六種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格

　　這六種風(fēng)格是：指令型領(lǐng)導(dǎo)者要求下屬立即服從；愿景型領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)愿景，帶領(lǐng)下屬為之而奮斗；親和型領(lǐng)導(dǎo)者與下屬建立情感紐帶以及和諧的關(guān)系；民主型領(lǐng)導(dǎo)者鼓勵員工參與，建立廣泛共識；領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，對下屬有很高期盼；輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)者側(cè)重為企業(yè)未來培養(yǎng)人才。下面是小編整理的六種領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。

　　指令型

　　不難理解，在所有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中，指令型的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在大多數(shù)情況下會產(chǎn)生最不利的影響。想象一下這種風(fēng)格對組織氣氛的影響，工作中沒有任何靈活性，“一言堂”式的決策方式將員工的創(chuàng)新思想扼殺。人們沒有被尊重的感覺。此外，這種風(fēng)格對員工責(zé)任性和激勵性有嚴(yán)重的打擊，造成的后果是：員工不認(rèn)同公司的目標(biāo)和價值觀，對組織沒有忠誠度。

　　鑒于指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的負(fù)面影響，你可能會認(rèn)為這種風(fēng)格沒有存在的價值，但我們的研究發(fā)現(xiàn)，在少數(shù)極端場合下，這種風(fēng)格會起到重要的作用。例如當(dāng)公司急需扭虧為盈，或者面臨惡意收購的時候，這些危急情形下，指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格可以打破過去束縛住公司手腳的條條框框，鞭策人們采用新的工作方式。這就像地震和火災(zāi)過后的緊急動員工作，它要求人們立即的服從。

　　此外，在對付常規(guī)方法無法管理的問題員工時，指令型風(fēng)格也會起作用。但是，如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅依靠這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，長期以往，領(lǐng)導(dǎo)對員工士氣和情感的漠視將會對組織氣氛產(chǎn)生毀滅性的打擊。

　　愿景型

　　數(shù)據(jù)顯示，愿景型是六種風(fēng)格中最有效的，對組織氣氛的每一方面都會起到正面的作用。以明確性為例，愿景型領(lǐng)導(dǎo)是有遠(yuǎn)見的人，他讓員工清楚地知道自己的工作是組織愿景目標(biāo)的一部分，從而激勵員工。在靈活性上，愿景型領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)最終的目標(biāo)，他們不會過問員工如何達(dá)到這些目標(biāo)，給員工充分發(fā)揮潛力的空間。

　　由于這種風(fēng)格的正面影響，它幾乎適用于所有的商業(yè)環(huán)境。在企業(yè)失去發(fā)展方向時，這種風(fēng)格尤為有效，一位愿景型領(lǐng)導(dǎo)可以為公司描繪新的航向，給員工帶來全新的長期愿景。

　　雖然這種風(fēng)格能力強大，但它并不是萬能的。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人面對一群經(jīng)驗更加豐富的專家和同事時，他可能會被認(rèn)為是自高自大，只會紙上談兵。

　　親和型

　　親和型領(lǐng)導(dǎo)以員工為中心，認(rèn)為個人和感情比任務(wù)和目標(biāo)更重要。這樣的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對溝通有極大的促進(jìn)作用，從而提高組織的靈活性，員工和領(lǐng)導(dǎo)像朋友一樣相處，相互信任。這種輕松的組織氣氛下，員工會嘗試一些革新性的想法和冒險行為。在激勵性上，親和型領(lǐng)導(dǎo)從不吝嗇表揚之詞。此外，他們還會增加員工的歸屬感。

　　盡管親和型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格好處頗多，但領(lǐng)導(dǎo)人不宜單獨使用。一味進(jìn)行表揚會使糟糕表現(xiàn)無法得到糾正，員工會認(rèn)為平庸的表現(xiàn)也可以被接受。此外，親和型領(lǐng)導(dǎo)很少指導(dǎo)下屬進(jìn)行改進(jìn)，在遇到復(fù)雜問題時，員工很容易迷失方向。因此，我們發(fā)現(xiàn)許多親和型領(lǐng)導(dǎo)人常常將愿景型和親和型結(jié)合起來。他們?yōu)楣�司設(shè)定愿景和目標(biāo)，制定標(biāo)準(zhǔn)；同時他們關(guān)心下屬，注意對他們進(jìn)行培養(yǎng)。這樣的領(lǐng)導(dǎo)方式才能更加有效。

　　民主型

　　民主型的領(lǐng)導(dǎo)人會花時間了解下屬的想法和意見。他們讓員工親自參與工作目標(biāo)和評估標(biāo)準(zhǔn)的制定，可以增加靈活性和責(zé)任性，因為目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)與員工的利益息息相關(guān)，所以依據(jù)自己的能力提出契合實際的意見。此外，通過傾聽員工建議，領(lǐng)導(dǎo)人可以知道如何使員工保持高昂的士氣。

　　這種風(fēng)格效用最大的情景是，當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人自己無法確定組織最佳發(fā)展方向，需要優(yōu)秀員工出謀劃策時。即使領(lǐng)導(dǎo)者擁有一個十分遠(yuǎn)大的目標(biāo)，這種風(fēng)格也能幫助領(lǐng)導(dǎo)者集思廣益，找到創(chuàng)新的方法來實現(xiàn)公司愿景。

　　當(dāng)然，當(dāng)員工能力不足或信息不暢的情況下，民主型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的作用會大打折扣。此外，在面臨危機時，尋求大多數(shù)人的共識顯然也是不合時宜的。

　　領(lǐng)跑型

　　和指令型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也有它的一席之地，但是它不宜被過多地使用。這個發(fā)現(xiàn)和我們的預(yù)期大相徑庭。畢竟，這種風(fēng)格的一些特點聽起來讓人肅然起敬。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)者會制定極高的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)，而且總是以身作則。他們沉迷于工作的質(zhì)量和速度，同時要求周圍其他同事像他們一樣。他們能迅速地發(fā)現(xiàn)工作表現(xiàn)較差的員工，并要求他們改進(jìn)。如果仍不能滿足他們的要求，他們就會用合格的人才取而代之。因此，你可能認(rèn)為這種風(fēng)格應(yīng)該會提升組織的業(yè)績，但事實并非如此。

　　實際上，領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會毀壞組織氣氛。面對領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)的高標(biāo)準(zhǔn)和嚴(yán)要求，很多員工會感到吃不消，他們的士氣會嚴(yán)重受挫。領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)人自己可能了解工作的指導(dǎo)原則，但是他們從不清楚地說出來，希望下屬自己領(lǐng)會。他們有時甚至?xí)�認(rèn)為：“如果用我來告訴你，那你就不稱職。”因此很多下屬苦于揣摩領(lǐng)導(dǎo)的心思，無心做好工作。

　　盡管有上述缺陷，但領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格并非一無是處。如果組織中的成員都充滿工作激情，能力優(yōu)秀，幾乎不需要任何指導(dǎo)和協(xié)作，那么領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能夠起到正面的作用。例如，對于技術(shù)高超并擅長自我激勵的專業(yè)人士，如研發(fā)小組或法律小組，領(lǐng)跑型風(fēng)格常常會起到意想不到的效果——在這種領(lǐng)導(dǎo)人的帶領(lǐng)下，下屬總能按時甚至提前完成工作。但和其他領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格一樣，這種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格也不宜單獨使用。

　　輔導(dǎo)型

　　我們的研究顯示，輔導(dǎo)型風(fēng)格在六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格中使用頻率最低。很多領(lǐng)導(dǎo)者告訴我們，在當(dāng)今高壓的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，他們沒有時間指導(dǎo)和培養(yǎng)員工，因為這樣的工作見效慢，而且乏味枯燥。他們不知道在第一輪輔導(dǎo)過后，接下來的輔導(dǎo)工作基本不需要額外的時間。那些忽略這種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)人與一種強有力的管理工具擦肩而過。這種風(fēng)格對組織氣氛和績效有著強大的正面作用。

　　必須承認(rèn)，輔導(dǎo)型風(fēng)格對組織業(yè)績的影響是一個悖論，因為它專注于人才發(fā)展，而不是立即的工作成果。即便如此，輔導(dǎo)型風(fēng)格也會提高組織的業(yè)績表現(xiàn)。因為輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)會與員工持續(xù)不斷地進(jìn)行溝通，而溝通有利于改進(jìn)組織氣氛的各個方面。

　　輔導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適用于多種商業(yè)環(huán)境，但只有在下屬欣然接受輔導(dǎo)的情況下才最有效。讓員工發(fā)現(xiàn)自己的不足之處并希望對此進(jìn)行改進(jìn)的時候，這種風(fēng)格將起到最大的作用�？傊�，只有當(dāng)下屬心甘情愿地接受輔導(dǎo)時，這種風(fēng)格才能發(fā)揮其最大功效。

　　包括本文在內(nèi)的許多研究都顯示：領(lǐng)導(dǎo)者采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格越多，組織的業(yè)績就會更好。掌握四種或以上的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，特別是愿景型、民主型、親和型和輔導(dǎo)型四種風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者，能塑造最好的組織氣氛和公司業(yè)績。最有成效的領(lǐng)導(dǎo)者能根據(jù)不同的需要靈活地轉(zhuǎn)換領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　當(dāng)然，很少有人能集六種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格于一身。而能夠把握時機，對這些領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格運用得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)者更是少之又少。實際上，當(dāng)我們的研究結(jié)果發(fā)布給很多組織的時候，最普遍的回應(yīng)是：“我只有兩種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”或“我不可能每種風(fēng)格都用，這看起來太做作�！�

　　這樣的感想是可以理解的，而且在很多情況下，解決問題的方法很簡單，領(lǐng)導(dǎo)者可以建立一個領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，召集的團(tuán)隊成員擁有領(lǐng)導(dǎo)者缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。

　　此外，還有一種我更加推崇的方法——讓領(lǐng)導(dǎo)者自己擴(kuò)充領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。要做到這一點，領(lǐng)導(dǎo)者需要了解自己缺乏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格由哪些情商成分組成。這樣他們就能有針對性地提高自己情商的某些方面。

　　因此，如果你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主要是領(lǐng)跑型，你希望更多地使用親和型風(fēng)格，那你需要提高自己的同理心�；蛟S你還需要加強建立關(guān)系以及有效溝通的能力。如果你是一位愿景型的領(lǐng)導(dǎo)者，想要變得更加民主，那么你需要提高合作與溝通的能力。這樣的建議看起來有點像在喊口號，但是通過練習(xí)提高情商能力是完全可能的。

　　當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境正處于不斷變化之中，領(lǐng)導(dǎo)者也必須隨機應(yīng)變。每小時、每天甚至每周，領(lǐng)導(dǎo)者必須像高爾夫球?qū)�業(yè)選手那樣，在正確的時間，以正確的方式，使用正確的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。而它帶來的回報就是公司優(yōu)異的業(yè)績。

　　擴(kuò)展資料：

　　領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成

　　領(lǐng)導(dǎo)前瞻力。

　　前瞻力就是在充滿不確定因素環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠看清組織的發(fā)展方向和路徑，有遠(yuǎn)見的規(guī)劃團(tuán)隊長遠(yuǎn)策略，正確預(yù)測未來，從而實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)的能力。這是領(lǐng)導(dǎo)者最原始、最基本的領(lǐng)導(dǎo)力量。前瞻力的形成主要與領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)理念、領(lǐng)導(dǎo)者的知識水平、組織所處的宏觀環(huán)境的發(fā)展趨勢以及領(lǐng)導(dǎo)活動的自身特點有關(guān)。

　　領(lǐng)導(dǎo)決斷力。

　　領(lǐng)導(dǎo)決斷力是領(lǐng)導(dǎo)者針對領(lǐng)導(dǎo)活動中各種復(fù)雜問題和突發(fā)事件進(jìn)行快速有效決策的能力，是對事物發(fā)生發(fā)展的分析、判斷及處理的能力。主要體現(xiàn)為掌握并利用各種決策理論、方法和工作，具有較強的分析能力、應(yīng)變能力、情感控制力及大局觀，具備快速和準(zhǔn)確評價決策收益的能力。組織發(fā)展需要領(lǐng)導(dǎo)做出策略決斷、危機、培訓(xùn)、變革、人事、撤退等諸多決斷�？梢哉f，領(lǐng)導(dǎo)決斷是一個完整的'程序、完整的系統(tǒng)。任何組織走向飛速發(fā)展的軌道，都離不開領(lǐng)導(dǎo)者在關(guān)鍵時刻做對決斷、做好決斷。

　　領(lǐng)導(dǎo)駕馭力。

　　駕馭力是領(lǐng)導(dǎo)者駕馭一支團(tuán)隊所必須具備的能力，是領(lǐng)導(dǎo)者有效控制組織的發(fā)展方向、實施戰(zhàn)略的過程，是使組織中各個環(huán)節(jié)、各種因素圍繞一定目標(biāo)而行動的能力。如果說駕馭是指如何去做，那么駕馭力便意味著如何擁有這樣的能力。駕馭和駕馭力是相輔相成的，駕馭一支團(tuán)隊需要優(yōu)秀的駕馭力，而駕馭力又是從駕馭團(tuán)隊的過程中慢慢累積而成的。如果說駕馭是實踐，那么駕馭力就是理論和經(jīng)驗。領(lǐng)導(dǎo)駕馭力外在表現(xiàn)為行動控制，領(lǐng)導(dǎo)者通過駕馭力使被領(lǐng)導(dǎo)者行為符合領(lǐng)導(dǎo)者的期望與要求。

　　領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力。

　　領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力是領(lǐng)導(dǎo)者有效利用現(xiàn)有組織資源、貫徹組織戰(zhàn)略意圖、高效達(dá)成組織目標(biāo)的能力，是把組織戰(zhàn)略、規(guī)劃轉(zhuǎn)化成為效益、成果的關(guān)鍵。領(lǐng)導(dǎo)者要擁有較強的領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行力，就要讓員工抱有夢想，而且還要擁抱它、實踐它;要深入員工中間，向他們傳遞活力和樂觀精神;要以坦誠精神、透明度和聲望，建立別人對自己的信賴感;要堅持不懈地提升自己的團(tuán)隊，把同員工的每一次邂逅都作為評估、指導(dǎo)和幫助他們樹立自信心的機會;要有勇氣，敢于做出不受歡迎的決定，說出得罪人的話;要以好奇心、甚至懷疑精神來監(jiān)督和推進(jìn)業(yè)務(wù)，要保證自己提出的問題能帶來員工們的實際行動;要敢于承擔(dān)風(fēng)險、勤奮學(xué)習(xí)，親自成為表率;還要懂得激勵，能運用各種激勵手段激發(fā)成員熱情。

　　提高領(lǐng)導(dǎo)力的方法

　　領(lǐng)導(dǎo)力的引發(fā)無外是由下屬所賦予和其上司所支使。下必所賦予的領(lǐng)導(dǎo)力如心理契約、長幼有序、依存心理、危機心理等是上司不可隨意支配的，故沒辦法從這方面著手去增強;相反應(yīng)該由上司所支使的以下五種力來去做工夫，以求加強。

　　1、 威嚇力：領(lǐng)導(dǎo)者可以借此力(如調(diào)職、降級、懲戒、解雇等手腕)令下屬順從他的旨意。

　　2、法定力：可以借此組織架構(gòu)上的法定地位的權(quán)力發(fā)揮其影響力。

　　3、報償力：透過適當(dāng)?shù)膱髢斒侄?加薪、升職等)來影響下屬的行為。

　　4、專家力：上司籍其所擁有的豐富經(jīng)驗、靈通信息、技術(shù)或準(zhǔn)確的分析判斷力而令下屬信服。下屬接受其提議或工作指引是因為對上司的能力具有信心而接受它。

　　5、吸引力(向心力)：上司令可以以他在部屬心中的魅力以支配部屬的行為，部屬因尊重及崇拜上司而主動地向上司認(rèn)同，并設(shè)法按上司旨意辦事。