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企業(yè)供應(yīng)鏈管理問題分析
供應(yīng)鏈應(yīng)該是像網(wǎng)絡(luò)一樣聯(lián)系在一起的合作伙伴的聯(lián)合體。個(gè)體企業(yè)不再是以單獨(dú)的形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而是以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的形式進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。供應(yīng)鏈管理對(duì)我們的企業(yè)帶來(lái)了什么樣的影響和問題呢？我們一起來(lái)看看!
1 供應(yīng)鏈管理給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的影響
從以上分析可以看出，供應(yīng)鏈管理是一種全新的管理模式，它從根本上改變了傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀念。
(1)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，建立起新型的客戶關(guān)系。
信息技術(shù)使供應(yīng)鏈管理者通過與它的顧客和供應(yīng)商之間的信息流和知識(shí)流，建立起新型的客戶關(guān)系。它使企業(yè)意識(shí)到不能僅僅只依靠自己的資源來(lái)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高經(jīng)營(yíng)效率，而要通過與供應(yīng)鏈參與各方建立共同利益的合作伙伴關(guān)系，消除企業(yè)間的.隔閡，進(jìn)行跨部門、跨職能和跨企業(yè)的合作，追求雙方的利益，發(fā)展企業(yè)同供應(yīng)商與客戶之間穩(wěn)定的、良好的、共存共榮的互助合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。
(2)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式。
長(zhǎng)期以來(lái)，企業(yè)是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)制定生產(chǎn)計(jì)劃、組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，市場(chǎng)預(yù)測(cè)結(jié)果與實(shí)際需求往往不一致，風(fēng)險(xiǎn)較大，容易造成產(chǎn)品的積壓與浪費(fèi)。而在供應(yīng)鏈管理中，企業(yè)是按照客戶實(shí)際需求來(lái)組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的，它使企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)真正建立在消費(fèi)者的實(shí)際需求基礎(chǔ)之上。
(3)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的庫(kù)存觀，提出了全新的庫(kù)存觀。
在傳統(tǒng)的“先生產(chǎn)，后推銷”的影響下，庫(kù)存是把企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各環(huán)節(jié)連接起來(lái)的潤(rùn)滑劑，生產(chǎn)企業(yè)和銷售企業(yè)都必須保有一定量的庫(kù)存(即安全庫(kù)存)。傳統(tǒng)的交易習(xí)慣導(dǎo)致的不必要的過多庫(kù)存，給企業(yè)增加了成本，企業(yè)與客戶之間只是實(shí)現(xiàn)了庫(kù)存的轉(zhuǎn)移，而整個(gè)社會(huì)的庫(kù)存總量并未減少，這些成本最終將加到銷售價(jià)格上，降低了顧客的滿意度。而供應(yīng)鏈管理使參與各方結(jié)成了戰(zhàn)略同盟，它們之間不僅進(jìn)行信息交換與共享，通過QR(快速反應(yīng))和ECR(有效客戶反應(yīng))進(jìn)行庫(kù)存管理，使得供應(yīng)鏈的庫(kù)存總量大幅降低，減少了資金占用和庫(kù)存維持成本，還避免了缺貨現(xiàn)象的發(fā)生。庫(kù)存是供應(yīng)鏈管理的平衡機(jī)制。
現(xiàn)在有許多零售企業(yè)如沃爾瑪實(shí)施供應(yīng)商管理庫(kù)存(VMI)。供應(yīng)商時(shí)刻監(jiān)視其客戶(這里是指零售企業(yè))的庫(kù)存，當(dāng)庫(kù)存下降到一定水平的時(shí)候，供應(yīng)商會(huì)自動(dòng)對(duì)其進(jìn)行補(bǔ)倉(cāng)。零售企業(yè)也會(huì)及時(shí)提供銷售數(shù)據(jù)給供應(yīng)商，為供應(yīng)商決定補(bǔ)倉(cāng)數(shù)量提供決策依據(jù)。而零售企業(yè)本身則從繁重的庫(kù)存管理業(yè)務(wù)中解放出來(lái)，從而可以用更多的精力研究客戶需求，開發(fā)更多適銷對(duì)路的商品，為客戶提供更好的服務(wù)。
(4)供應(yīng)鏈管理改變了傳統(tǒng)的事務(wù)作業(yè)方式，實(shí)現(xiàn)了事務(wù)作業(yè)的無(wú)紙化和自動(dòng)化。
供應(yīng)鏈管理摒棄了傳統(tǒng)的作業(yè)方式，通過應(yīng)用現(xiàn)代信息技術(shù)，如商品條形碼技術(shù)、物流條形碼技術(shù)(SCM)、電子定貨系統(tǒng)(EOS)、POS數(shù)據(jù)讀起系統(tǒng)、預(yù)先發(fā)貨清單(ASN)、電子支付系統(tǒng)(EFT)等，提高了事務(wù)處理的準(zhǔn)確性和速度，減少了人員，簡(jiǎn)化了作業(yè)過程，提高了效率。
2 我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理中遇到的問題
(1)產(chǎn)品不規(guī)范。
在實(shí)施供應(yīng)鏈管理的過程中，目的之是就是使用規(guī)范化的管理手段，有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)行為，整合資源，形成整體優(yōu)勢(shì)，而產(chǎn)品的原材料至產(chǎn)成品到最終消費(fèi)品必然采用標(biāo)準(zhǔn)化形式則成為供應(yīng)鏈管理的必要條件。目前我國(guó)企業(yè)生產(chǎn)制造的產(chǎn)品缺乏規(guī)范性、標(biāo)準(zhǔn)化程度低已成為一個(gè)不容忽視的問題，其中尤其以飲食等行業(yè)為甚。
(2)各企業(yè)間未形成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。
供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立，也成為我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的一大障礙，在以往低層次的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，企業(yè)間形成一種你死我活，兩敗俱傷的企業(yè)關(guān)系。
(3)信息滯后。
建設(shè)物質(zhì)技術(shù)設(shè)施，是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的硬件保證。已有的信息反饋系統(tǒng)不外乎一些財(cái)務(wù)、統(tǒng)計(jì)報(bào)表及指標(biāo)，且偏重于事后分析，反饋不及時(shí)，致使決策失誤增多。
(4)管理不規(guī)范化。
各實(shí)體企業(yè)在內(nèi)部實(shí)行畫地為牢的管理模式，企業(yè)內(nèi)部各車間、班組條塊分割嚴(yán)重，利益趨動(dòng)的`短視化行為明顯，難以形成強(qiáng)勁的核心競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)之間亦無(wú)法形成統(tǒng)一的宏觀調(diào)控系統(tǒng)。管理機(jī)構(gòu)龐大重疊，效率低下，沒有明確的績(jī)效評(píng)估體系。
3 供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題
(1)從整體上把握工作流程的重新設(shè)計(jì)。
過去企業(yè)在進(jìn)行組織變革的過程中，往往把注意力放在提高某個(gè)瓶頸環(huán)節(jié)的效率上，很少?gòu)恼w上考慮整個(gè)流程是否合理。BPR(業(yè)務(wù)流程重組)則不同，它一切從“零”開始，從企業(yè)整體來(lái)考慮流程的再設(shè)計(jì)。因此，以BPR為指導(dǎo)的企業(yè)組織變革設(shè)計(jì)策略強(qiáng)調(diào)首先在人們頭腦中樹立起對(duì)整體流程重新設(shè)計(jì)的概念。供應(yīng)鏈管理理念的核心是將資源配置從一個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到多個(gè)企業(yè)，因此，在這種環(huán)境下的工作流程設(shè)計(jì)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的部門重組，而且要把流程的工作特征考慮到相關(guān)企業(yè)中去。
(2)確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的項(xiàng)目。
企業(yè)中有各種各樣的作業(yè)流程，結(jié)構(gòu)十分復(fù)雜。全面鋪開勢(shì)必分散力量，難以取得成功。應(yīng)該首先選擇一些關(guān)鍵性的作業(yè)流程作為實(shí)施BPR的項(xiàng)目，以關(guān)鍵流程帶動(dòng)一般流程的重構(gòu)。
(3)分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程。
分析現(xiàn)行作業(yè)流程是為了找出存在的問題，以免在將來(lái)的流程中重新出現(xiàn);評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程是為了對(duì)將來(lái)的改進(jìn)找到一個(gè)“比較”的基準(zhǔn)。例如，如果目標(biāo)是縮短生產(chǎn)周期和降低成本，就要測(cè)出現(xiàn)行作業(yè)流程下生產(chǎn)周期和成本的準(zhǔn)確值，作為將來(lái)評(píng)價(jià)供應(yīng)鏈管理模式實(shí)施后在這兩個(gè)目標(biāo)上取得績(jī)效的基準(zhǔn)。
(4)選擇合適的信息技術(shù)手段。
現(xiàn)行的'作業(yè)流程都是在傳統(tǒng)管理模式下設(shè)計(jì)出來(lái)的，因而企業(yè)在工作流程上并沒有與供應(yīng)鏈管理及其信息支持體系有多大的關(guān)系�，F(xiàn)在，在引入信息技術(shù)時(shí)，首先要明確定義企業(yè)職能部門和作業(yè)流程的實(shí)體，明確企業(yè)在供應(yīng)鏈管理模式下運(yùn)作的要求，然后再選擇計(jì)算機(jī)系統(tǒng)和管理軟件的開發(fā)環(huán)境。BPR強(qiáng)調(diào)在作業(yè)流程設(shè)計(jì)的初始階段就考慮信息技術(shù)的作用，根據(jù)信息技術(shù)的能力確定新的作業(yè)流程。因此信息技術(shù)不僅是供應(yīng)鏈管理的支持系統(tǒng)，而且還影響著新流程的構(gòu)成。當(dāng)前許多人都認(rèn)為電子商務(wù)是21世紀(jì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的一個(gè)理想信息平臺(tái)，因此在對(duì)供應(yīng)鏈管理企業(yè)流程的重新設(shè)計(jì)時(shí)也要考慮這一問題。
(5) 設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)。
在對(duì)作業(yè)流程進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)輔助軟件工具建立原型系統(tǒng)。這里所說的原型系統(tǒng)既包括軟件系統(tǒng)，也包括組織系統(tǒng)。軟件原型系統(tǒng)是指為支持新作業(yè)流程而開發(fā)的軟件;組織原型系統(tǒng)是指為了使新作業(yè)流程正常運(yùn)作而重新組織起來(lái)的人員和崗位。經(jīng)過一段時(shí)間的運(yùn)作，會(huì)發(fā)現(xiàn)新流程中存在的問題，會(huì)獲得對(duì)新流程應(yīng)有的認(rèn)識(shí)和技術(shù)。企業(yè)便可以此為基礎(chǔ)，建立更好、更完善的作業(yè)流程，為實(shí)施供應(yīng)鏈管理模式打下基礎(chǔ)。
(6)取得合作伙伴的支持和配合。
供應(yīng)鏈管理下的企業(yè)業(yè)務(wù)重構(gòu)不同于單個(gè)企業(yè)內(nèi)部的流程重構(gòu)。企業(yè)除了要對(duì)其內(nèi)部流程改造外，還必須改造與合作伙伴共同進(jìn)行的業(yè)務(wù)，如與供應(yīng)商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系、與分銷商企業(yè)的業(yè)務(wù)聯(lián)系等。因此，在理想的情況下，供應(yīng)鏈管理業(yè)務(wù)流程重構(gòu)應(yīng)該從整個(gè)系統(tǒng)出發(fā)，所有節(jié)點(diǎn)企業(yè)同步進(jìn)行重構(gòu)。退一步說，由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別，允許有個(gè)先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到它們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)性就難以保證。
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