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如何理解聯(lián)想企業(yè)文化
聯(lián)想集團成立于1984年，建立之初的聯(lián)想公司營業(yè)額僅300萬元。到1994年營業(yè)額發(fā)展為11億元，2004年銷售額300億元。今天的聯(lián)想集團是中國IT企業(yè)的領(lǐng)先者，主要是在中國從事臺式電腦、筆記本電腦和移動手機設(shè)備、服務(wù)器和外設(shè)的生產(chǎn)、銷售，已發(fā)展成為一家在信息產(chǎn)業(yè)多元化發(fā)展的大型集團公司。
聯(lián)想的品牌PC在過去連續(xù)七年一直是中國最暢銷的產(chǎn)品，在2003年占有中國PC市場27%的份額。同年，聯(lián)想的PC也以12.6%的市場份額在亞太區(qū)排名第一。作為一家IT技術(shù)與服務(wù)的綜合提供者，聯(lián)想以全面客戶導(dǎo)向為原則，滿足家庭、個人、中小企業(yè)、大行業(yè)和大企業(yè)等類別客戶的需求，為其提供針對性的信息產(chǎn)品和服務(wù)。2004年12月9日，聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)，這標志著聯(lián)想新時代的開始。作為一家極富創(chuàng)新性的國際化科技公司，聯(lián)想集團目前有聯(lián)想及原IBM個人電腦事業(yè)部所組成�？偛吭O(shè)在紐約的Purchase，同時在中國北京和美國北卡羅萊納州的羅利設(shè)立兩個主要運營中心，在全球有19000多名員工。聯(lián)想一次次轉(zhuǎn)型，根據(jù)企業(yè)所處階段的不同，對企業(yè)文化進行相應(yīng)調(diào)整。聯(lián)想在發(fā)展中，形成了成熟的聯(lián)想文化，促進了聯(lián)想的成長。
聯(lián)想文化的核心內(nèi)容
(1)核心理念：把員工的個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中。辦企業(yè)就是辦人;小公司做事，大公司做人;我們能使全體員工能與企業(yè)一同發(fā)展，使我們的員工由于他們的貢獻得到社會的尊重。
(2)用人觀：給您一個沒有天花板的舞臺;不惟學(xué)歷重能力，不惟學(xué)歷重業(yè)績。
(3)大局觀：從聯(lián)想的根本利益處罰考慮問題。
(4)發(fā)動機理論：員工作為“發(fā)動機”，在與領(lǐng)導(dǎo)一同確立了以客戶需求為導(dǎo)向的目標之后，就該自己主動地推進，甚至主動驅(qū)動其他人為你的目標服務(wù)。這時候，我們每個人都體現(xiàn)為主人，工作是為了體現(xiàn)自己的價值。我們不僅要有強烈的上進心，還要把它轉(zhuǎn)化為事業(yè)心，也就是把上面要求我們做的事變成我們主動要做，把個人理想的實現(xiàn)和公司事業(yè)的發(fā)展融合在一起。沒有公司的成功， 就不可能有每個人的成長，每個人的成功都可能幫助公司的成功。
(5)聯(lián)想好員工的標準：敬業(yè)精神和上進心，有韌性，有責(zé)任感，有悟性，富有創(chuàng)新精神，善于溝通，既會工作，又會生活。
(6)企業(yè)精神：
(一)求實進取創(chuàng)新。不為挫折而屈服，不為小勝而輕狂，堅定地、扎實地邁向預(yù)定目標，為了中華民族的榮譽，我們要奮不顧身，勇往直前。我們做事的原則：撒上一層土，踩實了，再撒上一層土，再踩實了。我們做業(yè)務(wù)的原則：沒錢賺的事不能干;有錢賺但提不起錢的事不能干;有錢賺也能提起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。我們做新業(yè)務(wù)的原則：上一步，踩實了，再踏上一步，再踩實，當確認腳下是堅實的黃土地以后，撒腿就跑。
(二)惟創(chuàng)新求生存。各級干部員工不能拘泥于條條框框，不固步自封，僵化教條，而是根據(jù)現(xiàn)實和環(huán)境的變化，大膽突破和超越，能果斷地推陳出新。在思路上要大膽設(shè)想，在操作上小心求證。創(chuàng)新不是盲動，而是在充分討論后的果敢行動。當你的工作超出了客戶的滿意，你就一定有所創(chuàng)新了。
(7)企業(yè)道德：誠信為本。
(8)聯(lián)想道德觀：寧可損失金錢，決不喪失信譽;生意無論大小，一律一視同仁;待人真誠坦率，工作精益求精;光明正大做事，清清白白做人;勤勤懇懇勞動，理直氣壯賺錢。
(9)聯(lián)想員工工作作風(fēng)：認真、嚴格、主動、高效。
認真：高效認真，精益求精，刨根問底。
嚴格：嚴管理，嚴處罰;嚴格律人，嚴格律己;嚴格于工作流程，嚴格獎懲。
主動：主動接受任務(wù)，主動承擔(dān)責(zé)任，主動發(fā)現(xiàn)問題，主動改善提高。
高效：工作計劃，明確文件答復(fù)時間;為明天留出空余;零等待的工作作風(fēng)。
(10)聯(lián)想的做人風(fēng)格：平等、信任、欣賞、親情、五多三少。
平等：自尊，自重自信，熱愛自己的工作;尊重他人，尊重他人的風(fēng)格，尊重他人的工作;尊重其他部門;工作沒有高低貴賤之分，只有職責(zé)和分工不同。
信任：建立信譽：勇于承擔(dān)責(zé)任，切實履行承諾;善以待人：不要把別人往壞處想。
欣賞：嚴以律己，高標準要求自己，超出前人的期望;寬以待人，寬標準，寬視野。
親情：放開自我，讓別人了解你的要求，讓別人了解你的困難，讓別人知道你需要幫助;換位思考，主動了解他人的需求;讓人感到能得到理解。
五多三少：(一)多考慮別人的感受，少一點不分場合地訓(xùn)人;(二)多給他人一些贊揚，少在別人后面說風(fēng)涼話;(三)多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放;(四)多問問別人有什么困難;(五)多一些燦爛的微笑。
聯(lián)想文化在變革中產(chǎn)生
聯(lián)想由柳傳志等11名科級人員創(chuàng)辦的小企業(yè)，發(fā)展壯大為一個國際性大企業(yè)集團。其發(fā)展經(jīng)歷大致分為五個階段：
1、聯(lián)想的初創(chuàng)階段(1984至1987)。這個階段起始于1984年，柳傳志等11人靠20萬元起家，成立了中國科學(xué)院計算機技術(shù)研究所新技術(shù)發(fā)展公司—聯(lián)想集團公司的前身。這個階段主要是利用技術(shù)服務(wù)積累資金，通過拳頭產(chǎn)品打開市場。這個時期的企業(yè)文化主要表現(xiàn)為，創(chuàng)業(yè)者們通過研究員站柜臺和制定聯(lián)想天條等方式，探索企業(yè)管理管理。其中，聯(lián)想提出過不看過程看結(jié)果，看功勞不看苦勞的效益觀，質(zhì)量是生命，用戶是皇帝的市場觀以及信譽比金子還貴等道德觀。
2、聯(lián)想的起步階段(1988至1993)。1988年4月16日
，聯(lián)想在人民大會堂召開開創(chuàng)外向型高科技產(chǎn)業(yè)誓師大會，吹響了聯(lián)想向海外進軍的號角。并于當年成立了香港電腦有限公司。其間，聯(lián)想以國際化帶動產(chǎn)業(yè)化，形成技、工、貿(mào)的產(chǎn)業(yè)體系。這個階段聯(lián)想開始實施其以集權(quán)為主的大船結(jié)構(gòu)管理模式，并在90年通過了《聯(lián)想集團管理大綱》，開始實行規(guī)范化管理，倡導(dǎo)以求是進取精神為核心的大船文化。1992-1993年，聯(lián)想開始嘗試和實行事業(yè)部體制，逐漸形成集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的艦隊模式。
3、聯(lián)想的助跑階段(1994至1996)。這個階段始于1994年3月19日
，想集團成立微機事業(yè)部，年僅29歲的楊元慶擔(dān)任微機事業(yè)部總經(jīng)理。同年，聯(lián)想提出扛起民族微機工業(yè)大旗口號，開始奮起反擊國際競爭對手。同時，提出走貿(mào)、工、技的產(chǎn)業(yè)發(fā)展道路。1996年，聯(lián)想總結(jié)出：管理三要素(建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍)的管理理念。
4、聯(lián)想的起跳階段(1997至2000)。1997年11年，香港和北京聯(lián)想進行資產(chǎn)重組和業(yè)務(wù)整合，自此，聯(lián)想開始進入起跳階段。這個時期，聯(lián)想以規(guī)模效應(yīng)占領(lǐng)市場，以市場推廣樹立品牌。同年8月，聯(lián)想電腦公司提出建設(shè)認真、嚴格、主動、高效的嚴格文化。于1999年，聯(lián)想集團提出把個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中，為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)大潮和企業(yè)集團化發(fā)展需要，2005年聯(lián)想有提出建設(shè)平等、信任、欣賞、親情的親情文化。
5、聯(lián)想的轉(zhuǎn)型階段(2001至現(xiàn)在)。這是聯(lián)想目前所處的階段，這個階段起始于2001年4月20日，聯(lián)想的誓師大會，楊元慶等聯(lián)想新一代領(lǐng)導(dǎo)團隊從柳總等老一代創(chuàng)業(yè)者手中接過聯(lián)想未來的牌匾。這也標志著聯(lián)想向高科技和服務(wù)轉(zhuǎn)變，積極備戰(zhàn)多元化和國際化。2001年，聯(lián)想提出過服務(wù)顧客、精準求實、誠信共享、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新的核心價值觀。
通過對以上聯(lián)想已經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的五個階段的分析，我們可以看出聯(lián)想針對不同階段采取了不同的文化導(dǎo)向，從創(chuàng)業(yè)階段為了管好第一桶金的聯(lián)想天條，到起步階段以求實進取為核心的大船文化，從助跑階段的管理三要素(建班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍)，到起跳階段的嚴格文化和親情文化，再到2002開始的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的服務(wù)文化，聯(lián)想文化從第一次創(chuàng)業(yè)文化開始又上升到第二次創(chuàng)業(yè)文化。
如果我們以時間為參照物，把聯(lián)想文化大致可以分為兩個時期：柳傳志時期文化和楊元慶時期文化。柳傳志時期文化主要表現(xiàn)為創(chuàng)新導(dǎo)向和目標導(dǎo)向，相對應(yīng)為創(chuàng)業(yè)文化和服務(wù)文化。而楊元慶時期文化主要表現(xiàn)為規(guī)則導(dǎo)向和支持導(dǎo)向，與之對應(yīng)的嚴格文化與親情文化。
柳傳志的創(chuàng)業(yè)與客戶文化
柳傳志時期的企業(yè)文化，追求強力執(zhí)行。1984年，聯(lián)想在中科院的一間小平房里成立，11個科技人員靠中科院計算所20萬元投資起家。這個時期聯(lián)想人面對的是關(guān)系到生存的競爭壓力，充滿了創(chuàng)業(yè)的決心，也充滿了克服一切困難的精神。那時聯(lián)想人常說的是要把5%的可能變成100%的現(xiàn)實。這是在當時的環(huán)境下所表現(xiàn)出來的一種非常堅定的創(chuàng)業(yè)文化。柳傳志言必行，行必果，執(zhí)行起來異常堅決，員工反應(yīng)也很強烈。這有利于聯(lián)想此時以客戶為中心的目標導(dǎo)向。聯(lián)想認為，客戶就是皇后，以及對待客戶就要熱臉貼冷屁股。這反映了聯(lián)想具有強烈的客戶意識。在從做學(xué)問向做市場的轉(zhuǎn)變中，聯(lián)想逐漸明白了必須關(guān)注客戶需要什么，考慮什么產(chǎn)品才好賣、考慮怎么控制成本才能賺錢，考慮要打出自己的牌子，經(jīng)營意識就這樣一步步地建立起來了。聯(lián)想人常說，沒有師傅，是我們自己把自己領(lǐng)進了市場的大門;同時，聯(lián)想文化最使人記憶深刻要屬求實進取的聯(lián)想精神，這要求聯(lián)想人要有腳踏實地的求實精神和奮發(fā)向上的求實精神。
楊元慶的嚴格、親情、創(chuàng)業(yè)文化
當聯(lián)想進入創(chuàng)業(yè)之后的起步期，一個要長遠持久發(fā)展的目標擺在面前的時候，聯(lián)想的企業(yè)文化走向了規(guī)則導(dǎo)向。聯(lián)想人向規(guī)則要精準和效率，希望人人都能夠嚴格、認真、主動、高效，把很多事情都放到一個個流程制度里去規(guī)范它。他們講做事三原則，講圍著規(guī)則轉(zhuǎn)，員工的行為需要規(guī)范，業(yè)務(wù)怎么開展需要規(guī)范，企業(yè)怎么管理也需要規(guī)范，聯(lián)想文化進入了嚴格文化時期。嚴格文化作為一種管理風(fēng)格此時的出現(xiàn)，有利于整體管理水平的提升。這段時期推廣嚴格精準文化，保證了聯(lián)想1997-1999三年的高速發(fā)展態(tài)勢。
當聯(lián)想發(fā)展得越來越大，部門也越來越多的時候，聯(lián)想發(fā)現(xiàn)單純強調(diào)嚴格文化不利于公司內(nèi)部的協(xié)作，于是這一時期聯(lián)想講得更多的變成了團隊意識，告訴大家小公司做事，大公司做人的道理。同時，聯(lián)想倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情的親情文化，是要使聯(lián)想公司內(nèi)部多一些利于協(xié)作的濕潤空氣。親情文化提倡互相支持，提倡互容戶理念，推行矩陣式管理模式，要求各部門和層次之間互相配合，資源共享，實行稱謂無總、倡導(dǎo)平等、信任、欣賞、親情。這時的企業(yè)文化也開始由規(guī)則向支持導(dǎo)向過渡。到2000年聯(lián)想正式明確了支持導(dǎo)向的親情文化。從尊稱老師，到敬稱老總，再到俗稱元慶，中國IT旗艦聯(lián)想17年來對其掌門人的稱謂歷經(jīng)了這樣的三大變化。楊元慶坦言：聯(lián)想早期左的比較多，親情的成分比較少，所以我們前年開始強調(diào)親情文化，每個月會有固定的一天，領(lǐng)導(dǎo)班子成員站在公司門口迎接員工。楊元慶讓所有的聯(lián)想員工都叫他元慶，叫聲楊總是要罰100元錢的。聯(lián)想一度強調(diào)親情文化。在聯(lián)想研究院的研究人員仿效硅谷的工作方式，比如可自己調(diào)配上班時間，辦公室里隨意著裝等。楊元慶還提出在員工生日時，以公司名義贈送生日蛋糕;甚至在情人節(jié)那天讓大家早點下班去約會。親情文化的內(nèi)涵是讓聯(lián)想人在一個更為寬松、有活力的氛圍下養(yǎng)蓄創(chuàng)造力。
自從楊元慶等新一代真正從柳傳志老一代手中接過聯(lián)想未來的那一刻起，聯(lián)想開始了其新的征程，也就是聯(lián)想的第二次創(chuàng)業(yè)。聯(lián)想現(xiàn)在開始在親情文化的基礎(chǔ)上倡導(dǎo)創(chuàng)業(yè)文化。在充滿后工業(yè)化設(shè)計感的深圳聯(lián)想新大樓里，辦公室、電梯間、食堂甚至洗手間，隨處可以發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)業(yè)文化相關(guān)的小標語條。我們把這一發(fā)現(xiàn)對聯(lián)想方面的陪同人員說了，他們笑著解釋：元慶希望聯(lián)想人，重新聚起一種白手起家的精神來面對現(xiàn)在的競爭環(huán)境。
創(chuàng)業(yè)文化在聯(lián)想的新生恰恰切合了楊元慶感悟至深的一點：聯(lián)想十幾年里，最根本的東西、最不應(yīng)丟掉的東西，就是永不滿足，不斷進取。就是往大處看，目標高遠。永遠是做到一個目標，再奔向另一個目標，是那種要跳一下才夠得著的高目標。
如果說聯(lián)想文化從創(chuàng)業(yè)文化、客戶文化到嚴格文化、親情文化，是代表過去和現(xiàn)在的聯(lián)想文化，那么即將開始的創(chuàng)業(yè)文化就是屬于聯(lián)想未來的文化。因此，文化是聯(lián)想的核心競爭力。正是文化造就了如今的聯(lián)想。聯(lián)想既一步步改變自己的文化，又一步步在打造自己的聯(lián)想文化。在聯(lián)想的文化建設(shè)中，聯(lián)想借鑒國際上先進企業(yè)文化，最終形成一套自己獨具特色的企業(yè)文化。這就是聯(lián)想企業(yè)文化發(fā)展模型，即企業(yè)文化在不同發(fā)展階段，呈現(xiàn)不同的導(dǎo)向，企業(yè)文化發(fā)展呈螺旋式上升路徑。一般而言，聯(lián)想由創(chuàng)新(第一次創(chuàng)業(yè))導(dǎo)向、目標導(dǎo)向、規(guī)則導(dǎo)向、支持導(dǎo)向、高層次的創(chuàng)新(第二次創(chuàng)業(yè))導(dǎo)向，以此來進行企業(yè)文化的不斷演進，并形成螺旋式上升態(tài)勢。
面對新世紀、互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的挑戰(zhàn)，聯(lián)想新世紀、新戰(zhàn)略、新征程的誓師大會上，新聯(lián)想時代破殼而出，聯(lián)想進入楊元慶時代。也正如新一代聯(lián)想領(lǐng)導(dǎo)核心楊元慶所言，文化和戰(zhàn)略是新聯(lián)想亟待首要迫切解決的問題。那么我們通過對聯(lián)想的文化變遷的回顧，現(xiàn)在的聯(lián)想企業(yè)文化正如集團創(chuàng)始人柳傳志所說，“西方管理強調(diào)規(guī)范化，東方管理講人情、親情，或者說藝術(shù)化的管理比較多。聯(lián)想要以規(guī)范化、科學(xué)化的管理為基礎(chǔ)，而用人情、親情來進行調(diào)整�！髟稀�是要規(guī)范�！�
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