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CEO該管多少人?
CEO該管多少人?有人會覺得這個問題有些無厘頭:公司規(guī)模有多大CEO就管多少人!其實這個問題并非無厘頭,雖然名義上CEO也能管到基層員工,但從組織構(gòu)架來看,CEO通常能管理的人都是他的直接下屬。比如說,通用電氣可能全球有30萬人,但直接向CEO匯報的高級副總裁不超過20人。也就是說,通用電氣的全球CEO只管理了不到20個人。
GE公司的CEO由于事業(yè)部很多,直接管理的下屬已經(jīng)算多的了。根據(jù)博斯公司的加里•尼爾遜和哈佛商學院的朱莉•伍爾夫的研究,1980年代中期CEO的直接下屬平均只有5名,到了2000年代中期這一數(shù)字也不過10名。傳統(tǒng)組織行為學理論認為,一個人的直接下屬以不超過7個人為宜,由于互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的引進,這個數(shù)字目前也不過提升到了10左右。
回到文章開始提出來的問題:CEO該管多少人?這個問題其實沒有標準答案,因為它在很大程度上取決于經(jīng)營環(huán)境以及每位CEO對時間的分配和管理。不過,要回答這個問題還是有一些規(guī)律可以遵循,這樣可以確保CEO能夠有效管理他的下屬。
首先要看這個CEO處在任期的哪個階段。一個新任CEO通常需要拓寬管理幅度,以建立戰(zhàn)略規(guī)劃,促進公司的全面發(fā)展,推動公司轉(zhuǎn)型。隨著經(jīng)驗的積累以及公司管理穩(wěn)定下來,他會減少直接下屬的人數(shù)并調(diào)整成員構(gòu)成,對公司采取放手管理的態(tài)度。當CEO開始考慮離職并進入繼任規(guī)劃階段時,他們還會不斷精簡團隊,為戰(zhàn)略能力出眾的管理者留下空間。
其次要看這個公司跨部門合作的情況如何。如果一個公司需要很多跨部門合作,而CEO不得不參加這些跨部門會議,這會消耗管理者的很多精力,那么他就應該減少直接下屬的數(shù)量。CEO也需要評估一下,自己是否真的有必要直接參加那些跨部門活動,是否有必要將一些戰(zhàn)略型職能專家加入公司總部的領(lǐng)導團隊,這樣可以拓展自己的管理幅度。
CEO也應該反思:你在直接管理范圍之外的活動上花了多少時間?你是否在公司至關(guān)重要的戰(zhàn)略能力上花費了足夠時間?你是否與監(jiān)管者進行過交流或見過客戶,直接了解他們的想法,而不是讓別人來告訴你他們是怎么想的?或者你是否離曾經(jīng)領(lǐng)導的職能領(lǐng)域或業(yè)務單元太近?你需要意識到自己的時間是如何安排的,以及這種安排是否符合公司的需要。
CEO還應該考慮自己團隊的構(gòu)成情況。CEO的直接下屬中,不僅有事業(yè)部領(lǐng)導,還有職能領(lǐng)導(如首席信息官,首席營銷官等),而增加的直接下屬中,往往是職能領(lǐng)導占了80%。CEO在組建團隊時,不能只考慮事業(yè)部領(lǐng)導的人選,還應當首先考慮為了推行公司戰(zhàn)略,團隊成員需具備哪些能力,承擔哪些角色,根據(jù)所需的戰(zhàn)略能力來挑選直接下屬成員。
經(jīng)營環(huán)境的變化也在影響著公司高層的領(lǐng)導結(jié)構(gòu),CEO有擴大領(lǐng)導范圍的趨勢。隨著直接下屬的增加,某些CEO會出現(xiàn)事必躬親或集權(quán)的傾向,還有些CEO會退回到自己最熟悉的業(yè)務,變成了首席問題解決官。他們的專業(yè)能力或許能讓他們進駐高管辦公室,但是不足以讓他們領(lǐng)導整個公司。最優(yōu)秀的領(lǐng)導者會注意到工作要求的變化,并不斷調(diào)整團隊。
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