創(chuàng)業(yè)期如何建設企業(yè)文化

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)在剛剛創(chuàng)建時，往往是因為一個好的想法和一種創(chuàng)業(yè)激情，對于什么價值觀、戰(zhàn)略和文化都沒有考慮太多。這時企業(yè)面臨的問題和創(chuàng)業(yè)者的想法都會發(fā)生很大的變化。下面是yjbys小編分享的一些相關資料，供大家參考。

創(chuàng)業(yè)者會暫時喪失遠景和激情，尤其對于那些由幾個人組成的創(chuàng)業(yè)團隊更是如此，每個人都有自己的想法，下一步怎么辦?這就需要統(tǒng)一大家的觀念，為企業(yè)找到能夠持續(xù)激勵大家的愿景、使命，和能夠為企業(yè)持續(xù)發(fā)展提供指導的價值觀和經(jīng)營理念，讓企業(yè)保持持久的競爭力，這就是企業(yè)文化。不解決企業(yè)文化的問題，創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)就無法突破人才障礙，企業(yè)就無法獲得持續(xù)的競爭力，無法成為卓越的企業(yè)。那么創(chuàng)業(yè)期企業(yè)的文化究竟有哪些煩惱呢?又如何能夠解決這些問題呢?

　　老板行為決定了企業(yè)文化

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)由于更關注企業(yè)的生存問題，所以老板大都把焦點集中在市場開發(fā)和產(chǎn)品銷售上，一般老板的主要工作也是營銷，做技術和研發(fā)的較少。很多老總都是“公牛型”的人，個人魅力很足，威望很高，蒙牛集團的牛根生，就是這樣一位企業(yè)家，個性耿直，德高望眾，他的這種風格就體現(xiàn)在蒙牛的企業(yè)文化中。牛根生本人是個很坦蕩的人，很討厭組織內部的官*主義，因此公司從創(chuàng)業(yè)初就形成了這樣的文化，上下級之間只準“向下經(jīng)營”，不準“向上經(jīng)營”，什么意思呢?就是領導看員工是關心，員工回頭看領導是行*;過年領導可以給部下拜年，只要部下去了領導家不正常，有問題;只準上級請下級，不準下級請上級。牛根生說一起出去吃飯他花錢最多，因為他的“官”最大。

　　但也有很多企業(yè)的老總不注重自己的行為，說的和做的不一致，企業(yè)的很多理念都成為擺設。安然集團的價值觀里也有“誠信”，可安然的領導者卻采取了商業(yè)詐騙的手段牟取暴利，以至于葬送了整個企業(yè)。國內的TCL集團的總裁李*生也曾經(jīng)在接受媒體采訪時公開反思過自己的行為，他聽自己的秘書說下級向他匯報工作時，總喜歡先問一下秘書“李總今天的心情怎么樣”，可見李*生的個人喜好已經(jīng)形成了企業(yè)的文化，長期這樣下去，對企業(yè)是非常有害的。

　　企業(yè)文化處于自發(fā)階段

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，有的還在解決“溫飽”問題，有的處于高速發(fā)展期，因此對“文化”這種好似高境界的精神追求就少了許多，其實這是一種誤解。只要企業(yè)里面存在人，就會有文化。

　　有的企業(yè)形成了“贊歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會“紅臉”，尤其是有些高層領導，聽的贊歌多了，反而習慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會對誰有看法。

　　也有的企業(yè)形成了“匯報”文化，就是凡事都要向上級請示，沒有指示不敢自己行動，一方面有的領導喜歡事必躬親，大權獨攬，另外一方面是企業(yè)沒有形成授權與分權制度，所以下級不敢也不愿意承擔責任，這種文化只能造成企業(yè)的低效率，失去市場上的競爭力。

　　企業(yè)即使沒有人提企業(yè)文化，一樣會存在文化，“沒有文化本身就是一種文化”。企業(yè)老總不刻意提煉和建設自己的文化，往往會讓企業(yè)的文化處于自發(fā)狀態(tài)，有可能形成好的文化，也可能形成企業(yè)的精神“毒瘤”。

　　沒有明確的核心理念

　　創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，老總往往忙于各種應酬和具體事務，很難能靜下心來認真思考公司的戰(zhàn)略和文化。象IBM、HP、摩托羅拉、諾基亞這樣的成功企業(yè)，剛開始創(chuàng)業(yè)時根本都不是從事現(xiàn)在這個行業(yè)的。諾基亞1895年成立時只是從事紙漿生產(chǎn)，之后公司歷經(jīng)幾次轉型，逐漸進入電子和電信行業(yè)，并取得了今天的巨大成功。

　　對于那些成熟的企業(yè)，往往需要構建理念體系，即一套系統(tǒng)完整的企業(yè)理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、價值觀、哲學、精神、經(jīng)營理念、人才理念、營銷理念等，目的是為企業(yè)的發(fā)展提供具有戰(zhàn)略意義的指導方針和經(jīng)營思想。

　　企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段沒有必要建立系統(tǒng)的文化理念體系，因為還處于一個摸爬滾打的階段，站穩(wěn)腳跟是關鍵，但創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)必須要有自己的核心理念，沒有核心理念的企業(yè)，就如同一個沒有主見的人，人云亦云，隨波逐流，很多中國的民營企業(yè)為什么會長不大或者遇到成長的瓶頸，大多是跟自己沒有核心理念有關，不知道自己想要什么，發(fā)展比較盲目。包括象TCL這樣已經(jīng)比較成功的企業(yè)，前幾年在網(wǎng)絡等項目的失敗，都反映出公司發(fā)展理念不清晰，定位不是很準確的弱點。李*生自己在談到網(wǎng)絡項目的失敗時說，“如果當時我們能夠從企業(yè)文化價值的角度去做判斷，我們做出的決策對企業(yè)就會更加有利一點兒。事實上，我們當時也很明顯地感覺到這個行業(yè)的觀念文化在許多方面和我們的企業(yè)文化是格格不入的。許多人心態(tài)浮躁，沒有承擔責任的意識和能力。而當時我卻不能從企業(yè)價值觀的角度去判斷這種事情�！�

　　企業(yè)文化的建設“形神不合”

　　由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)對企業(yè)文化的本質理解不夠，所以在進行文化建設時，要么想建不知道怎么建，要么亂建，最后成了“四不象”。企業(yè)文化的理念層面是企業(yè)的“神”，是企業(yè)對成功經(jīng)營方法和經(jīng)驗的總結和提升。中國企業(yè)對企業(yè)文化的認識主要來源于日本，日本企業(yè)非常注重價值觀的塑造，所以中國企業(yè)在塑造文化時，更喜歡提煉企業(yè)精神、企業(yè)哲學這些“虛”的理念，注重精神層面。但中國的企業(yè)引進的管理方法大多來源于西方，比如目標管理、平衡積分卡、流程再造等，這些管理方法是基于西方的價值觀念，所以與日本企業(yè)的文化有本質不同。筆者認為企業(yè)文化是根植于企業(yè)管理的，管理反映了企業(yè)的文化，在某種程度上可以說管理本身就是一種文化，是一種“實體”文化，是文化的“形”。對于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)而言，企業(yè)老總往往沒有理解文化與管理的關系，所以導致文化與管理“兩張皮”，互相不統(tǒng)一，很多企業(yè)的文化建設“神”與“形”不合，懸在空中。

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