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中小企業(yè)績效評價分析
隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和企業(yè)競爭環(huán)境的變化，績效評價作為一項有效的企業(yè)監(jiān)管制度和管理系統(tǒng)，不僅是中小企業(yè)進(jìn)行自我監(jiān)督、自我約束的重要手段，也已經(jīng)成為新的競爭環(huán)境下企業(yè)保持核心競爭力的重要管理工具。下面YJBYS小編來講解下中小企業(yè)績效評價的方法吧，希望對您有幫助！
一、平衡計分卡方法(The Balanced-scorecard，BSC)
平衡計分卡是由美國羅伯特・S・卡普蘭(哈佛大學(xué)工商管理學(xué)院的財務(wù)學(xué)教授)和戴維・P・諾頓(復(fù)興方案公司的總裁)兩人在總結(jié)多家績效測評處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，于1992年發(fā)明并推廣的一種戰(zhàn)略績效管理工具。平衡計分卡是將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的、相互平衡的績效評價指標(biāo)體系，并對這些指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時段的評估，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)的績效管理體系。其核心是通過多種“平衡”的視角衡量機(jī)構(gòu)的績效，把企業(yè)評價指標(biāo)按四個方面分成四個指標(biāo)，通過財務(wù)指標(biāo)、客戶滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部流程指標(biāo)、企業(yè)的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個方面指標(biāo)之間相互驅(qū)動因果關(guān)系。這種方法使中小企業(yè)一方面追蹤財務(wù)結(jié)果，通過財務(wù)指標(biāo)保持對組織短期績效的關(guān)注;另一方面，通過員工學(xué)習(xí)、信息技術(shù)的運(yùn)用與產(chǎn)品、服務(wù)創(chuàng)新來提高客戶的滿意度，共同驅(qū)動組織未來的財務(wù)績效，展示組織的戰(zhàn)略軌跡，監(jiān)督自己在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需的各種無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)“績并行評價――績效改進(jìn)和戰(zhàn)略實(shí)施――戰(zhàn)略修正”的目標(biāo)。
平衡計分卡優(yōu)于傳統(tǒng)績效評價在于它突破了將財務(wù)作為惟一指標(biāo)的衡量工具，指標(biāo)的確定包含財務(wù)和非財務(wù)指標(biāo)，將績效與經(jīng)營結(jié)果聯(lián)系起來，使企業(yè)能在了解財務(wù)結(jié)果的同時，對企業(yè)發(fā)展能力方面的進(jìn)展進(jìn)行監(jiān)督，從而使企業(yè)能夠全盤考慮所有關(guān)鍵績效領(lǐng)域，在戰(zhàn)略與目標(biāo)之間形成了一個雙向的績效改進(jìn)循環(huán)。它的缺點(diǎn)主要是如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)之間的動態(tài)調(diào)整，在這一問題上還未形成完善的理論框架，以及各指標(biāo)的權(quán)重如何設(shè)置，以及主觀賦權(quán)的人為因素難以克服。盡管如此，有關(guān)調(diào)查表明，世界500強(qiáng)企業(yè)中有80%的企業(yè)或多或少正在應(yīng)用平衡計分卡方法。
二、六西格瑪(6σ)方法
σ是一個希臘字符，在統(tǒng)計學(xué)中代表“標(biāo)準(zhǔn)差”。在商業(yè)活動中，它代表流程完美與否的差距。六西格瑪(Six Sigma)最早是在20世紀(jì)80年代中期，由美國摩托羅拉公司提出并在公司推行的是一整套系統(tǒng)的理論和實(shí)踐方法，旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。6σ方法是獲得和保持企業(yè)在經(jīng)營上的成功并將其經(jīng)營績效最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，是一種顧客驅(qū)動的追求卓越績效和持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)科學(xué)。它以TQM為基礎(chǔ)，以“零缺陷”為目標(biāo)，以六西格瑪質(zhì)量水平為標(biāo)尺，以統(tǒng)計技術(shù)為手段，以突破性改進(jìn)為方式，通過改進(jìn)并優(yōu)化過程，旨在消除變異，穩(wěn)定流程獲得顧客滿意和顯著提高組織績效。6σ方法是尋求同時增加顧客滿意和企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長雙贏的經(jīng)營戰(zhàn)略途徑，是使企業(yè)獲得快速增長和富有競爭力的經(jīng)營方式。
6σ方法具有的優(yōu)勢是:1.比以往更廣泛的績效改進(jìn)視角，強(qiáng)調(diào)從顧客的關(guān)鍵要求以及企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略焦點(diǎn)出發(fā)，尋求績效突破的機(jī)會，為顧客和企業(yè)創(chuàng)造更大的價值;2.強(qiáng)調(diào)對績效和過程的度量，通過試題提出挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和水平對比的平臺;3.提供了績效改進(jìn)方法;4.明確規(guī)定成功的標(biāo)準(zhǔn)和度量方法，對項目完成的人員獎勵。與其他方法相比，它有三個顯著特點(diǎn):(1)將客戶的需求通過關(guān)鍵質(zhì)量特性加以量化，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)。(2)將流程改善的結(jié)果與財務(wù)指標(biāo)掛鉤。(3)不僅可用制造業(yè)，也可用于經(jīng)營業(yè)、租賃業(yè)、服務(wù)業(yè)等部門的質(zhì)量管理。
中小企業(yè)應(yīng)用6σ方法時，存在以下局限性:1.中小型企業(yè)數(shù)量雖多，但是絕大多數(shù)的規(guī)模都比較小，流動資金缺乏。而推行六西格瑪需要大量資金的投入，比如通用電氣在六西格瑪培訓(xùn)上的花費(fèi)每年接近4億美元;2.中小企業(yè)質(zhì)量管理意識較為薄弱，缺乏系統(tǒng)的質(zhì)量體系，更多的采用經(jīng)驗(yàn)管理和粗放式管理。而六西格瑪管理要求一切以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，大多數(shù)中小企業(yè)沒有實(shí)行SPC管理，六西格瑪管理所需要的數(shù)據(jù)無法得到;3.中小企業(yè)產(chǎn)品特點(diǎn)及其壽命較短限制了六西格瑪應(yīng)用。
然而，隨著6σ方法的本土化和中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展，6σ方法在具有中國特色的中小企業(yè)中會得到推廣應(yīng)用。
三、經(jīng)濟(jì)附加價值(Economic Value Added，EVA)
經(jīng)濟(jì)附加價值(EVA)方法是1991年美國的一家咨詢公司――斯特恩・斯圖爾特公司(Stern Stewart)提出來作為評價企業(yè)績效的方法，20世紀(jì)90年代發(fā)展成為一種新的績效評價方法。經(jīng)濟(jì)附加價值(EVA)是稅后凈營運(yùn)利潤減去投入資本的機(jī)會成本后的所得，是所有成本被扣除后的剩余收入，即為稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和權(quán)益資本成本。其公式為：EVA=NOPAT一Kw×(NA)
其中，NOPAT以報告期營業(yè)凈利潤為基礎(chǔ)，經(jīng)過調(diào)整(包括加上資本化的R&D，加上壞賬準(zhǔn)備的增加，加上LIFO計價方法下存貨準(zhǔn)備的增加，加上商譽(yù)的攤銷等)后形成的經(jīng)濟(jì)利潤，Kw為企業(yè)的加權(quán)平均資本成本，NA為公司資產(chǎn)期初的經(jīng)濟(jì)價值(對資產(chǎn)負(fù)債表中有關(guān)項目進(jìn)行上述調(diào)快后的資產(chǎn)價值)。
目前，EVA是衡量企業(yè)績效最準(zhǔn)確的尺度，它是一個經(jīng)濟(jì)利潤而非傳統(tǒng)會計意義上的利潤，其最主要的特征就是注重資本費(fèi)用。由于EVA方法考慮了包括權(quán)益資本在內(nèi)的所有資本的成本，能較準(zhǔn)確的反映企業(yè)在一定時期內(nèi)創(chuàng)造的價值，應(yīng)用EVA有助于企業(yè)選擇符合股東利益的決策。所以，EVA方法與傳統(tǒng)的會計利潤相比，更準(zhǔn)確地衡量和反映了股東的財富，更能真實(shí)地反映企業(yè)的經(jīng)營績效。如果企業(yè)EVA績效持續(xù)地增長，則表明了公司市場價值的不斷增加和股東財富的持續(xù)增長。EVA是一個能直接體現(xiàn)股東利益的指標(biāo)，當(dāng)管理者在追求更高EVA的時，也在實(shí)現(xiàn)股東財富的最大化。
EVA方法的主要優(yōu)點(diǎn)是將股權(quán)資本成本納入績效評價體系，克服了傳統(tǒng)會計指標(biāo)忽略資本成本的缺陷，能夠真實(shí)反映企業(yè)績效，第一次在績效評價方法中涉及風(fēng)險問題。利用資本資產(chǎn)定價模型，針對不同風(fēng)險的資產(chǎn)，采用不同的資本成本。但是，EVA指標(biāo)也存在一定的局限性：1.它無法擺脫財務(wù)指標(biāo)所固有的缺陷――短期導(dǎo)向，體現(xiàn)在兩個方面，一是EVA強(qiáng)調(diào)現(xiàn)實(shí)結(jié)果，使得管理者不愿意投資于創(chuàng)造性新產(chǎn)品或訓(xùn)發(fā)新技術(shù);二是它主要以股為價值、為導(dǎo)向，無法有效的反映顧客、雇員以及供應(yīng)商等利益相關(guān)者對促進(jìn)企業(yè)未來績效的重要作用，在提高EVA的同時，可能損害利益相關(guān)者的利益，從而最終破壞企業(yè)長期價值。2.計算EVA時調(diào)整程序較復(fù)雜，不符合成本效益原則。3.該方法雖然通過對GAAP的調(diào)整，克服了以往評價體系過分依賴財務(wù)會計體系的缺陷，但它沒有解決過分局限于財務(wù)指標(biāo)而忽視非財務(wù)指標(biāo)的問題，不利于不同規(guī)模企業(yè)之間績效的比較，計算時要進(jìn)行的會計調(diào)整項目太多，難度較大，僅提供特定年度短期的績效評價，未考慮時間價值和風(fēng)險等因素，無法解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機(jī)會。
中小企業(yè)選擇何種評價方法要視具體情況而定，不能一概而論。BSC方法未能考慮資本的全部成本，EVA方法考慮了全部資本的成本。EVA不能很好地預(yù)測未來EVA及其增長機(jī)會，BSC最大的特點(diǎn)是考慮了非財務(wù)因素，更便于識別EVA驅(qū)動要素。BSC方法是從多角度對企業(yè)績效進(jìn)行評價的方法，在財務(wù)層面的評價指標(biāo)可以選擇會計數(shù)據(jù)與財務(wù)指標(biāo)，也可以包含EVA。BSC從這個意義上講，較適合我國中小企業(yè)的評價經(jīng)驗(yàn)。EVA評價方法既可以結(jié)合傳統(tǒng)方法以彌補(bǔ)其可比性的不足，也可以借助平衡記分卡方法的思想分析企業(yè)的未來前景。因此，進(jìn)行績效評價時，中小企業(yè)要多種方法結(jié)合使用，從不同的角度對企業(yè)進(jìn)行績效評價，取長補(bǔ)短，對企業(yè)的績效評價大有裨益。
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