè)生命周期、企業(yè)的盈利狀況等。三是個人因素，包括高層管理人員的學(xué)歷和經(jīng)歷、需求偏好等。
(二)通過變量分析確定參數(shù)
1.環(huán)境因素
(1)行業(yè)性質(zhì)。企業(yè)所處行業(yè)對高層管理人員激勵方案有很大影響。一般在鋼鐵、煙草等夕陽產(chǎn)業(yè)，高層管理人員激勵方案中偏重于現(xiàn)金激勵，即主要采用工資和獎金激勵，而在IT等朝陽產(chǎn)業(yè)偏重于股票或股票期權(quán)激勵。這是因為IT產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景看好，公司增長潛力巨大，風(fēng)險也更大，從公司角度講，授予期權(quán)更能激勵高管人員追求長期效益。而在鋼鐵、煙草等行業(yè)，由于企業(yè)業(yè)績增幅有限，高管人員從期權(quán)中所獲收益有限，故高管人員更偏愛現(xiàn)金激勵。我國對上市公司高層管理人員的調(diào)查發(fā)現(xiàn)存在明顯的行業(yè)差異，高科技行業(yè)高層管理人員的收入最高，其次為房地產(chǎn)業(yè)，收入最低的是造紙業(yè)以及交通運輸設(shè)備制造業(yè)。
(2)行業(yè)競爭的激烈程度。行業(yè)競爭越激烈，對優(yōu)秀的高層管理人員的總激勵水平就要求越高，對物質(zhì)激勵的比重也偏大，否則很可能造成高管人員的流失。
(3)市場環(huán)境的復(fù)雜度。企業(yè)所處的市場環(huán)境越復(fù)雜，對高層管理人員的判斷力、決斷力、戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)的實施能力等要求越高，市場上符合這種高素質(zhì)要求的高層經(jīng)營人才資源就越稀缺，因此，對企業(yè)的激勵方案設(shè)計的要求也越高。
2.企業(yè)因素
(1)企業(yè)規(guī)模。一般認為，企業(yè)規(guī)模越大，高層管理人員的報酬水平就越高。大公司由于其人員一般更多，資產(chǎn)規(guī)模更大，項目投資的金額可能更高，因此，高層管理人員面對的是更復(fù)雜的問題，決策的風(fēng)險更大，承擔(dān)的責(zé)任更多，所以應(yīng)支付更高水平的報酬。懷特從另一個角度分析認為，大公司股權(quán)更分散，因此協(xié)調(diào)成本更高，經(jīng)營者和所有者之間信息不對稱問題更嚴重;經(jīng)營者持有更低比例的股份(即絕對數(shù)更高而相對數(shù)更低)而降低了股權(quán)的相對激勵效果，對股利政策更難直接監(jiān)控，所以傾向于更大強度地激勵經(jīng)營者。
企業(yè)規(guī)模對高層管理人員的激勵方案的結(jié)構(gòu)也有影響。大公司一般更偏愛使用獎金和股票期權(quán)計劃，更喜歡諸如限制性股票計劃一類較復(fù)雜的激勵方案。
(2)企業(yè)在行業(yè)中所處的地位。如果企業(yè)在同行業(yè)中享有較高的知名度，產(chǎn)品定位屬于高端市場或者產(chǎn)品的市場占有率高，那么企業(yè)對高層管理人員的要求就更高，必須與企業(yè)的地位相稱，那么激勵的強度也必須與此相稱。
(3)企業(yè)生命周期。企業(yè)生命周期主要影響高層管理人員的報酬結(jié)構(gòu)。在投入期階段，主要偏重長期激勵，理由是：企業(yè)在投入期急需大量資金，無力支付高管人員的高額現(xiàn)金報酬，企業(yè)若步入成長期會有良好的收入，以此吸引和留住經(jīng)營人才。故投入期一般多偏愛股票或股票期權(quán)激勵。在成長期，企業(yè)有條件改善高管人員的工資和福利待遇，但成長期的企業(yè)仍有較強烈的投資需求，故長期激勵手段仍受偏愛。在成熟期，企業(yè)盈利能力很強，短期激勵手段，如年薪取代長期激勵成為主要激勵手段，而企業(yè)也更有條件改善高管人員的福利待遇，如工資、年風(fēng)險收入、福利待遇方面的重要性上升。而當企業(yè)處于衰退期時，股票或股票期權(quán)的吸引力大幅下降，而工資和福利、津貼等變得越來越重要。
(4)企業(yè)的盈利狀況。一般而言，企業(yè)盈利狀況越好，就越有條件和可能支付高管人員高額的現(xiàn)金報酬和優(yōu)厚的福利及津貼;而當企業(yè)盈利狀況不甚理想時，企業(yè)多偏愛使用風(fēng)險收入或股票和股票期權(quán)，這也說明了為什么網(wǎng)絡(luò)概念企業(yè)盡管大多數(shù)虧損，但仍能吸引很多優(yōu)秀人才的原因。
3.個人因素
(1)高層管理人員的學(xué)歷和經(jīng)歷。這是對高管人員個人素質(zhì)和過去業(yè)績和能力推定的重要的衡量指標。高管人員的學(xué)歷越高，經(jīng)歷越豐富，過去的成長歷程越快，那么其在目前的經(jīng)營管理上越可能取得較大的成就，其獲得較高水平報酬方案的可能性也越大。
(2)需求偏好。高層管理人員作為個體，各自的需求偏好不同，有的看中金錢，有的偏愛權(quán)力，有的喜歡作為大公司經(jīng)營者的榮耀，有的孜孜不倦地追求事業(yè)上的成功等，因此，其激勵方案也應(yīng)相應(yīng)在激勵方法和激勵強度上有所不同。
(三)選擇激勵手段。著名經(jīng)濟學(xué)家吳敬璉教授早在1999年4月28日到PTIC(中國郵電工業(yè)總公司)總部調(diào)研時，就專門提出了對經(jīng)理人員應(yīng)當有足夠的激勵。他提出，為了確保經(jīng)理人員為實現(xiàn)股東的目標而努力，不僅要對經(jīng)理人員進行嚴格的監(jiān)督，還應(yīng)當對他們有足夠的激勵。對經(jīng)理人員的激勵可以通過升級、在職消費、獎金、有補貼地售股和給予股票期權(quán)等方式進行。這些激勵手段各有優(yōu)劣，可以綜合地加以利用。總的來說，在激勵手段的選擇上應(yīng)注意兩個結(jié)合：
1.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。過去我國對高層管理人員偏重精神激勵而忽視物質(zhì)激勵，而近年來或許是矯枉過正，對高管人員的激勵又出現(xiàn)了偏重物質(zhì)激勵而忽視精神激勵的傾向。而實際上，據(jù)中國企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)的調(diào)查，將“為員工利益”、“實現(xiàn)自我價值”、“在困難中磨練提高自我”、“為社會作貢獻”作為職業(yè)選擇4大目標的高層管理人員，比重分別占到76%、75.4%、54.6%和41%，而將“追求更多收入”作為職業(yè)目標的高層管理人員比重僅為10.8%。由此可見，選擇激勵手段時，要把物質(zhì)激勵和精神激勵有機結(jié)合，把外在性激勵和內(nèi)在性激勵有機結(jié)合。
2.短期激勵與長期激勵相結(jié)合。企業(yè)承包責(zé)任制應(yīng)該視為對經(jīng)營者激勵機制改革的嘗試，但其突出的不足是企業(yè)經(jīng)營者行為短期化，拼設(shè)備、拼資產(chǎn)、不愿在技術(shù)改造、產(chǎn)品開發(fā)和人才培養(yǎng)上投入，結(jié)果使企業(yè)普遍缺乏發(fā)展后勁。事實上，高層管理人員的決策特別是重大決策對企業(yè)的影響時間較長，有些決策的效果要在若干年后才能體現(xiàn)出來，高層管理人員在內(nèi)部管理上的投入也需要時間才能體現(xiàn)出來。從高層管理人員工作的這個特點看，對高管人員的長期激勵不可忽視。
當然，我們也不能忽視對高管人員短期激勵措施。激勵若長期不能兌現(xiàn)，會嚴重影響高管人員現(xiàn)時工作的積極性。因此，為了企業(yè)長期的發(fā)展，選擇激勵手段時，應(yīng)考慮把長期激勵和短期激勵有機結(jié)合。
(四)制定具體方案。在各項因素分析的基礎(chǔ)上，應(yīng)提出多種激勵方案。通過分析比較每種方案的優(yōu)劣，選擇一個最適合企業(yè)實際和個人實際的方案，努力謀求激勵成本最低、激勵效果最佳，并在方案實施的過程中，根據(jù)具體執(zhí)行情況繼續(xù)運用權(quán)變思想加以調(diào)整，使方案不斷完善。
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