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人才培訓鑄就企業(yè)競爭力分析
企業(yè)的競爭力是人才實力的競爭。人才的實力在于企業(yè)吸引人才、用好人才、培養(yǎng)人才。而人才培訓是人才培養(yǎng)最直接、最有效、最關(guān)鍵的路徑。因此企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，必須將人才培訓放在突出的位置，使之成為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要構(gòu)成部分。
1.科研院所培訓工作現(xiàn)狀
1.1培訓缺乏針對性
當前不少研究所未將員工培訓計劃與研究所未來的發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合，培訓工作還停留在工作需求的層面上，而沒能考慮研究所和員工雙層面的長遠發(fā)展需求;對參訓人員和參訓單位的需求及目前狀況沒有相關(guān)信息和調(diào)研，因此缺乏針對性;其次，調(diào)研工作重形式、輕根本，調(diào)研數(shù)據(jù)支撐力度不強。造成培訓需求分析不到位，針對性不強，培訓效果不佳。
1.2培訓缺少互動性
對于調(diào)動學員的興趣來說，培訓方法僅次于培訓內(nèi)容的設(shè)計，但它是確保培訓達到預期效果的關(guān)鍵環(huán)節(jié)�，F(xiàn)階段的培訓課程，有相當多的時候采用“填鴨式”傳授性教學方式。在培訓課堂上，缺乏培訓師與學員以及學員與學員之間的互動交流，沒有關(guān)于培訓知識方面的討論，更不用說與實踐結(jié)合運用了，內(nèi)部培訓師自身素質(zhì)和發(fā)展滯后。
1.3培訓缺乏科學性
在現(xiàn)實工作中，許多研究所重視培訓，但卻忽視了培訓的后期評估和監(jiān)督，評價的方式大多是發(fā)一張簡單的效果調(diào)查問卷，讓受訓者對授課教師的講課效果作出簡要評估;或是以考試的形式對所授予的知識和技能進行考核，事后不再做任何跟蹤調(diào)查，評估工作還停留在初級層面;不少研究所沒有完整的員工個人培訓檔案，對員工教育培訓的考核僅限于年終考核。
2.培訓工作問題原因分析
在培訓實踐過程中，有些研究所下了很大功夫，但培訓效果往往不盡如人意。其原因主要存在五個方面：
一是難以實現(xiàn)培訓課程設(shè)計同單位發(fā)展戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略的銜接。目前，不少科研院所的培訓工作通常不是由人力資源管理部門統(tǒng)一規(guī)劃與安排的，有些甚至與人力資源管理部門計劃相分離。
二是難以通過定量、系統(tǒng)的需求調(diào)查、分析方法獲知員工的精準需求。多數(shù)科研院所征集培訓需求以部門為單位展開，方法單一。未通過定量、系統(tǒng)的需求調(diào)查收集部門員工真實的想法，更別說是獲知員工的精準需求并分析需求。
三是培訓師的選擇和評價沒有明確的標準和規(guī)范，難以操作。不少研究所的培訓組織部門并未收集各培訓機構(gòu)和外部培訓師的資料及客戶口碑，無招標選擇培訓機構(gòu)和外部培訓師的規(guī)范制度和明確標準。
四是缺乏對內(nèi)部重要經(jīng)驗與最佳實踐的有效分享，而這些經(jīng)驗和實踐非常關(guān)鍵。多數(shù)科研院所沒有系統(tǒng)組織選拔內(nèi)部講師，沒有建立內(nèi)部講師隊伍。沒有把內(nèi)部講師的考核評價與其職級晉升、薪資待遇掛鉤，員工中未形成以擔任內(nèi)部講師為榮的氛圍。
五是缺乏健全的對單位培訓體系的制度支持和行政保障。不少科研院所沒有對培訓體系實施的制度和行政保障，或是有制度而未落實，培訓計劃執(zhí)行不到位。培訓時間安排往往難以左右逢源，培訓對象不明確，往往是越忙的人越需要培訓卻沒時間培訓。缺乏健全的對培訓的制度支持和行政保障，就難以形成良好的培訓效果，使培訓改進工作步履維艱。
3.提高培訓有效性的對策
培訓的生命在于其有效性，應(yīng)著眼于企業(yè)核心需求，以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展為導向，充分考慮員工的自我發(fā)展需求，開展多層次、全方位的培訓工作。如何提高科研院所培訓工作的有效性，增強培訓之生命力呢?筆者認為：可以從以下三個方面入手：
3.1培訓計劃“立有基礎(chǔ)”
“凡事預則立，不預則廢。”在制定員工培訓計劃之前，先要對培訓需求進行科學、細致的分析，這是培訓活動的首要環(huán)節(jié)，也是培訓效果能否提高的重要基礎(chǔ)。就像是優(yōu)秀的棋手，在下棋時，要做到心中有棋，掌握棋局走勢，這樣才能制勝對手。培訓需求分析：
(1)組織層面的需求
主要通過對研究所的目標(短期、長期)、資源(資金、人力、時間)、環(huán)境(內(nèi)部、外部)等因素的分析，準確找出研究所當前存在的問題，并確定通過培訓解決這些問題的可行性和有效性。
(2)工作層面的需求
主要是根據(jù)研究所職位描述和任職資格所規(guī)定的工作執(zhí)行標準，來尋找員工實際工作能力與相關(guān)要求之間存在的差距，從而確定培訓需求。做好工作層面的需求分析，研究所應(yīng)建立完整的崗位設(shè)置信息系統(tǒng)，包括崗位任務(wù)、工作職責、工作流程、考核指標等。
(3)個人層面的需求
主要是對員工的工作背景、年齡、個性、知識基礎(chǔ)和工作能力等方面進行分析，結(jié)合員工本身在組織中的發(fā)展定位，找出員工現(xiàn)狀與其相關(guān)要求之間的差距，以確定培訓對象、培訓內(nèi)容以及培訓后應(yīng)達到的效果。
通過多種調(diào)查方法的組合運用，掌握研究所詳細的、完整的、真實的培訓需求信息，才能避免因為培訓內(nèi)容不是員工工作所需，導致培訓沒有收到實效。
3.2培訓方法“師生互動”
(1)優(yōu)選法使培訓師“動”
�、賰�(yōu)選法之一是：優(yōu)選培訓課程---即針對不同的培訓對象和目標設(shè)計選擇不同的教材。應(yīng)緊扣員工在成長過程中對“營養(yǎng)”的實際需求，根據(jù)每個員工的職業(yè)生涯設(shè)計為其制定個性化的培訓計劃，實施“自助餐”式的培訓(菜單式課程自主選擇)。
�、趦�(yōu)選法之二是：優(yōu)選培訓講師內(nèi)外相結(jié)合。外聘培訓師擅長介紹前沿理念或管理思想，但是與研究所實際工作結(jié)合的內(nèi)容比較少，容易流于空泛，培訓費用也比較高。內(nèi)聘培訓師熟悉本所技術(shù)流程、工作程序，能針對研究所的實際需求進行培訓，但是平時工作忙，上課時準備不是很充分，講課時缺乏激情。 針對這種狀況，研究所應(yīng)建立有效的培訓資源網(wǎng)絡(luò)。對外：特別是要積極與優(yōu)秀的專業(yè)培訓機構(gòu)保持良好的合作伙伴關(guān)系，從而每年有針對性地組織他們進行短期培訓學習，使外聘教師能基本了解本所發(fā)展狀況，以及主要瓶頸是什么，使其在培訓的內(nèi)容上不斷更新，更加切合研究所的培訓需求。對內(nèi)：可在全所范圍內(nèi)選拔一批各崗位、各專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)骨干，充實內(nèi)部師資人才庫。設(shè)立領(lǐng)導魅力課堂和副總大講堂，請中層以上的管理人員和所副總工程師，分別結(jié)合各自的專業(yè)特長在全所范圍內(nèi)上公開課，并根據(jù)培訓的效果評估給予相應(yīng)的獎勵。
(2)創(chuàng)新方法使學員“動”
培訓方法是影響培訓效果的關(guān)鍵因素，培訓方法要根據(jù)工作任務(wù)和崗位特征來選擇，并與培訓目的、課程目標相適應(yīng)。在選擇培訓方法時應(yīng)本著側(cè)重那些有助于培訓成果轉(zhuǎn)化的方法，包括角色扮演、管理訓練、案例研討、視頻教學、情景模擬、行為模仿等。不管選擇何種培訓方法，在培訓過程中應(yīng)注意討論與實際操作相結(jié)合，互動與討論相結(jié)合，以調(diào)動學員學習的主動性。課程結(jié)合實際情況和領(lǐng)導人員的學習特點，采用案例研討、管理訓練等互動性強的“烹制方法”，調(diào)動學員學習的主動性和積極性。
3.3監(jiān)督評估員工“轉(zhuǎn)”起來
建立健全的培訓監(jiān)督評估機制，是實現(xiàn)培訓成果轉(zhuǎn)化的重要環(huán)節(jié)。
(1)規(guī)范落實培訓制度。結(jié)合研究所的工作實際，進一步完善各項培訓制度，充分利用內(nèi)部刊物和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)向廣大員工宣貫這些制度的意義。在每次舉辦培訓班時，向?qū)W員明確培訓須知，對培訓紀律、作息時間、課程安排做出詳細的要求。建立員工個人培訓檔案，對受訓人員采取累計學分制管理。每個員工培訓結(jié)束后，培訓組織者及時將員工參加培訓的相關(guān)信息如培訓課程、培訓學時、培訓師的評價、考核情況、績效狀況等輸入其個人培訓電子檔案中，并定期對照研究所制定的該崗位需要培訓的菜單，即短期目標、中期目標、長期目標的培訓內(nèi)容，將此與晉升、考核、評職稱等待遇掛鉤，這樣便于從整體把握研究所全體員工的培訓狀態(tài)，增強學員自覺培訓的積極性，形成“人人想培訓”的培訓文化。如松下的培訓體系中，貫穿著“胡蘿卜加大棒”的思想，每一員工在升職前都要經(jīng)過培訓和面試，幾乎所有的培訓都有來自培訓教師的評價，這將督促員工在培訓中取得相應(yīng)的成果。松下的員工都知道這樣的升職規(guī)則：培訓—提升—培訓，沒有經(jīng)過培訓，提升是不可能的。
(2)培訓工作以點帶面
�、俳M織培訓會。由受訓員工作為培訓者，給未參加培訓的員工培訓，培訓的形式包括做匯報，講課等。例如對于派出技術(shù)人員參加培訓作為點，要求受訓人員回來培訓本部門的其他人。通過以點帶面既增加了培訓覆蓋率，又通過對受訓者提高要求，加深受訓者對培訓內(nèi)容的理解，但同時也給受訓者一個體現(xiàn)培訓價值的機會。
�、谥贫ㄐ袆佑媱澆⒈O(jiān)督實施�？刹捎米屖苡枌W員填寫《員工培訓內(nèi)化跟蹤表》的方式進行。由受訓學員和最了解員工實際工作情況的上級管理者針對培訓的內(nèi)容，對于如何把培訓成果應(yīng)用到工作中(包括制度措施、方法、行為、績效等)制定具體行動計劃，并商定員工匯報階段性進展情況的時間，由上級管理者在一定周期內(nèi)，根據(jù)員工的能力提升程度、工作效率、行為規(guī)范等方面，對照《員工培訓內(nèi)化跟蹤表》進行打分。同時，管理者應(yīng)對員工在應(yīng)用新技能中遇到的困難和問題，給予及時的指導和解決。
�、鄯窒韺W習成果。將受訓學員的學習成果，包括提案報告、成功經(jīng)驗報告、學習心得報告，以及發(fā)現(xiàn)的新問題收集起來，編輯成知識手冊。還可利用內(nèi)部刊物及內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)等形式指導受訓員工進行培訓成果轉(zhuǎn)化。這樣做可以把員工應(yīng)用培訓知識產(chǎn)生的寶貴經(jīng)驗系統(tǒng)化，也為知識的進一步應(yīng)用和傳播創(chuàng)造了良好的條件。
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