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到底什么是家電企業(yè)的核心競爭力
近年來，我國家電行業(yè)的發(fā)展可謂悲喜交加，身在其中的企業(yè)既經(jīng)歷了成長初期快速發(fā)展的快感，也面臨著供大于求矛盾下的市場惡戰(zhàn)利潤不斷下滑傷痛。無論是海爾、TCL等已初步實施全球化的國內(nèi)家電巨頭，還是長虹、科龍遭遇發(fā)展挫折的探路者，或是美的、格蘭仕、志高為代表的一批新勢力，或者數(shù)不勝數(shù)的不知名中小企業(yè)。他們都在問自己一個問題：到底什么才是家電企業(yè)的核心競爭力?
對于目前國內(nèi)諸多的家電企業(yè)而言，又應該通過什么方式使他們擺脫長期以來低效率、低水平的競爭?除了建立核心技術創(chuàng)新體系，難道我國家電企業(yè)就沒有別的方法了?外資企業(yè)的那套模式和經(jīng)驗是否適合我們?短期內(nèi)我們又應該如何避免立于不敗之地?這些問題構成了我國家電企業(yè)多年來在發(fā)展中不斷要面臨的一道道坎。
家電企業(yè)有喜有憂
近年來，在我國市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展大潮中，家電行業(yè)的發(fā)展與增長也隨之水漲船高：一方面行業(yè)整體競爭力不斷提升。產(chǎn)能呈現(xiàn)大規(guī)�；l(fā)展，上千萬套的生產(chǎn)基地層出不窮;產(chǎn)業(yè)鏈不斷完善，珠三角、長三角、環(huán)渤海灣三大產(chǎn)業(yè)基地不斷發(fā)力，武漢、蕪湖等新興產(chǎn)業(yè)基地正在崛起;企業(yè)競爭日趨成熟，價格惡戰(zhàn)趨緩，品牌、服務、產(chǎn)品、技術等諸多因素輪番上陣，短期內(nèi)中國迅速成長為全球家電業(yè)的制造中心。另一方面，國內(nèi)涌現(xiàn)出來了一大批具備國際競爭力的家電巨頭，包括海爾、TCL、海信、格力、春蘭等企業(yè)除了在國內(nèi)市場樹立了較強有力的競爭優(yōu)勢，還積極拓展海外市場，分別在歐美等地開拓銷售網(wǎng)絡，并建立生產(chǎn)制造工廠，實現(xiàn)了“走出去”發(fā)展。
就在我們?yōu)閲鴥?nèi)家電企業(yè)在短短二十年的時間內(nèi)獲得了迅猛發(fā)展而欣喜的同時，一些存在于行業(yè)內(nèi)部的問題開始頻頻出現(xiàn)：盲目擴張規(guī)�；Φ亟◤S造成產(chǎn)能過剩，一些家電領域的產(chǎn)能足以支撐全球的需求量，但市場范圍卻囤于國內(nèi)，最突出的就是空調(diào)和彩電;產(chǎn)能過剩后造成企業(yè)間的惡性競爭，價格戰(zhàn)火持續(xù)不斷，企業(yè)利潤持續(xù)走低、企業(yè)競爭力薄弱。通過近年來部分上市家電企業(yè)的年報，我們清晰地看到企業(yè)利潤呈持續(xù)下滑的趨勢，這種走勢令人吃驚;市場環(huán)境不成熟，相關的法規(guī)和準則的缺失，企業(yè)的市場競爭行為得不到正確引導和有力約束，發(fā)展一度步入死胡同。
此時，人們找到病根并開出了藥方：企業(yè)核心競爭力缺乏，要加強技術創(chuàng)新體系建設。特別是一些家電企業(yè)要迅速掌握并擁有產(chǎn)品的技術創(chuàng)新能力，引領國內(nèi)以至全球家電產(chǎn)品的發(fā)展方向。
但問題隨后出現(xiàn)。我國家電企業(yè)的核心競爭力到底體現(xiàn)在哪些方面?又應該如何在短期內(nèi)迅速實現(xiàn)對技術創(chuàng)新能力的有效突圍?筆者認為，在目前的市場環(huán)境下，一方面，國內(nèi)家電企業(yè)面臨著來自全球市場一體化下的國際家電企業(yè)的挑戰(zhàn)和壓力。國際巨頭們在資本運作、內(nèi)部管理、產(chǎn)品工藝、技術創(chuàng)新等多方面擁有很強的競爭優(yōu)勢，他們在進入國內(nèi)市場后迅速地將這種優(yōu)勢進行輻射和擴張。眼下，以LG、三星、西門子為代表的國外家電企業(yè)，紛紛轉戰(zhàn)中高端市場，盡管只占據(jù)了少量的市場份額卻獲得了高額的利潤回報，就是充分看清了國內(nèi)家電企業(yè)在這些方面所存在的劣勢和弊端。
另一方面，眾多中小企業(yè)還要面臨國內(nèi)家電巨頭的擠壓和重組。隨著國內(nèi)家電市場競爭從快速發(fā)展轉向穩(wěn)步增長，整個市場在經(jīng)歷了淘汰和洗牌之后，也呈現(xiàn)出了“強者恒強、弱者恒弱”的發(fā)展格局。在這種背景下，占市場總量80%以上的中小企業(yè)今后的發(fā)展空間和時間成了一大難題。如何做強做大，獲得市場空間。對于技術創(chuàng)新這一需要時間積累和足夠資金投入的途徑，顯然短期內(nèi)并不適合于許多國內(nèi)家電企業(yè)的發(fā)展和成長。
學會尋找比較優(yōu)勢
短期內(nèi)，國內(nèi)家電企業(yè)加強并提升技術創(chuàng)新能力的可行性并不大。同時，每個企業(yè)都面臨著來自各方面的重重壓力，既要保證企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展和正常流轉，特別是資金流不能出現(xiàn)問題，還要面對著來自戰(zhàn)略轉型和流程再造過程中的巨大的風險和競爭壓力，真是左右為難。
因此，筆者認為，國內(nèi)家電企業(yè)建立核心競爭優(yōu)勢的可能性和空間比較小，但可以在競爭中尋找比較優(yōu)勢，擴大對市場的控制權和話語權。目前，國內(nèi)家電企業(yè)的比較優(yōu)勢主要集中體現(xiàn)在規(guī)模化競爭、價格利器、中低端市場三方面。
一直以來，我國家電企業(yè)都將發(fā)展的重點投向于產(chǎn)能的擴張，力主做大規(guī)模的發(fā)展方向。包括TCL、海爾、海信、美的等諸多家電巨頭，都建立起了幾百萬甚至上千萬的生產(chǎn)基地。在這種思路指導下，家電企業(yè)的產(chǎn)能全面擴張，并快速成為全球家電業(yè)制造基地。其實，我們在為企業(yè)的產(chǎn)能過剩的問題而擔憂之際，還應當看到跨國企業(yè)在進入國內(nèi)市場之后，面臨著對國內(nèi)環(huán)境不熟悉、市場操作風險大等問題，不可能在國內(nèi)市場投入重力進行規(guī)�；ㄔO。這一點正好襯托出我國家電企業(yè)的規(guī)�；偁巸�(yōu)勢。國內(nèi)的企業(yè)只要能夠引入先進的管理體系和流程，控制好生產(chǎn)環(huán)節(jié)的成本優(yōu)勢，那么這一點將會為企業(yè)的市場競爭贏得先機。
由于產(chǎn)能大、產(chǎn)業(yè)鏈完善，與國外企業(yè)相比，我國家電企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本大大降低。借助規(guī)�；瘍�(yōu)勢轉化而來的生產(chǎn)成本優(yōu)勢，我國家電企業(yè)參與市場競爭的能力大大增加。應該說，只要企業(yè)學會將這種規(guī)模化優(yōu)勢包裝后進行理性放大，從而將其打造為我國家電企業(yè)所特有的競爭力。
而價格手段的運用，則是建立在規(guī)�；瘍�(yōu)勢基礎上的一種延伸和包裝。雖然價格一直是公認的雙刃劍，在幫助企業(yè)提升市場份額的同時，也極大地損害了企業(yè)的合理利潤和空間。不可否認，我國家電企業(yè)在近年來的市場競爭中，正是依靠靈活的價格手段不斷調(diào)整，不僅擠壓了國外企業(yè)在國內(nèi)市場上的市場份額，還實現(xiàn)了自身競爭力的打造和提升。與三星、大金等外資企業(yè)在國內(nèi)市場堅守高端戰(zhàn)略不動搖的策略相比，LG通過本土化策略的實施，短期內(nèi)在國內(nèi)的品牌影響力和市場份額大幅提升。這也是長久以來，價格戰(zhàn)在國內(nèi)家電企業(yè)市場競爭中經(jīng)久不衰的根源所在。所以，現(xiàn)階段對于國內(nèi)家電企業(yè)而言，只要是理性范圍內(nèi)價格戰(zhàn)仍應該使用，這也是我們面對國外企業(yè)的挑戰(zhàn)時的主要反擊手段。
同時，企業(yè)在市場策略的實施過程中還應該找準定位和市場坐標。而由于現(xiàn)階段我國企業(yè)的核心競爭力缺乏，在新技術和新產(chǎn)品的研發(fā)上面缺乏足夠的掌握和領導力。這就造成了我國家電企業(yè)長期以來在高端市場的競爭上面無法形成有力的競爭優(yōu)勢。相反，我國企業(yè)長期以來征戰(zhàn)于中低端市場，充分掌握了這一階層的消費習慣和特性，能夠很有針對性的展開促銷及推廣。同時，由于受到國內(nèi)市場競爭環(huán)境的局限和影響，我國市場的巨大容量仍然存在于中低端市場。
在這種背景下，我國企業(yè)應該將市場競爭的主要目標鎖定在中低端市場上，從而有力地避開了與國外企業(yè)的針鋒相對，活學活用“田忌賽馬”的策略。這樣，我們才能夠有針對性地實施技術創(chuàng)新和技術研發(fā)體系的積累。
少數(shù)企業(yè)先走一步
近幾年，在尋找比較優(yōu)勢的過程中，一些家電企業(yè)已經(jīng)摸索出一條適合自身發(fā)展的道路，并且取得了初步的成績。他們的案例也告訴我們，國內(nèi)家電企業(yè)還是擁有相當?shù)母偁巸?yōu)勢和能力的。
海爾多年來堅持的品牌化發(fā)展道路，成就了她今后的業(yè)績。無論是海爾發(fā)展初期的鐵錘砸爛質(zhì)量不合格的冰箱，奠定了質(zhì)量為本的信譽之后，先后又推出了以“無塵安裝、24小時服務”為內(nèi)容的全心服務營銷，建立了良好的口碑效應。之后，在具體的市場營銷過程中，還注意借鑒和模仿國外先進的技術，在國內(nèi)推廣有新意和內(nèi)容的新產(chǎn)品，引導國內(nèi)市場的發(fā)展方向，逐步建立并形成了海爾的品牌效應。同時，在海爾的產(chǎn)品價格體系上一直高于國內(nèi)同行，形成了品牌溢值的概念。最為關鍵的，海爾的品牌建設和提升不是一促而僦的，而有漸進式積累起來的，沒有造成品牌的空心化。同時，海爾還善于塑造探路者和先鋒者的形象，無論是高舉民族家電工業(yè)的發(fā)展大旗，還是立足國內(nèi)積極拓展國際市場，特別是歐美等發(fā)達國家設立工廠，打造有自有品牌的產(chǎn)品銷售，這些都極大地幫助了海爾中國以及全球范圍內(nèi)品牌形象的提升。由于，海爾是中國第一個實施國際化戰(zhàn)略的家電企業(yè)，因此他的品牌更容易被大眾接受和傳播，更具有案例價值，也這是海爾長久以來品牌興盛不衰的根源所在。而海爾所有的市場營銷、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略也多是圍繞品牌，建立品牌展開，因此形成一個良性的循環(huán)：品牌影響力促銷市場銷售和技術創(chuàng)新體系建設，整體實力地提升又將拉動品牌的升值。
TCL誓將規(guī)�；叩降�，贏得彩電霸主地位。TCL王牌在發(fā)展初期并不引人關注，而且其主業(yè)是競爭惡劣的彩電領域。在這種情況下，TCL堅持規(guī)�；\作，建立大產(chǎn)能的生產(chǎn)工廠。同時還積極地拓展和完善的營銷網(wǎng)絡來支撐這種規(guī)�；a(chǎn)，從而在市場上產(chǎn)生了規(guī)�；б�。隨后，TCL還不滿足于在國內(nèi)市場的霸主地位，通過資本運作收購了德國施耐德、法國湯姆遜等彩電企業(yè)，并且獲得了相關聯(lián)的技術和營銷網(wǎng)絡，成為全球最大的彩電工廠。最終，TCL將規(guī)�；瘍�(yōu)勢發(fā)揮到極致，將生產(chǎn)基地遍布全球，并且成功實現(xiàn)了以中國為戰(zhàn)略基地的全球化布局。在05年的彩電平板化發(fā)展趨勢中，成功地運用規(guī)�；瘍�(yōu)勢，等競爭對手將市場炒熱后，迅速利用自身已經(jīng)形成的價格、品牌等優(yōu)勢，實現(xiàn)了市場份額的最大化，即“小豬去敲門、大豬來吃食”的新智豬理論。當然，在TCL規(guī)模化的背后，還得益于龐大而有力度地銷售網(wǎng)絡的支撐和相應的技術研發(fā)能力的堅持和積累，從而實現(xiàn)了配套性發(fā)展。
海信的技術路線值得尊重。海信一直由于堅持技術路線，從而在國內(nèi)家電市場上形成了自己充滿個性而獨特的軌跡，最終卻贏得了個性化、差異化的競爭優(yōu)勢。多年來，海信的發(fā)展一直穩(wěn)步向前，規(guī)模不是行業(yè)最大的、品牌也不是行業(yè)最響的，但是產(chǎn)品的技術含量卻是最大的。多年來，由于執(zhí)著于技術，因此海久一直是國內(nèi)變頻技術的旗手和吶喊者，盡管市場份額和效益在短期內(nèi)并不明顯，但是卻積累了先行者的腳步。而在近幾年來，無論是成功收購科龍，重組新科龍的市場化運作，還是推出自主技術的電用視頻芯片“信芯”，還在借助平板化發(fā)展趨勢一躍成為國內(nèi)彩電領域的最強大競爭者，這些都得益于海信對于技術的執(zhí)著。
長期來看，對于眾多家電企業(yè)而言，還是應該在運用比較競爭優(yōu)勢的基礎之上，有計劃性地將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進行調(diào)整，特別是在技術研發(fā)上的投入力度要逐漸放大，既保證一定的市場份額保有量，還應該在做大之后尋求做強的資本和力量，最終實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。
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