企業(yè)績效管理發(fā)展的四個階段

　　我國企業(yè)績效管理實踐大致經(jīng)歷了四個發(fā)展階段，具體怎么樣？以下是小編為大家整理的企業(yè)績效管理發(fā)展的四個階段相關(guān)內(nèi)容，僅供參考，希望能夠幫助大家。

　　企業(yè)績效管理發(fā)展的四個階段：

　　第一階段 德能勤績考核法

　　“德能勤績”的考核方式具有非常悠久的歷史，曾一度被國有企業(yè)和事業(yè)單位在年終考評中普遍采用，目前仍然有不少企業(yè)還在沿用這種思路�！暗履芮诳儭笔降目冃Э己说谋举|(zhì)特征是：“業(yè)績”方面的考核指標(biāo)相對“德”、“能”、“勤”方面要少很多，評價標(biāo)準(zhǔn)相對寬泛，采用的是“尺度評價法”(對每一項指標(biāo)定義一個分?jǐn)?shù)，按照個人主觀意愿打分)，缺乏具體明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)，主觀評價的意味強烈。

　　德能勤績考核的優(yōu)點

　　長期的管理實踐證明，“德能勤績考核法”取得了一定的成效，適合我國的傳統(tǒng)思維和文化習(xí)慣�，F(xiàn)在采用這種考核方法的企業(yè)也不在少數(shù)，中國的三大石油公司都沒有放棄這種考核。

　　德能勤績考核的缺點

　　(1)人情因素占的比重較大，有時“老好人”、“庸人”的考核分?jǐn)?shù)會很高，考核結(jié)果與實際績效脫節(jié)較為嚴(yán)重。

　　(2)它適用于企業(yè)中層及以上級別的員工，而對于基層員工效果不佳。這種考核方式的考核周期一般為年度，不適用于日�？己�，在考核結(jié)果運用上一般是崗位升降、工作改進(jìn)。

　　(3)它不適合“以工作績效為主要關(guān)注點”的月度考核，這是典型的模糊考核。

　　(4)德能勤績考核法最大缺陷在于考核指標(biāo)未能和員工的工作職責(zé)以及企業(yè)的目標(biāo)緊密關(guān)聯(lián)起來。這種考核方法最終考核的是主管對員工表現(xiàn)的主觀評價，其結(jié)果在員工完成企業(yè)目標(biāo)方面體現(xiàn)嚴(yán)重不足，對“人”的評估成分遠(yuǎn)大于對“事”的考核成分。

　　因此，德能勤績不適用于追求業(yè)績提升的充分競爭型的企業(yè)。

　　第二階段 360度評估法

　　360度評估法又稱全方位績效考核法或多源績效考核法，是指從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息，以此對被考核者進(jìn)行全方位、多維度績效評估的過程。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋(上級);來自下屬的自下而上的反饋(下屬);來自平級同事的反饋(同事);來自企業(yè)內(nèi)部的支持部門和供應(yīng)部門的反饋(支持者);來自公司內(nèi)部和外部的客戶的反饋(服務(wù)對象);以及來自本人的反饋。

　　這種績效考核過程與傳統(tǒng)的績效考核方法最大的不同是它不僅僅把上級的評價作為員工績效信息的唯一來源，而是將在組織內(nèi)部和外部與員工有關(guān)的多方主體作為提供反饋的信息來源。

　　360度評估的作用

　　1.為績效考核提供全面詳實的事實依據(jù)

　　通常，一個考核指標(biāo)的完成需要幾個部門的合作，也就是說員工在完成指標(biāo)的過程中，需要和幾個崗位進(jìn)行流程化合作，考核的信息來源需要從幾個部門獲取。那么，考核者就可以根據(jù)指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計相關(guān)工具，請相關(guān)部門填寫，以獲得全面和原始的數(shù)據(jù)和信息，為員工的績效考核提供全面詳實的事實依據(jù)。

　　2.為員工績效的改善提供事實依據(jù)

　　績效考核的根本目的在于改善員工的績效，而要改善員工的績效，就要多方面收集有員工有關(guān)的績效表現(xiàn)的記錄，360度評估是個很好的手段和方法。通過適當(dāng)?shù)脑O(shè)計，多方面采集信息，從中分析員工績效表現(xiàn)優(yōu)秀或績效表現(xiàn)較差的原因，為改善員工的績效提供事實依據(jù)。

　　3.增強流程間的合作

　　通過360度績效考核，在部門與部門之間、流程與流程之間、員工與員工之間建立起一種監(jiān)督約束機制，使得員工之間的服務(wù)意識、團隊精神、執(zhí)行力、時間觀念等都得到加強，進(jìn)而增強流程間的合作，整體上提升企業(yè)的運作效率。

　　360度評估的應(yīng)用范圍

　　360度評估主要的作用在于能為員工提供績效改善的信息，并且，360度評估與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，主觀判斷的色彩較濃。因此，其結(jié)果不能直接用于薪酬調(diào)整、晉升的依據(jù)，而是可以應(yīng)用于幫助員工正確認(rèn)識自己的能力、態(tài)度等方面存在的問題，并及時做出調(diào)整。

　　所以，采用360度評估時，企業(yè)應(yīng)著重從對影響員工業(yè)績的能力、態(tài)度等方面進(jìn)行設(shè)計，包括：敬業(yè)精神、服務(wù)意識、團隊合作、工作積極性、創(chuàng)新能力、執(zhí)行能力等方面。

　　由于360度評估會耗費企業(yè)大量的時間和精力，因此不適合經(jīng)常性的操作，一般一年搞一次就可以，在年底的時候，對員工過去一年中所表現(xiàn)出來的綜合素質(zhì)進(jìn)行反饋，幫助員工正確認(rèn)識自己的不足，并在下一年進(jìn)行有針對性的改善。

　　360度評估法的優(yōu)點

　　(1)考核制度制定的難度較低，容易操作。

　　(2)減少考核誤差，考核結(jié)果的可信度相對較大。

　　(3)員工高度參與，容易接受考核結(jié)果。

　　(4)有利于增進(jìn)部門之間工作溝通和流。

　　(5)有利于提升企業(yè)整體人力資源管理水平和員工素質(zhì)，可以激勵員工提高自身全方位的素質(zhì)和能力。

　　360度評估法的缺點

　　(1)考核實施的時間較長，由此帶來的考核成本較高。

　　(2)考核時以定性考核為主，主觀性比較強。

　　(3)考核主體對于各部門的績效缺乏全面了解，難以從根本上保證考核結(jié)果的客觀性。

　　(4)因部門崗位數(shù)量和崗位性質(zhì)不同，會產(chǎn)生一定的不公平性。

　　(5)容易流于形式，淪為“人情考核”，導(dǎo)致“人情分”、“面子分”的現(xiàn)象較為嚴(yán)重。

　　360度評估并不適合用于影響員工薪酬晉升的考核，而是可以作為一種反饋手段，對員工進(jìn)行綜合素質(zhì)評價，幫助員工改善績效。

　　另外，360度評估和德能勤績考核法一樣，與企業(yè)的目標(biāo)以及員工的崗位職責(zé)關(guān)聯(lián)性嚴(yán)重不足，考核過程中主觀評價成分太多，導(dǎo)致最終考核結(jié)果不能體現(xiàn)員工為企業(yè)業(yè)績提升所做的貢獻(xiàn)。

　　因此，360度評估作為一種補充的評估方法可以在員工晉升、工作改進(jìn)方面加以應(yīng)用，但不能作為企業(yè)的主要業(yè)績衡量手段。

　　第三階段 目標(biāo)KPI考核法

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI(Key Performance Indicator)即完某項任務(wù)，勝任某個崗位所具備的決定性因素，是基于崗位職責(zé)而設(shè)定并與員工工作目標(biāo)密切相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了各崗位的工作重點。

　　進(jìn)行考核時，從每個崗位的考核指標(biāo)中選取5～8個與員工當(dāng)前階段工作密切相關(guān)的關(guān)鍵指標(biāo)，以此為標(biāo)準(zhǔn)，對員工進(jìn)行績效考核。

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)一般不能單獨使用。目前，企業(yè)通常都將關(guān)鍵績效指標(biāo)和目標(biāo)管理相結(jié)合。也有一些企業(yè)單獨使用KPI，關(guān)鍵績效指標(biāo)在單獨使用時，衡量的是員工的能力與素質(zhì)，而不是工作業(yè)績。在做綜合考核的時候也能起到一定的作用，適合年度的或階段性的員工能力素質(zhì)考評，而不適合于短期目標(biāo)實現(xiàn)情況的考核。因此，單獨使用時類似“德能勤績考核”和“360度考核”。

　　“目標(biāo)KPI考核法的優(yōu)點

　　(1)明確個人目標(biāo)、部門目標(biāo)和組織目標(biāo)的關(guān)聯(lián)關(guān)系，具有一定的目標(biāo)導(dǎo)向向性，有助于幫助企業(yè)達(dá)成經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)。

　　(2)KPI簡單明了，少而精，易于控制和管理。

　　(3)講求量化，一切用數(shù)字說話，考核標(biāo)準(zhǔn)比較客觀，在一定程度上弱化了主觀隨意性。

　　(4)員工按KPI測量標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn)去做，可發(fā)揮激勵導(dǎo)向作用。

　　(5)探尋出成功的驅(qū)動因素，KPI是對關(guān)鍵成功因素的提煉歸納，能發(fā)揮其責(zé)任成果導(dǎo)向作用。

　　目標(biāo)KPI考核法的缺點

　　(1)KP指標(biāo)比較難界定，指標(biāo)設(shè)計難度較大，考核過程比較復(fù)雜，考核成本較高。

　　(2)KPI未能提供一套完整的對操作具有指導(dǎo)意義的指標(biāo)框架體系，各指標(biāo)間缺乏必然的內(nèi)在邏輯聯(lián)系。

　　(3)KPI并不是對所有崗位都適用，不適合職能性(例如行政辦公室)以及績效周期較長(科技研發(fā))的崗位。

　　(4)指標(biāo)多是定位在個人、部門績效上，忽視了與組織戰(zhàn)略的關(guān)系，沒能跨越職能障礙，缺乏高度的系統(tǒng)化和結(jié)構(gòu)化。

　　(5)戰(zhàn)略目標(biāo)對員工績效行為改進(jìn)的導(dǎo)向牽引作用沒有大的突破。

　　第四階段 戰(zhàn)略績效管理

　　在戰(zhàn)略績效管理階段，主要就是平衡計分卡的使用。平衡計分卡BSC(Balanced Score Card)是戰(zhàn)略績效管理的有力工具。平衡計分卡是由哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁戴維·諾頓在對美國12家優(yōu)秀企業(yè)為期一年研究后創(chuàng)建的一套企業(yè)業(yè)績評價體系，后來在實踐中擴展為一種戰(zhàn)略管理的工具。它把對企業(yè)業(yè)績的評價劃分為四個層面：財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。

　　平衡計分卡中的目標(biāo)和考核指標(biāo)來源于組織的戰(zhàn)略，它把組織的“使命和戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)化為有形的“目標(biāo)和衡量指標(biāo)”。

　　在客戶層面，企業(yè)管理者確認(rèn)了組織將要參與競爭的目標(biāo)客戶群體和細(xì)分市場，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成一組指標(biāo)，如“市場份額、客戶獲得率、客戶保持率、客戶滿意度、客戶獲利水平”等。

　　在內(nèi)部流程層面，為吸引和留住目標(biāo)市場上的客戶，滿足股東對財務(wù)回報的要求，管理者需關(guān)注對客戶滿意度和實現(xiàn)組織財務(wù)目標(biāo)影響最大的那些內(nèi)部過程，并為此設(shè)立衡量指標(biāo)。在這一方面，平衡計分卡重視的不是單純的現(xiàn)有經(jīng)營過程的改善，而是以確認(rèn)客戶和股東的要求為起點、滿足客戶和股東要求為終點的全新的內(nèi)部經(jīng)營過程。

　　平衡計分卡中的學(xué)習(xí)和成長方面確認(rèn)了組織為了實現(xiàn)長期的業(yè)績而必須進(jìn)行的對未來的投資，包括對員工的能力、組織的信息系統(tǒng)、組織的文化氛圍等方面的衡量。

　　組織在上述各方面的成功必須轉(zhuǎn)化為財務(wù)上的最終成功�！爱a(chǎn)品質(zhì)量、完成訂單時間、生產(chǎn)率、新產(chǎn)品開發(fā)和客戶滿意度方面的改進(jìn)”只有轉(zhuǎn)化為“銷售額”的增加、“經(jīng)營費用”的減少和“資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”的提高，才能為組織帶來利益。

　　因此，平衡計分卡的財務(wù)方面列示了組織的財務(wù)目標(biāo)，并衡量戰(zhàn)略的實施和執(zhí)行是否在為最終的經(jīng)營成果的改善做出貢獻(xiàn)。

　　平衡計分卡中的目標(biāo)和衡量指標(biāo)是相互聯(lián)系的，這種聯(lián)系不僅包括因果關(guān)系，而且包括結(jié)果的衡量和引起結(jié)果的過程的衡量相結(jié)合，最終反映組織戰(zhàn)略。

　　拓展：

　　什么是績效管理周期：

　　績效管理周期是每年重復(fù)發(fā)生的現(xiàn)象，其中對員工進(jìn)行全年評估。所有員工都要經(jīng)歷這個周期，從年初確定目標(biāo)開始，然后監(jiān)控他們的進(jìn)度，幫助他們發(fā)展得更好，最后進(jìn)行正式評估。

　　根據(jù)實際需求，績效管理周期可以分為月度績效、季度績效和年度績效。這個周期的目標(biāo)是制定和執(zhí)行員工績效計劃。這些計劃有助于使員工集中精力實現(xiàn)組織目標(biāo)，從而使員工優(yōu)先級與組織目標(biāo)保持一致。

　　重要的是要意識到績效管理周期的目標(biāo)，是為了改善績效，并指導(dǎo)員工實現(xiàn)甚至超越這些目標(biāo)�？冃е芷诠芾砀鶕�(jù)管理需求，一般都分為四個階段，包括

　　1、計劃階段

　　計劃階段圍繞為員工設(shè)定績效預(yù)期而進(jìn)行，通常會包含在職位描述中。

　　最佳做法是使員工積極參與到績效計劃中，這種參與可以提高對績效考核的滿意度，并提高公平感、改進(jìn)動力。同事，員工績效計劃還應(yīng)該靈活設(shè)計，以便可以在此過程中針對不斷變化的目標(biāo)和要求進(jìn)行調(diào)整。

　　2、監(jiān)視階段

　　在監(jiān)視階段，需要主動跟蹤在規(guī)劃階段設(shè)置的目標(biāo)。監(jiān)視涉及對績效的持續(xù)測量，并提供有關(guān)實現(xiàn)目標(biāo)進(jìn)度的反饋。

　　通過持續(xù)監(jiān)控，管理者可以隨時幫助員工做績效改善，而不是在年底時為時已晚。尤其是在與受過良好教育的專業(yè)人員打交道時，重要的是要專注于目標(biāo)是否實現(xiàn)而不是目標(biāo)如何實現(xiàn)。

　　管理者需要遠(yuǎn)離微觀管理，并確切確定必須如何實現(xiàn)此目標(biāo)。進(jìn)行有效監(jiān)控時，良好的管理實踐至關(guān)重要。

　　3、改善階段

　　績效改善對企業(yè)績效提高有著關(guān)鍵作用。主動監(jiān)控的結(jié)果是，可以確定需要改進(jìn)的地方，包括需要改善的績效和員工希望進(jìn)一步表現(xiàn)出色的績效領(lǐng)域。

　　績效改善一般需要通過培訓(xùn)和發(fā)展的形式來逐步實現(xiàn)，也可以通過富有挑戰(zhàn)性的任務(wù)以及其他個人和職業(yè)發(fā)展的機會來實現(xiàn)。

　　4、評級與獎勵

　　績效評級是確定員工對組織的附加值的必然性。這通常在員工的年度績效評估中完成。如果持續(xù)表現(xiàn)不佳，員工可能無法擔(dān)任正確的職務(wù)或組織。如果表現(xiàn)出色，則應(yīng)認(rèn)可員工的表現(xiàn)。這可以通過給予他們贊美、加薪、晉升或其他方式來實現(xiàn)！

　　企業(yè)通過加快績效管理周期，可以加快績效改善的工作，對于員工的持續(xù)學(xué)習(xí)和（持續(xù)）改進(jìn)至關(guān)重要，同時及時對企業(yè)戰(zhàn)略方向進(jìn)行調(diào)整，有助于培養(yǎng)員工，并能更快地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

　　要記住，績效管理不是一個完全自上而下的過程。相反，這是管理者和員工之間的共同責(zé)任。強調(diào)這種共同責(zé)任將使整個過程更加有效。

　　當(dāng)員工覺得自己參與了流程并理解為什么他們的目標(biāo)對同事和組織的其他部分很重要時，他將獲得最大的動力。這也使得監(jiān)控目標(biāo)進(jìn)度的工作變得更加容易。