農(nóng)商行提升核心競爭力的路徑
核心競爭力最早是由普拉哈拉德(C.K.Prahalad)和哈默爾(G.Hamel)提出，并以此為基礎(chǔ)建立了核心競爭力戰(zhàn)略，對銀行而言，核心競爭力是銀行競爭系統(tǒng)中最重要的功能性要素，難以被競爭對手模仿和替代，是銀行保持持續(xù)性競爭優(yōu)勢的能力。隨著“新經(jīng)濟”的深入發(fā)展和潛力釋放，農(nóng)商行呈現(xiàn)出了新的發(fā)展趨勢。面對新形勢，農(nóng)商行在發(fā)揮傳統(tǒng)比較優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，分析目前面臨的機遇和挑戰(zhàn)，通過符合自身資源稟賦的最佳路徑培育和演化提升核心競爭力，從而創(chuàng)造出更多財富和價值。下面是yjbys小編為大家?guī)淼霓r(nóng)商行提升核心競爭力的路徑的知識，歡迎閱讀。
“新經(jīng)濟”下農(nóng)商行面臨發(fā)展新趨勢
伴隨著“新經(jīng)濟”的發(fā)展，農(nóng)商行所處的經(jīng)濟環(huán)境正發(fā)生著深刻的變化，呈現(xiàn)出新的發(fā)展趨勢。
一方面，“新經(jīng)濟”下改革處于攻堅期和深水區(qū)，面對復(fù)雜嚴峻的經(jīng)濟形勢，農(nóng)商行面臨前所未有的嚴峻挑戰(zhàn)。
一是傳統(tǒng)經(jīng)營模式不能適應(yīng)環(huán)境轉(zhuǎn)變。農(nóng)商行在組織架構(gòu)、經(jīng)營機制、考核激勵等方面還不能適應(yīng)經(jīng)濟環(huán)境變化，離流程銀行建設(shè)及集約化管理還存在較大差距。沒有建立起流程銀行所要求的“大總行(中心支行)、小分行”集約化管理模式，中心支行對前臺一線的后臺支持作用不強。零售產(chǎn)品單一，與零售社區(qū)銀行的市場定位不匹配。服務(wù)渠道相互孤立，協(xié)同效應(yīng)較弱。仍偏重于行政化考核方式，“打包”進行績效分配，績效考核難以直接體現(xiàn)員工個人貢獻。
二是人員結(jié)構(gòu)不合理，不能提供有效人力資源支持。農(nóng)商行綜合性、高素質(zhì)人才普遍缺乏，營銷人員占比低，目前農(nóng)商行通過校園招聘的模式不能解決人員的結(jié)構(gòu)性矛盾，新進員工要從事業(yè)務(wù)或管理條線還需要較長的鍛煉培養(yǎng)期，增加了未來發(fā)展的負擔和成本，難以提供有效智力支持。
三是盈利模式相對單一導(dǎo)致收入渠道狹窄。利差收入收窄，資金運用結(jié)構(gòu)不合理，高收益產(chǎn)品創(chuàng)新少，沒有形成盈利性強的中間業(yè)務(wù)體系，中間業(yè)務(wù)收入水平低，影響了農(nóng)商行的盈利能力。
四是風險管理能力在新形勢下面臨挑戰(zhàn)。農(nóng)商行的風險管理往往以滿足自身管理需要為主，在管理成本、客戶體驗、管理效率等方面考慮相對較少，難以滿足新形勢下的風險管理要求。
五是農(nóng)商行轉(zhuǎn)型發(fā)展中科技支撐力度不足。在硬件設(shè)施上，整體落后于其他商業(yè)銀行;在人員隊伍上，高素質(zhì)創(chuàng)新研發(fā)人員與基層科技人員較少;在產(chǎn)品研發(fā)上，原創(chuàng)性的少，熱衷于跟進和模仿;在系統(tǒng)支持上，自主研發(fā)經(jīng)營管理系統(tǒng)的能力不足，難以支持經(jīng)營管理集約化發(fā)展。
另一方面，“新經(jīng)濟”環(huán)境下，我國經(jīng)濟將保持中高速增長，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)不斷優(yōu)化，經(jīng)濟增長動力逐漸轉(zhuǎn)換，農(nóng)商行面臨著良好的發(fā)展機遇。
一是立足區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，業(yè)務(wù)拓展空間加大。農(nóng)商行作為地方法人銀行，改制時一般省屬、市屬國有企業(yè)入股，更容易爭取到省市政府的政策支持�？梢苑e極參與政府組織的銀企對接合作，參與對政府重點項目的資金支持。發(fā)揮地處區(qū)域金融中心優(yōu)勢，可以廣泛開展同業(yè)合作創(chuàng)新�？梢猿浞掷脹Q策鏈條短，經(jīng)營機制靈活的優(yōu)勢，快速調(diào)整策略融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展中。
二是經(jīng)濟增長驅(qū)動變換，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新金融需求增加。當前，大眾創(chuàng)業(yè)、萬眾創(chuàng)新已經(jīng)成為中國經(jīng)濟繼續(xù)前行的新引擎，農(nóng)商行可以不斷優(yōu)化金融服務(wù)渠道，圍繞不同創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新客戶不同發(fā)展階段進行金融服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。
三是農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營推進，迎來“三農(nóng)”服務(wù)黃金期。農(nóng)商行作為服務(wù)“三農(nóng)”的金融主力軍，伴隨農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化可以深入拓展農(nóng)村市場。農(nóng)村土地制度的變革為農(nóng)商行開拓農(nóng)村市場提供了新渠道。規(guī)�；滦娃r(nóng)業(yè)經(jīng)營體系擴大了農(nóng)商行服務(wù)的客戶群體和業(yè)務(wù)覆蓋面。
四是擴大內(nèi)需政策帶動，消費金融快速發(fā)展。“新經(jīng)濟”下消費在經(jīng)濟增長中的基礎(chǔ)作用不斷增強，農(nóng)商行可以開辟新的消費金融業(yè)務(wù)模式，利用互聯(lián)網(wǎng)，在消費相關(guān)的每個環(huán)節(jié)提供全面化的金融服務(wù)。
八大路徑引領(lǐng)農(nóng)商行演化核心競爭力
面對機遇與挑戰(zhàn)并存的“新經(jīng)濟”環(huán)境，農(nóng)商行要立足自身市場定位，不斷演化包括發(fā)展理念、負債能力、資產(chǎn)布局、交易銀行、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型、合作共贏、隊伍建設(shè)、風險防控在內(nèi)的核心競爭力，從這八大路徑入手加快推進轉(zhuǎn)型發(fā)展。
路徑一：更新發(fā)展理念，精準市場拓展內(nèi)涵。
一是立足持續(xù)發(fā)展，更新發(fā)展理念。樹立以質(zhì)量、效益和可持續(xù)發(fā)展為核心的現(xiàn)代經(jīng)營管理理念，實現(xiàn)從“存款立行”向“資產(chǎn)立行”轉(zhuǎn)變，強化“核心負債+主動負債”的資金組織理念，穩(wěn)定負債構(gòu)成、控制負債成本，提高負債質(zhì)量。二是抓好主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，服務(wù)地方區(qū)域經(jīng)濟。以大客戶為龍頭，圍繞其上下游中小企業(yè)，實施“產(chǎn)業(yè)鏈條式”營銷服務(wù)。以專業(yè)市場為依托，突出抓好專業(yè)市場商戶的綜合營銷工作。根據(jù)區(qū)域產(chǎn)業(yè)集群的特點，集中營銷成片優(yōu)質(zhì)客戶。三是面向小微企業(yè)，創(chuàng)新小微金融服務(wù)營銷模式。引進小微貸技術(shù)，以批量標準化為重點，提高小微金融服務(wù)效率。創(chuàng)新推出互聯(lián)網(wǎng)金融服務(wù)，向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變。開展跨界拓展合作，提供“間接融資+直接融資”、“投行+商行”等多元化融資支持。四是面向社區(qū)居民和高端客戶，大力發(fā)展消費貸款。推進社區(qū)信用工程建設(shè)，支持社區(qū)改造項目，深挖社區(qū)客戶資源。打造高端客戶信貸品牌，有效滿足高端客戶個性化需求。五是面向“三農(nóng)”，重點扶持新型農(nóng)業(yè)組織。著重在農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、休閑農(nóng)業(yè)、農(nóng)業(yè)電子商務(wù)、產(chǎn)后處理產(chǎn)業(yè)四大領(lǐng)域做好金融服務(wù)，重點支持家庭農(nóng)場、農(nóng)民合作社、農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)、農(nóng)業(yè)社會化服務(wù)組織四大農(nóng)業(yè)主體。
路徑二：穩(wěn)定被動負債，增強主動負債能力。
一是壯大被動負債業(yè)務(wù)。加強零售存款攬存力度，積極營銷財政資金，強化綜合營銷，加強集團客戶存款拓展，深化銀企合作，促進貸款客戶資金沉淀，做強被動負債業(yè)務(wù)。二是增強主動負債能力。要審慎篩選比較成熟的、有潛力的主動負債業(yè)務(wù)品種，促進主動負債形式的多樣化。目前，大額存單發(fā)行開啟了商業(yè)銀行實施主動負債的'新時代，農(nóng)商行可適應(yīng)形勢，應(yīng)用大額存單等市場化手段，籌集所需資金，以此為資金基礎(chǔ)發(fā)展對應(yīng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，拓寬差異化經(jīng)營的空間。
路徑三：拓寬資產(chǎn)布局，推動資產(chǎn)驅(qū)動發(fā)展。
一是做強債券投資業(yè)務(wù)。債券投資符合農(nóng)商行資產(chǎn)多元化發(fā)展趨勢和適度分散投資原則，而且風險小、收益穩(wěn)定，農(nóng)商行應(yīng)做強債券投資業(yè)務(wù)，提高債券業(yè)務(wù)綜合收益率。二是做優(yōu)同業(yè)投資業(yè)務(wù)。與保險、資管、基金、金融租賃公司等機構(gòu)開展合作，積極拓寬營運合作渠道，尋找新的利潤增長點，助推農(nóng)商行向“輕資本”轉(zhuǎn)型升級。三是做大理財業(yè)務(wù)。從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高核心競爭力的戰(zhàn)略高度規(guī)劃好理財業(yè)務(wù)的發(fā)展，通過不斷地產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)升級打造自身具有影響力的理財品牌，搭建種類豐富、風格穩(wěn)健的理財產(chǎn)品線，滿足客戶多層次的理財業(yè)務(wù)需求。四是做活證券化資產(chǎn)業(yè)務(wù)。立足于“盤活存量、做大增量”，將資產(chǎn)證券化業(yè)務(wù)發(fā)展成為減少資本約束壓力、融入金融市場、調(diào)整資產(chǎn)配置結(jié)構(gòu)和優(yōu)化收入結(jié)構(gòu)的重要途徑。
路徑四：挖潛客戶資金，創(chuàng)新交易銀行業(yè)務(wù)。
一是爭取代理國庫集中支付業(yè)務(wù)。充分發(fā)揮“小法人、大平臺”的系統(tǒng)優(yōu)勢，上下聯(lián)動，拓寬代收付行政事業(yè)單位結(jié)算業(yè)務(wù)范圍，不斷擴大代理財政資金份額。二是做好代理集團客戶結(jié)算業(yè)務(wù)。依托科技平臺，充分運用銀企直聯(lián)系統(tǒng)、企業(yè)網(wǎng)銀等業(yè)務(wù)，積極營銷公關(guān)行業(yè)性集團客戶，實現(xiàn)對集團上下級、產(chǎn)業(yè)鏈上下游客戶資金業(yè)務(wù)的結(jié)算服務(wù)。三是做強小微零售結(jié)算業(yè)務(wù)。 不斷完善創(chuàng)新機制，改革創(chuàng)新方式，推陳出新，為小微客戶提供賬戶管理、支付結(jié)算、資金信息、存款和理財服務(wù)。四是拓展社區(qū)居民交易結(jié)算業(yè)務(wù)。以銀行卡和電子銀行為載體，利用一級法人優(yōu)勢，積極拓展涉及民生的各類代繳費業(yè)務(wù)。全力推進自助銀亭金融服務(wù)新業(yè)態(tài)，發(fā)揮自助銀亭的基本金融服務(wù)功能。五是發(fā)展國際業(yè)務(wù)。著重在增加市場準入、爭取更多同業(yè)授信額度、加強代理行網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、豐富國際業(yè)務(wù)產(chǎn)品、跨境人民幣業(yè)務(wù)等方面加強國際業(yè)務(wù)服務(wù)能力。
路徑五：加快網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，提升渠道競爭水平。
一是整合優(yōu)化網(wǎng)點布局，搭建多層次服務(wù)格局。做大城市中心精品旗艦店。搶抓城鄉(xiāng)一體化戰(zhàn)略機遇，做強城鄉(xiāng)結(jié)合部網(wǎng)點。堅持特色經(jīng)營，做小做精社區(qū)金融便利店。在現(xiàn)行法律框架下，探索成立子公司開展信用卡、理財、私人銀行、直銷銀行等業(yè)務(wù)，強化差異化競爭能力。二是強化人工服務(wù)與自助服務(wù)的有機結(jié)合。注重電子銀行、手機銀行、自助渠道、人工渠道協(xié)同服務(wù)，創(chuàng)新引入自助發(fā)卡機、現(xiàn)金高速收納機、遠程智能柜員機等設(shè)備。設(shè)立全能型社區(qū)銀行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)營銷無縫隙。三是加快電商平臺和網(wǎng)絡(luò)銀行等新型線上渠道建設(shè)。加快微信銀行、直銷銀行以及電商平臺建設(shè)，打造網(wǎng)絡(luò)社區(qū)服務(wù)新渠道。
路徑六：強化合作共贏，提供綜合金融服務(wù)。
一是擴大金融牌照，加快綜合化經(jīng)營進程。通過設(shè)立子公司等形式，積極爭取私募、國債、資本債、資產(chǎn)證券化等業(yè)務(wù)資格，擴大金融牌照，逐步形成以銀行為主體，涵蓋信托、基金、期貨、金融租賃、消費金融、資產(chǎn)管理等在內(nèi)的綜合化金融服務(wù)。二是創(chuàng)新推出針對科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)服務(wù)模式。對兼具傳統(tǒng)信貸與股權(quán)投資屬性的投貸聯(lián)動業(yè)務(wù)進行探索，為科技創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)企業(yè)在不同發(fā)展階段持續(xù)提供資金支持。三是加強同業(yè)合作，創(chuàng)新發(fā)展實現(xiàn)合作共贏。依托省聯(lián)社科技平臺和同業(yè)合作平臺，找好自己的定位，加強同業(yè)合作，減少風險資本占用，擴大中間業(yè)務(wù)收入，改變高資本消耗的傳統(tǒng)經(jīng)營模式。四是與P2P平臺合作，在合作中實現(xiàn)自我發(fā)展。升級改造網(wǎng)絡(luò)平臺，憑借自身的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)加大P2P平臺的推廣。
路徑七：加強隊伍建設(shè)，優(yōu)化架構(gòu)精細管理。
一是加強人才隊伍建設(shè)，提供有效智力保障。建立專業(yè)化人才引進機制，引進先進銀行同業(yè)高素質(zhì)人才，較快地實現(xiàn)經(jīng)營管理理念更新。立足實際，建立自身的專業(yè)研發(fā)團隊，為農(nóng)商行的發(fā)展提供更有效的智力支持。二是構(gòu)建“大總部、小支行”的組織體系。強化總部的后臺支持和內(nèi)部控制功能，實施專業(yè)化、集約化管理。強化支行單一的市場營銷職能，并通過成立小微貸中心加強對小微客戶的開發(fā)營銷，減少風險點。三是穩(wěn)步推進事業(yè)部制改革。結(jié)合自身的規(guī)模體量、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)資質(zhì)等條件推進事業(yè)部制改革，選擇與自身相符的實施路徑與操作策略，實現(xiàn)在管理理念、流程、生產(chǎn)方式上的巨大變革。四是提升經(jīng)濟資本管理能力。加強資本管理，通過發(fā)行二級資本債和小微金融債等方式，突破資本約束“瓶頸”，擴充資產(chǎn)規(guī)模、優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，增加經(jīng)營能力和抵抗風險的水平。五是實現(xiàn)財務(wù)精細化管理。加強資金核算、成本控制和流動性管理，推進利率定價管理工具的開發(fā)和運用，建立面向市場的、符合農(nóng)商行實際的利率定價機制。
路徑八：增強風險防控，構(gòu)建全面風險管理。
一是強化全面風險管理理念。建立全業(yè)務(wù)、全過程的風險管理理念、營造以制度管人的全員風險管理文化。二是搭建全面風險管理體系。建立相互獨立、垂直的風險管理組織框架，完善公司治理，改進風險管理技術(shù)和工具，培養(yǎng)高素質(zhì)風險管理人才。三是加大風險管理創(chuàng)新力度。以信息科技為依托，將創(chuàng)新業(yè)務(wù)與一般業(yè)務(wù)進行必要的風險隔離，構(gòu)建與產(chǎn)品創(chuàng)新相適應(yīng)的風險管理體系。
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