2017年管理咨詢師案例分析考題
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一、管理咨詢師案例分析題
4月28日，華為在德國、法國和匈牙利對中興通訊提起侵犯專利權和商標權訴訟。翌日，中興通訊在中國對華為提起反訴，一場“中華大戰(zhàn)”甚囂塵上。此前，愛立信在英國、意大利和德國對中興通訊提起GSM手機及系統(tǒng)的相關專利訴訟。中興通訊則在國內(nèi)反訴愛立信核心網(wǎng)、GSM和第四代移動通信系統(tǒng)相關的多項專利。
相繼被兩個通信巨頭告上了法庭，這其實對中興通訊來說并非壞事。華為也曾深受各種專利糾紛困擾，那時中興則無此憂。因為華為更早“成年”―成為國際通信設備提供商了，而中興還差那么一點點火候。中興通訊去年PCT專利申請量全球排名第二，2011年第一季度攀升至全球第一。華為現(xiàn)在把中興送上被告席，是贈給中興的一份“成年禮”。它告訴中興，“成年”之后該承擔相應的責任了。
競合“友商”
在通信領域，發(fā)生知識產(chǎn)權糾葛很正常;官司更多的是一種“權益主張”手段。2010年僅發(fā)生在通信行業(yè)的專利訴訟就達到數(shù)百起，其中蘋果公司46起，摩托羅拉44起，三星32起，諾基亞27起。在一個復雜的通信系統(tǒng)中，如WCDMA、TD-SCDMA、TD-LTE，多家企業(yè)都擁有核心專利。這意味著，每一家廠商都不可能壟斷某一領域的知識產(chǎn)權。2010年，華為為了獲得專利許可花費了2.2億美元。因此，“友商”成為行業(yè)共識，不論官司打不打，競爭與合作都會共存。通過談判和法律程序主張自己的權益是常規(guī)做法;談判不成則到法庭上告或找第三方仲裁，都是要重新明確各方利益邊界。在漫長的官司過程中，雙方又坐下來談判，并且達成協(xié)議的例子并非少數(shù)。
轉型“藍海”
通信設備市場近幾年面臨的滯漲局面，顯示出整個行業(yè)進入了發(fā)展周期中的“飽和”階段。此時，很難在不改變現(xiàn)有市場格局的基礎上，容忍某個企業(yè)“高速超車”。專利訴訟則已成為企業(yè)全球化布局、全球化競爭不可避免的一個重要環(huán)節(jié)。
對于通信設備制造商來說，通過包括知識產(chǎn)權訴訟在內(nèi)的手段守住現(xiàn)有的通信設備市場固然重要，但由于市場飽和、競爭加劇，毛利率下降不可避免。一個通信設備商要想持續(xù)高速增長，不可能僅依靠擊垮對手。產(chǎn)業(yè)轉型勢在必然，從設備提供商向服務提供商轉變，甚至進軍更為廣闊的互聯(lián)網(wǎng)市場。三網(wǎng)融合推進不同類型業(yè)務整合，3G發(fā)牌推動移動互聯(lián)網(wǎng)普及。這對設備商來說，既是一個挑戰(zhàn)，更是一個難得的轉型機遇。如能借助原有的競爭優(yōu)勢尋找到適合的市場空間，就可能從 “紅海”步入 “藍海”。
二、管理咨詢師案例分析題
手忙腳亂的人力資源經(jīng)理
1.背景：
D集團在短短5年之內(nèi)由一家手工作坊發(fā)展成為國內(nèi)著名的食品制造商，企業(yè)最初從來不定什么計劃，缺人了，就現(xiàn)去人才市場招聘。企業(yè)日益正規(guī)后，開始每年年初定計劃：收入多少，利潤多少，產(chǎn)量多少，員工定編人數(shù)多少等等，人數(shù)少的可以新招聘，人數(shù)超編的就要求減人，一般在年初招聘新員工。可是，因為一年中不時的有人升職、有人平調(diào)、有人降職、有人辭職，年初又有編制限制不能多招，而且人力資源部也不知道應當多招多少人或者招什么樣的人，結果人力資源經(jīng)理一年到頭的往人才市場跑。
2.問題：
近來由于3名高級技術工人退休，2名跳槽，生產(chǎn)線立即癱瘓，集團總經(jīng)理召開緊急會議，命令人力資源經(jīng)理3天之內(nèi)招到合適的人員頂替空缺，恢復生產(chǎn)。人力資源經(jīng)理兩個晚上沒睡覺，頻繁奔走于全國各地人才市場和面試現(xiàn)場之間，最后勉強招到2名已經(jīng)退休的高級技術工人，使生產(chǎn)線重新開始了運轉。人力資源經(jīng)理剛剛喘口氣，地區(qū)經(jīng)理又打電話給他說自己的公司已經(jīng)超編了，不能接收前幾天分過去的5名大學生，人力資源經(jīng)理不由怒氣沖沖地說：“是你自己說缺人，我才招來的，現(xiàn)在你又不要了!”地區(qū)經(jīng)理說：“是啊，我兩個月前缺人，你現(xiàn)在才給我，現(xiàn)在早就不缺了。”人力資源經(jīng)理分辯道：“招人也是需要時間的，我又不是孫悟空，你一說缺人，我就變出一個給你?”……
3.分析：
很多企業(yè)都出現(xiàn)過這種情況，以前沒覺得缺人是什么大事情，什么時候缺人了，什么時候再去招聘，雖然招來的人不是十分滿意，但對企業(yè)的`發(fā)展也沒什么大的影響，所以從來沒把時間和金錢花在這上面。即使是在企業(yè)規(guī)模日益擴大以后，也只是每年年初做人力資源定編計劃，而對于人力資源戰(zhàn)略性儲備或者人員培養(yǎng)都沒有給以足夠的重視，認為中國人多的是，不可能缺人。造成這種現(xiàn)象的原因是：中國市場在20世紀90年代以前處于機會主義時期，企業(yè)的成功往往不需要戰(zhàn)略，抓機會、抓資源、搶速度、快節(jié)奏成為中國企業(yè)的制勝之道。中國企業(yè)的這種戰(zhàn)略無意識狀態(tài)，使它不需要對組織的人力資源進行長遠的規(guī)劃，即使有戰(zhàn)略，競爭戰(zhàn)略的模糊性和易變性也使規(guī)劃無從進行。因此企業(yè)并不需要人力資源規(guī)劃。
4.結論：
隨著市場的日益規(guī)范，企業(yè)的日益壯大，企業(yè)出現(xiàn)了發(fā)展的瓶頸――缺少人才，想要進一步發(fā)展壯大、要長治久安必須依靠源源不斷的人才。但是，很多企業(yè)僅限于缺人，卻不知道為什么缺人，以及如何解決這一問題。
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