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企業(yè)重組中的文化融合
眾所周知，企業(yè)的并購(gòu)重組是為了追求資源的優(yōu)化配置、規(guī)模的擴(kuò)大、核心競(jìng)爭(zhēng)力的增強(qiáng)，其中既包含資本和資產(chǎn)的“硬實(shí)力”，也包含企業(yè)文化這個(gè)“軟實(shí)力”�？梢哉f，企業(yè)文化的融合是重組企業(yè)發(fā)展的重要因素和強(qiáng)大動(dòng)力。
與此相反，也有一些企業(yè)重組并不成功，特別是海外并購(gòu)屢遭重挫，并購(gòu)企業(yè)之間的文化差異不相容性與沖突便是其重要根由和首要因素。尤為突出的案例是2009年河北建龍集團(tuán)與吉林通化鋼鐵集團(tuán)的并購(gòu)重組。
是年7月24日，通化鋼鐵集團(tuán)的近3000名職工集會(huì)抗議建龍集團(tuán)入主，竟將后者委派、剛到任的總經(jīng)理陳國(guó)君圍毆致死，集團(tuán)子公司通化鋼鐵停產(chǎn)11小時(shí)。當(dāng)晚，吉林省政府緊急宣布，建龍將永不參與通鋼的重組，事態(tài)方趨于平復(fù)。這起震驚全國(guó)的公共事件的背后就是企業(yè)文化沖突激化引發(fā)的。據(jù)有關(guān)人士分析，建龍集團(tuán)無視通鋼職工的合法權(quán)益，新任總經(jīng)理宣布“讓工人全體下崗”的極端做法，成為企業(yè)內(nèi)對(duì)抗沖突爆發(fā)的導(dǎo)火索，其教訓(xùn)實(shí)為深刻、慘痛。
據(jù)科爾尼愛理顧問公司對(duì)世界115個(gè)交易額超過10億美元的并購(gòu)案例調(diào)查結(jié)果顯示：大企業(yè)并購(gòu)案中的65%是失敗的，折射出不同企業(yè)文化的碰撞和不相匹配性。可見，企業(yè)重組不僅是一種經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象和經(jīng)濟(jì)行為，也是一種文化現(xiàn)象和文化行為。企業(yè)文化能否有效融合，往往成為企業(yè)重組成敗的關(guān)鍵因素，必須充分引起重視。
企業(yè)重組中的文化融合分析
深思企業(yè)重組中文化融合的成敗得失，表現(xiàn)形式各有不同，但究其原因，卻有著共性特征。
(一)客觀因素：企業(yè)文化融合的易被忽略性和更替的遲緩性。
首先，由于企業(yè)的價(jià)值形式根植于企業(yè)深層，使得文化過程衍化成為一種習(xí)慣行為，往往令人感覺不到它的存在，其作用是無形的，潛移默化的，但一旦引致激化，則也不易于把控。其次，重組并購(gòu)中的企業(yè)文化融合與并購(gòu)行為相比，前者屬于“慢變量”，而后者為“快變量”。重組之后，原有企業(yè)的文化慣性依然會(huì)延續(xù)，需要經(jīng)過一定階段的磨合才能融化，其滯留效應(yīng)決定了企業(yè)文化融合的長(zhǎng)期性特征，加大了并購(gòu)中的整合難度。
(二)主觀因素：認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)和操作上的失當(dāng)。
1.企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)企業(yè)文化整合缺乏意識(shí)或認(rèn)識(shí)模糊。目前國(guó)內(nèi)對(duì)于企業(yè)文化概念的理解，主要來自于美日企業(yè)范例的解析，往往注重于結(jié)果和可觀測(cè)的表征，也缺乏運(yùn)用企業(yè)文化導(dǎo)向企業(yè)行為的經(jīng)驗(yàn)。導(dǎo)致出現(xiàn)四個(gè)缺陷：一是對(duì)企業(yè)文化的核心價(jià)值觀，即企業(yè)和員工的根本利益缺乏充分認(rèn)識(shí)，總認(rèn)為企業(yè)文化是“虛”的，重組并購(gòu)中只要硬件完成合并，企業(yè)文化自然就會(huì)融合到一起。二是對(duì)企業(yè)文化詮釋過分政治化、抽象化，造成“高、大、空”現(xiàn)象，可望而不可及。三是把“企業(yè)文化”簡(jiǎn)化為一種“口號(hào)”或片面地等同于文化娛樂活動(dòng)，對(duì)企業(yè)文化整合的層次性認(rèn)識(shí)不足，從而導(dǎo)致整合錯(cuò)位，難以奏效。四是對(duì)企業(yè)文化整合的難度、復(fù)雜程度和個(gè)性化、持續(xù)化、系統(tǒng)化等還沒有足夠的思想準(zhǔn)備，直接影響了企業(yè)文化整合的實(shí)施。
2.企業(yè)文化整合與重組并購(gòu)沒有同步開展，往往要到并購(gòu)協(xié)議簽訂之后才開始考慮，致使措施滯后行動(dòng)脫節(jié)。實(shí)際上，文化整合與并購(gòu)重組并不是兩個(gè)分立的過程，從一開始就需要擬定與并購(gòu)目標(biāo)相一致的文化整合計(jì)劃，保證重組順利開展。
3.對(duì)于企業(yè)文化整合的態(tài)度和方法失當(dāng)。一般來說，企業(yè)文化整合應(yīng)在確認(rèn)原有企業(yè)文化差異的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)文化認(rèn)同和文化歸屬，但在實(shí)際操作中，大多數(shù)企業(yè)有意無意地將并購(gòu)企業(yè)的文化強(qiáng)制性地灌輸?shù)奖徊①?gòu)企業(yè)，不僅損害了文化整合應(yīng)有的“雜交”優(yōu)勢(shì)，更可能種下對(duì)抗與沖突的種子�，F(xiàn)實(shí)中，恰恰是并購(gòu)方企業(yè)的“戰(zhàn)勝者”姿態(tài)而引致被并購(gòu)企業(yè)員工的強(qiáng)烈逆反心理。
(三)體制性和社會(huì)性障礙的存在。
1.政府行為的影響。從本質(zhì)上講，企業(yè)并購(gòu)應(yīng)屬企業(yè)行為，由市場(chǎng)主導(dǎo)，即便政府參與企業(yè)并購(gòu)，更多的也是通過中介組織來進(jìn)行的。但目前國(guó)內(nèi)企業(yè)的并購(gòu)行為更多地表現(xiàn)為政府內(nèi)部推動(dòng)的特征，企業(yè)文化整合過程中增加了一個(gè)利益主體，或多或少受其肘。
2.傳統(tǒng)文化和舊體制下落后觀念的束縛。由于我國(guó)企業(yè)并購(gòu)是在雙重體制并存、新舊體制轉(zhuǎn)換條件下興起的，因而不可避免地一方面帶有舊體制的遺留痕跡，另一方面新的矛盾也在不斷生成。新舊矛盾交織構(gòu)成了企業(yè)文化整合與發(fā)展的現(xiàn)實(shí)困境。
3.社會(huì)性障礙的拖累�，F(xiàn)階段，我國(guó)正處于轉(zhuǎn)型后的穩(wěn)定期，企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)發(fā)展環(huán)境形勢(shì)仍很嚴(yán)峻。特別是社會(huì)保障體系并不健全，市場(chǎng)機(jī)制尚未完善，企業(yè)仍兼具生產(chǎn)、社會(huì)保障、社會(huì)福利和社會(huì)管理等多重職責(zé)。重組企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)大多為事務(wù)所重圍，削弱了企業(yè)文化整合和新形態(tài)生成的環(huán)境和條件。
企業(yè)文化融合的難點(diǎn)及應(yīng)對(duì)方式
一項(xiàng)對(duì)100位高層管理人員和其參與的700個(gè)并購(gòu)案例的調(diào)研顯示，企業(yè)重組最大的障礙來自于“文化和人”。主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：
1.原企業(yè)文化與重組文化的沖突。由于原有企業(yè)形成的文化，無論這種文化是否精致、準(zhǔn)確、清晰，均已為員工所接受和偏愛，并主導(dǎo)了觀念和行為。故對(duì)重組文化，往往不能自覺認(rèn)同。不同企業(yè)文化傳統(tǒng)的差異所造成的思維方式和行為模式的差異，給企業(yè)重組帶來很大的文化阻力。
2.管理阻斷。文化重組是建立在產(chǎn)權(quán)清晰、管理規(guī)范、組織保證、戰(zhàn)略導(dǎo)向基礎(chǔ)之上更高的管理實(shí)踐，重組戰(zhàn)略、重組定位、業(yè)務(wù)整合、制度變革等直接影響到文化重組的程度和速度，即為文化客觀障礙。
3.原企業(yè)所在地域、行業(yè)以及員工所屬民族的差異性，帶來風(fēng)俗習(xí)慣、思維方式、價(jià)值觀念和工作方式的差異性。
針對(duì)上述企業(yè)文化融合的難點(diǎn)，應(yīng)該確立一個(gè)原則，實(shí)施如下三種方式。
一個(gè)原則：文化整合一定要站在時(shí)代的高度，以企業(yè)發(fā)展為目的，依據(jù)“以人為本”的價(jià)值理念和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)原則，通過總結(jié)篩選、梳理、提煉、創(chuàng)新、合成新的統(tǒng)一的文化主張和文化體系。
三種方式：
1.自上而下與自下而上相結(jié)合。實(shí)踐證明，通過吸納與滲透，以提高文化的容忍度，是解決企業(yè)文化差異性、減少抵抗、縮短整合期、快速形成協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)力的好辦法。要抓住企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念和核心價(jià)值觀這個(gè)核心的統(tǒng)一，通過上下結(jié)合的形式，在對(duì)比分析中逐步消除體系中的差異和落后部分。
2.解決好被重組企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)母文化的認(rèn)同，通過積極倡導(dǎo)，大力推進(jìn)，精心培育，率先垂范，讓其發(fā)展戰(zhàn)略和文化追求相益得彰，在企業(yè)發(fā)展中實(shí)現(xiàn)社會(huì)價(jià)值。
3.提高企業(yè)貫徹母文化的自覺性。下列一些做法可以借鑒：
(1)調(diào)整體制和治理結(jié)構(gòu)，通過調(diào)整強(qiáng)化觀念和行為養(yǎng)成，促進(jìn)文化整合;(2)移植重組企業(yè)管理文化，制訂語言、崗位規(guī)范和交際方式更新;(3)顯化企業(yè)理念，把抽象的東西形象化，讓員工易于理解和接受;(4)組織中層干部崗位交流，加深融合，形成共鳴;(5)讓員工參與文化整合，在碰撞過程中實(shí)現(xiàn)理念價(jià)值觀的統(tǒng)一和升華;(6)將企業(yè)文化融合與員工日常工作結(jié)合起來，變強(qiáng)壓為引導(dǎo)與實(shí)踐;(7)積極開展團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)，將新文化傳遞給每一個(gè)員工;(8)文化創(chuàng)新，讓員工不斷產(chǎn)生新追求，把工作當(dāng)成快樂的給予和享受。
(一)以具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)愿景和核心價(jià)值觀激勵(lì)員工，提升文化凝聚力。新東航針對(duì)來自“四地五攤”的企業(yè)，確立了建設(shè)“中國(guó)服務(wù)最好、管理最精細(xì)、樞紐網(wǎng)絡(luò)型、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力”的發(fā)展目標(biāo)，和“員工熱愛、顧客首選、股東滿意、社會(huì)信任”的價(jià)值體系，充分發(fā)揮了企業(yè)的凝聚功能。
(二)以利益的保障與提升作為基礎(chǔ)，增強(qiáng)文化的吸引力。新東航著力解決群眾關(guān)心的利益問題，在經(jīng)營(yíng)十分困難的情況下，設(shè)法解決調(diào)整基本工資標(biāo)準(zhǔn)、提高機(jī)長(zhǎng)教員小時(shí)費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。在昆明、上海、西安等地成立15家職工服務(wù)中心。截至去年底，各單位共為職工群眾辦實(shí)事好事424項(xiàng)。
(三)以優(yōu)化人力資源的公平機(jī)制，提高文化的融合力。新東航切實(shí)消除“親疏”之別，增強(qiáng)干部員工對(duì)集團(tuán)的歸屬感、認(rèn)同感。提出科學(xué)公平的用人文化，以業(yè)績(jī)論英雄。三年來，103個(gè)中高層管理崗位進(jìn)行了公開競(jìng)聘，200多名管理人員走上新的崗位，競(jìng)聘的占比達(dá)到67%。
(四)以先進(jìn)的管理制度為保證,強(qiáng)化文化的塑造力。新東航通過疏理、研究、論證,抽取各家企業(yè)的管理精華，融合各家企業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，形成新企業(yè)統(tǒng)一規(guī)范的管理制度。比如，倡導(dǎo)“有了安全不等于有了一切，但沒了安全就失去了一切”的安全文化理念。截至2011年7月，東航實(shí)現(xiàn)連續(xù)安全飛行500萬小時(shí)，安全運(yùn)送旅客2.8億人次，獲得了“中國(guó)民航飛行安全五星獎(jiǎng)”。
(五)創(chuàng)建卓越的品牌，提高文化的輻射力。
1.實(shí)施統(tǒng)一的員工行為規(guī)范。2009年新東航推出了“東航時(shí)間”(比北京時(shí)間提前十分鐘)，大力倡導(dǎo)“時(shí)不我待，不斷超越”的高效文化，落實(shí)到每一個(gè)工作崗位。
2.強(qiáng)化統(tǒng)一的視覺形象。新東航推出全新的《企業(yè)形象視覺識(shí)別系統(tǒng)》手冊(cè)，以視覺傳播為感染媒體，統(tǒng)一將企業(yè)理念、品牌定位、服務(wù)內(nèi)容、企業(yè)規(guī)范等抽象語意轉(zhuǎn)換為具體的符號(hào)概念，以標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的手法加以展開，塑造國(guó)際新形象。
3.優(yōu)化統(tǒng)一的傳播方式。新東航建立起全方位的信息交流制度和系列載體，打造零距離的交流平臺(tái)，積極推進(jìn)文化再造、文化創(chuàng)新。
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