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房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用方法
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，充分利用好全面預(yù)算管理的各種優(yōu)勢(shì)，提高自身的預(yù)算管理水平，這樣才能實(shí)現(xiàn)房地產(chǎn)企業(yè)自身的價(jià)值并且提高經(jīng)濟(jì)利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。那么，下面是小編為大家整理的房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理應(yīng)用方法，歡迎大家閱讀瀏覽。
一、 全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)概述
1.全面預(yù)算管理的簡(jiǎn)析
全面預(yù)算管理是指企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，對(duì)未來的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和相應(yīng)財(cái)務(wù)結(jié)果進(jìn)行充分、全面的預(yù)測(cè)和籌劃，通過預(yù)算編制、成本控制、激勵(lì)約束等多種方式實(shí)現(xiàn)自身利潤(rùn)最大化的新型管理方法。同時(shí)，要通過對(duì)執(zhí)行過程的監(jiān)控，將實(shí)際完成情況與預(yù)算目標(biāo)不斷對(duì)照和分析，從而及時(shí)指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的改善和調(diào)整，以幫助管理者更加有效地管理企業(yè)和最大程度地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，全面預(yù)算管理是一種全員、全方位、全過程的預(yù)算管理。
2.房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的優(yōu)勢(shì)
(1)有效推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)
基于房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)周期長(zhǎng)、資金投入量大、投資回收周期長(zhǎng)等經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)， 全面預(yù)算管理可以以每一個(gè)項(xiàng)目為單位，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃進(jìn)行分解，使得各個(gè)時(shí)段的目標(biāo)更加明確和具體，便于執(zhí)行，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)更容易落實(shí)。
(2)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)資源的合理配置
實(shí)行全面預(yù)算管理可以對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的資源進(jìn)行合理規(guī)劃，提高資源使用效率，降低資源短缺風(fēng)險(xiǎn)。全面預(yù)算管理可以幫助企業(yè)規(guī)劃未來的發(fā)展，比如需要投入多少資源，分別投入到哪些項(xiàng)目，什么時(shí)間投入;以及在有限的資源條件下，通過比較分析，將資源投向能夠帶來較大效益的項(xiàng)目;科學(xué)預(yù)計(jì)企業(yè)在各經(jīng)營(yíng)期間提供的現(xiàn)金流量;預(yù)計(jì)某一段時(shí)間內(nèi)企業(yè)整體及項(xiàng)目個(gè)體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，基于這一風(fēng)險(xiǎn)判斷對(duì)外融資額。
(3)促進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展
近些年國(guó)家對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)的調(diào)控加入了更多的環(huán)保理念，全面預(yù)算管理呼應(yīng)了環(huán)保理念，有利于企業(yè)進(jìn)行合理的管理和控制，更加關(guān)注節(jié)能環(huán)保，節(jié)約各部分的能源和資源，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
(4)提高房地產(chǎn)企業(yè)的內(nèi)部控制水平
財(cái)政部等五部委聯(lián)合發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》明確提出要企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理制度，要增強(qiáng)全面預(yù)算管理的約束力，這使得企業(yè)預(yù)算的編制和審定更加規(guī)范化，優(yōu)化了企業(yè)的內(nèi)控環(huán)境，提高了內(nèi)控水平。
二、房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理中存在的問題
1.對(duì)全面預(yù)算管理缺乏足夠認(rèn)識(shí)
目前大多房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)于全面預(yù)算管理缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，高層對(duì)企業(yè)未來的規(guī)劃相對(duì)粗放，中層不能及時(shí)響應(yīng)預(yù)算管理需求，對(duì)預(yù)算管理控制被動(dòng)，基層預(yù)算管理需求落實(shí)困難，這就造成房地產(chǎn)企業(yè)管理層不能及時(shí)、準(zhǔn)確、全面掌握現(xiàn)狀，對(duì)資源配置的規(guī)劃相對(duì)粗放，戰(zhàn)略目標(biāo)難以落實(shí)到各個(gè)項(xiàng)目及業(yè)務(wù)。
2.企業(yè)各部門間缺少協(xié)同配合，財(cái)務(wù)部門壟斷預(yù)算管理工作
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)的全面預(yù)算管理工作都是由財(cái)務(wù)部門代行，業(yè)務(wù)部門的參與性不高，預(yù)算管理工作成了財(cái)務(wù)部門閉門造車的數(shù)字游戲，全面預(yù)算管理不能有效發(fā)揮其管控作用，成為財(cái)務(wù)部門紙上談兵的財(cái)務(wù)預(yù)算。
3.缺乏科學(xué)的預(yù)算編制方法
目前不少房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算編制是生搬硬套其他行業(yè)或其他企業(yè)的預(yù)算編制方法，預(yù)算依據(jù)不足，預(yù)算模型邏輯性不強(qiáng)，缺乏預(yù)算政策指導(dǎo)，不能涵蓋自身企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源等方面，不能對(duì)本企業(yè)的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合。
4.未能建立有效的預(yù)算執(zhí)行控制體系
目前大部分房地產(chǎn)企業(yè)未能構(gòu)建預(yù)算控制平臺(tái)，沒有采用專門的預(yù)算控制軟件，不能建立事前審批與預(yù)警機(jī)制、加強(qiáng)事中實(shí)時(shí)監(jiān)控、完善事后考核評(píng)價(jià)、形成全方位的預(yù)算執(zhí)行與控制體系，不能使預(yù)算管理成為組織、協(xié)調(diào)各項(xiàng)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的依據(jù)
5.預(yù)算考核不被重視
目前多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理屬于粗放型，預(yù)算考核流于形式，預(yù)算考核指標(biāo)在企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)中所占的權(quán)重過低，甚至沒有權(quán)重設(shè)置，預(yù)算指標(biāo)考核結(jié)果未與組織或個(gè)人的業(yè)績(jī)明確掛鉤，考核的導(dǎo)向作用被嚴(yán)重弱化，不利于年度預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
三、 房地產(chǎn)企業(yè)如何運(yùn)用全面預(yù)算管理
1.提高企業(yè)全體員工的重視程度
房地產(chǎn)企業(yè)如果想切實(shí)提高自身的預(yù)算水平，就必須強(qiáng)化高層對(duì)全面預(yù)算管理的認(rèn)識(shí)程度，通過預(yù)算管理手段、方法、工具將預(yù)算目標(biāo)落實(shí)到各部門和各崗位，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人，真正做到全員參與，保證全面預(yù)算管理工作的有效性。
2.為全面預(yù)算管理提供良好的軟硬件環(huán)境
良好的軟硬件環(huán)境是全面預(yù)算管理有效施行的保障，包括有效的預(yù)算管理制度，良好的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，專業(yè)化的預(yù)算管理人員等。首先，企業(yè)進(jìn)行全面預(yù)算管理要有一個(gè)科學(xué)的指導(dǎo)方針，結(jié)合企業(yè)自身的戰(zhàn)略計(jì)劃、發(fā)展?fàn)顩r以及業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定完善的預(yù)算管理制度;其次，企業(yè)應(yīng)該成立專門負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)，包括全面預(yù)算管理委員會(huì)、全面預(yù)算管理辦公室、全面預(yù)算管理責(zé)任中心、全面預(yù)算管理執(zhí)行部門，針對(duì)全面預(yù)算進(jìn)行溝通和交流;最后，應(yīng)該打造一支專業(yè)化的預(yù)算管理隊(duì)伍，明確各個(gè)崗位的工作職責(zé)、工作要點(diǎn)和工作流程，保持預(yù)算管理的高效運(yùn)行。
3.構(gòu)建適合房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的預(yù)算編制體系
首先，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)行業(yè)政策環(huán)境、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等各種外部因素的變化，結(jié)合自身內(nèi)部資源條件、競(jìng)爭(zhēng)能力等綜合優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，制定企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)規(guī)劃目標(biāo)，構(gòu)建長(zhǎng)短期銜接的預(yù)算編制體系，包括建立項(xiàng)目全生命周期預(yù)算、長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算、年度預(yù)算、月度現(xiàn)金流預(yù)算模型，強(qiáng)化不同階段預(yù)算的銜接，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期預(yù)算銜接戰(zhàn)略規(guī)劃、長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算銜接項(xiàng)目全生命周期預(yù)算、年度預(yù)算銜接長(zhǎng)期滾動(dòng)預(yù)算、月度現(xiàn)金流預(yù)算銜接年度現(xiàn)金流預(yù)算，通過不同階段預(yù)算的銜接充分落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。
其次，房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的資源、業(yè)務(wù)、資金、人才、信息進(jìn)行高度整合，構(gòu)建以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)的年度預(yù)算編制體系，具體包括經(jīng)營(yíng)預(yù)算、IT設(shè)備及軟件購(gòu)置預(yù)算、融資預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、人力資源預(yù)算等內(nèi)容。經(jīng)營(yíng)預(yù)算是各預(yù)算責(zé)任單位對(duì)預(yù)算期內(nèi)日常發(fā)生的各項(xiàng)基本經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的預(yù)算，主要包括：新開工面積預(yù)算、竣工面積預(yù)算、新增土地面積預(yù)算、年末土地儲(chǔ)備預(yù)算、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃預(yù)算、銷售收入預(yù)算、銷售回款預(yù)算、土地成本付款預(yù)算、建安成本付款預(yù)算、庫(kù)存預(yù)算、營(yíng)銷費(fèi)用預(yù)算、行政費(fèi)用預(yù)算、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算、營(yíng)業(yè)外收支預(yù)算、其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算等。
4.建立健全行之有效的預(yù)算控制體系
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)當(dāng)以公司的 “授權(quán)制度”及“報(bào)批程序”為基礎(chǔ)，以資金收支為主線，變事后控制為事前預(yù)算、事中控制和事后控制相結(jié)合，建立分級(jí)控制、歸口管理的預(yù)算控制策略。將建安成本費(fèi)用、銷售收入及回款、投融資收付款、項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃確定為預(yù)算控制的重點(diǎn)。遵循“誰使用、誰承擔(dān)，誰管理、誰控制”的原則，充分發(fā)揮“歸口管理部門”在預(yù)算管控中的作用。在預(yù)算控制體系中，分別對(duì)收入回款類、費(fèi)用成本類預(yù)算事項(xiàng)事先設(shè)置“預(yù)警線”，當(dāng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)或事項(xiàng)的“實(shí)際”接近或達(dá)到“預(yù)警線”，發(fā)出預(yù)警信息，以提醒、警示業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人、預(yù)算管理人員、財(cái)務(wù)人員等予以關(guān)注。
5.將預(yù)算考核納入企業(yè)績(jī)效考核范疇
房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)以年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定的關(guān)鍵指標(biāo)作為預(yù)算考核的主要指標(biāo)，將綜合指標(biāo)逐層分解，每個(gè)指標(biāo)設(shè)定一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)分值，賦予該指標(biāo)在整個(gè)考核指標(biāo)體系中的權(quán)重。人力資源部門需將全面預(yù)算的考核內(nèi)容納入企業(yè)績(jī)效考核范疇，按照預(yù)算完成情況考核評(píng)價(jià)各預(yù)算責(zé)任主體的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，做到賞罰分明、及時(shí)兌現(xiàn)。
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