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海爾的薪酬管理案例分析
海爾創(chuàng)立于1984年、崛起于改革大潮之中的海爾集團(tuán)，是在引進(jìn)德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)成立的青島電冰箱總廠基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。以下是小編整理的海爾的薪酬管理案例分析，歡迎大家分享。
一、公司概述
海爾公司
從一個(gè)瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展壯大成為在國內(nèi)外享有盛譽(yù)的跨國企業(yè)。2002年，海爾實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額711億元，職工發(fā)展到了3萬人，而且拉動(dòng)就業(yè)人數(shù)30多萬。2002年，海爾牌價(jià)值評(píng)估為489億元，躍居全國第一品牌。海爾產(chǎn)品依靠成熟的技術(shù)和雄厚的實(shí)力在東南亞、歐洲等地設(shè)廠，實(shí)現(xiàn)了成套家電技術(shù)向歐洲發(fā)達(dá)國家出口的歷史性突破。2003年，海爾獲準(zhǔn)主持制定四項(xiàng)國家標(biāo)準(zhǔn)，這標(biāo)志著海爾已經(jīng)將企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)由技術(shù)水平競(jìng)爭(zhēng)、專利競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)上的競(jìng)爭(zhēng)。
海爾價(jià)值觀的核心是創(chuàng)新。以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為基礎(chǔ)、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)，從中國走向世界。因此，海爾的薪酬體系也是隨著整體戰(zhàn)略的創(chuàng)新而不斷創(chuàng)新的。
二、使薪酬制度同變化的戰(zhàn)略相匹配
海爾集團(tuán)的發(fā)展可以概括為三個(gè)階段：
名牌戰(zhàn)略階段(1984-1991年)，用7年的時(shí)間，通過專心致志于冰箱的過程實(shí)施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質(zhì)量管理體系;
國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段(1992-1998年)，用7年的時(shí)間，通過企業(yè)文化的延伸及“東方亮了再亮西方”的理念，成功地實(shí)施了多元化的擴(kuò)張;
國際化戰(zhàn)略階段(1998年以后)，以創(chuàng)國際名牌為導(dǎo)向的國際化戰(zhàn)略，通過以國際市場(chǎng)作為發(fā)展空間的三個(gè)1/3的策略正在加快實(shí)施與進(jìn)展。
1、名牌戰(zhàn)略階段的薪酬制度——以質(zhì)量為主
這一時(shí)期，在海爾推行了全面質(zhì)量管理，以開創(chuàng)海爾的優(yōu)質(zhì)品牌。海爾把重點(diǎn)放在產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量上，因此，薪酬管理制度也就以工作量為主要內(nèi)容。以質(zhì)量為主的薪酬管理制度主要是改變員工的質(zhì)量觀念。薪酬制度特點(diǎn)是把工資考核制度的重點(diǎn)放在質(zhì)量考核上。
當(dāng)時(shí)海爾建立了“質(zhì)量?jī)r(jià)值券”考核制度，要求員工不但要干出一臺(tái)產(chǎn)品，而且要干好一臺(tái)產(chǎn)品。海爾把以往生產(chǎn)過程中出現(xiàn)過的所有問題，整理、分析匯編成冊(cè)，針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收，每個(gè)缺陷扣多少分全都印在質(zhì)量手冊(cè)上。對(duì)操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷，經(jīng)質(zhì)檢人員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅券和黃券，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，而黃券則用于處罰。 在海爾曾經(jīng)有過這樣一個(gè)小故事：1992年11月23日，
一位總裝質(zhì)檢員在檢查冰箱裝配質(zhì)量時(shí)發(fā)現(xiàn)一臺(tái)冰箱溫控器螺絲沒有固定到位，就按缺陷性質(zhì)和責(zé)任價(jià)值撕了價(jià)值券，引起被查的工人對(duì)質(zhì)檢員出言不遜，并拒簽價(jià)值券，當(dāng)質(zhì)檢員要按拒簽處罰時(shí)，遭到了這位工人一拳。最終廠方對(duì)這
位工人通報(bào)批評(píng)并將其降為臨時(shí)工。制度就這樣堅(jiān)持下來。后來工人們發(fā)現(xiàn)，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，并要立刻整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了，因?yàn)橹贫鹊膱?jiān)持使質(zhì)量指標(biāo)提高了。質(zhì)量?jī)r(jià)值券在生產(chǎn)過程中的實(shí)行，使海爾上下工序建立起嚴(yán)格的質(zhì)量監(jiān)督機(jī)制，每個(gè)工人都把下道工序當(dāng)作用戶，質(zhì)量指標(biāo)日益提高。其次，考核重點(diǎn)是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項(xiàng)就執(zhí)行一項(xiàng)、考核一項(xiàng)、兌現(xiàn)一項(xiàng)。所以，此時(shí)的薪酬分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣掉誰的工資。
2、多元化階段的薪酬制度——多種工資模式并存
多元化階段的薪酬制度是實(shí)行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式，規(guī)范到了13種薪酬模式�？萍既藛T實(shí)行科研承包制，營銷人員實(shí)行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實(shí)行計(jì)件工資制，輔助人員則實(shí)行薪點(diǎn)工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標(biāo)準(zhǔn)不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補(bǔ)貼=工資總額。每月無獎(jiǎng)金，年終獎(jiǎng)金不超過兩個(gè)月的工資�？蒲泻弯N售人員實(shí)行工效掛鉤，科研人員按市場(chǎng)效益和科研成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷的成果掛鉤。
對(duì)于一線員工，在質(zhì)量?jī)r(jià)值券的基礎(chǔ)上，推行計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬的全額計(jì)點(diǎn)工資制。這里的“點(diǎn)”是指員工在勞動(dòng)過程中的體力和腦力消耗的基本計(jì)量單元。本著“工資總額增長低于企業(yè)利稅增長、平均工資增長低于勞動(dòng)生產(chǎn)率增長”的“兩低于”原則，確定員工的工資總額與增長幅度，然后根據(jù)預(yù)計(jì)的點(diǎn)數(shù)總和來確定點(diǎn)值。崗位點(diǎn)數(shù)是根據(jù)工作的操作復(fù)雜程度、崗位體力要求、工作危險(xiǎn)程度等來確定。接著，崗位點(diǎn)數(shù)工資單價(jià)=點(diǎn)數(shù)×點(diǎn)值，從而算出崗位計(jì)件工資額=崗位工資單價(jià)×產(chǎn)量±各種獎(jiǎng)罰。在海爾的日常管理中，一線員工的工資是運(yùn)用上述公式通過3E卡算出的，員工可以根據(jù)勞動(dòng)成果自己算出工資數(shù)額。例如，海爾電冰箱將生產(chǎn)過程分解為160個(gè)工序，540項(xiàng)責(zé)任，具體落實(shí)到每一個(gè)員工。這種計(jì)酬方式使一線員工的收入與其勞動(dòng)數(shù)量與質(zhì)量直接掛鉤，激發(fā)了員工的工作熱情，也減少了管理的難度，避免了互相扯皮等現(xiàn)象的發(fā)生。 在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅(jiān)持“公開、
公平、公正”的原則，對(duì)每一個(gè)崗位、每個(gè)動(dòng)作都進(jìn)行了科學(xué)的測(cè)評(píng)，計(jì)點(diǎn)到位，績(jī)效聯(lián)酬。每位員工都有一張3E卡(3E——每人：Everyone，每天：Everyday，每件事Everything)，勞動(dòng)一天，員工就可根據(jù)當(dāng)天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項(xiàng)指標(biāo)的執(zhí)行情況計(jì)算出當(dāng)日的工資，即所謂“員工自己能報(bào)價(jià)”。管理人員則根據(jù)目標(biāo)分解為：年度目標(biāo)-月度目標(biāo)-日清，計(jì)算出當(dāng)月的應(yīng)得工資。員工的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由同崗?fù)暧^念轉(zhuǎn)變?yōu)橥暧^念。在海爾，高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，人才的價(jià)值在工資分配中得到了真正的體現(xiàn)，極大地調(diào)動(dòng)了員工的生產(chǎn)積極性。
對(duì)于銷售及科研人員的工資確定，海爾一直堅(jiān)持向市場(chǎng)要報(bào)酬的做法，并較早地實(shí)行了年薪制�！爸鞲甭�(lián)酬”是海爾對(duì)銷售人員采取的特有的工資獎(jiǎng)懲制度。即將業(yè)績(jī)分為主項(xiàng)(如賣貨量)、副項(xiàng)(如產(chǎn)品均衡率)，兩者聯(lián)系起來綜合考查具體的工作業(yè)績(jī)。通過嚴(yán)格的量化指標(biāo)，真正實(shí)現(xiàn)了有市場(chǎng)才有效益;對(duì)于研發(fā)人員，薪酬的多少并不是以進(jìn)行了多少項(xiàng)改造創(chuàng)新為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而是決定于其科研成果的市場(chǎng)轉(zhuǎn)化率和市場(chǎng)效益。 在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用“即時(shí)激勵(lì)”的方式。為鼓勵(lì)員工搞技術(shù)發(fā)明，海爾集團(tuán)還頒布了《職工發(fā)明獎(jiǎng)酬辦法》，設(shè)立了“海爾獎(jiǎng)”、“海爾希望獎(jiǎng)”、“合理化建議獎(jiǎng)”等根據(jù)對(duì)企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，分別授獎(jiǎng)。
3、國際化戰(zhàn)略階段——市場(chǎng)鏈
在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個(gè)人都有自己的市場(chǎng)，都有一個(gè)需要對(duì)自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)的主體�！跋碌拦ば蚓褪怯脩簟�，自己就代表用戶，或者自己就是市場(chǎng)。每位員工最主要的不是對(duì)他的上級(jí)負(fù)責(zé)，更重要的是對(duì)他自己的市場(chǎng)負(fù)責(zé)。
海爾的市場(chǎng)鏈管理模式，簡(jiǎn)單地說，就是把外部市場(chǎng)效益內(nèi)部化。不僅讓整個(gè)企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)，而且讓企業(yè)里的每一個(gè)員工都去面對(duì)市場(chǎng)，把市場(chǎng)機(jī)制成功地導(dǎo)入企業(yè)的內(nèi)部管理，把員工相互之間的同事和上下級(jí)關(guān)系變?yōu)槭袌?chǎng)關(guān)系，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。市場(chǎng)鏈旨在增強(qiáng)職工的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)觀念，并在工資分配中加以體現(xiàn)。
三、薪酬戰(zhàn)略
海爾的“商圈小微”旨在將公司打造為平臺(tái)化的生態(tài)系統(tǒng)，成為可實(shí)現(xiàn)各方利益最大化的利益共同體。 自主經(jīng)營體強(qiáng)調(diào)員工和經(jīng)營者同一立場(chǎng)和合作，奉行全員參與經(jīng)營，員工不再是被動(dòng)的執(zhí)行者而是身處其中的主動(dòng)的創(chuàng)業(yè)者， 但這一模式潛藏著消極怠工的可能性風(fēng)險(xiǎn)。為消除該風(fēng)險(xiǎn)，海爾在薪酬戰(zhàn)略的四大目標(biāo)中選擇側(cè)重偏向雇員貢獻(xiàn)方面，并以“三公原則”（即公平、公正、公開）作為指導(dǎo)思想。 海爾的公平體現(xiàn)在對(duì)所有員工都實(shí)行統(tǒng)一的可量化考核標(biāo)準(zhǔn)；公正是指設(shè)立嚴(yán)格與工作成果掛鉤的員工升遷制度，根據(jù)績(jī)效高低將員工在優(yōu)秀、合格、試用三個(gè)等級(jí)內(nèi)進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換； 公開則指考核方式、考核結(jié)果和所得薪酬向所有員工的公開和透明。這一薪酬戰(zhàn)略較好地解決了潛在的委托代理問題，并激勵(lì)員工主動(dòng)工作和構(gòu)建利益共同體。
四、薪酬結(jié)構(gòu)
海爾在推行自主經(jīng)營體時(shí)， 重金聘請(qǐng)IBM設(shè)計(jì)了寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，即一種等級(jí)少，等級(jí)區(qū)間內(nèi)浮動(dòng)范圍大的薪酬結(jié)構(gòu)。 研究表明，寬帶薪酬等級(jí)少且富有彈性， 能夠較好地淡化等級(jí)觀念，消除官僚作風(fēng)，起到支持和維護(hù)扁平化組織結(jié)構(gòu)的作用。
五、薪酬制度層面。
在海爾的組織變革過程中，合適的薪酬制度應(yīng)當(dāng)起到激勵(lì)和篩選的杠桿作用：一方面增強(qiáng)現(xiàn)有員工對(duì)自主經(jīng)營體模式的認(rèn)同；另一方面吸引適合自主經(jīng)營體模式的員工，從而促成公司與員工的匹配，推動(dòng)企業(yè)變革。對(duì)此，海爾推行了人單合一機(jī)制下的 “超利分享酬”，激勵(lì)員工先為客戶創(chuàng)造價(jià)值，在扣除企業(yè)常規(guī)利潤和市場(chǎng)費(fèi)用后，就可與企業(yè)共享剩下的超額利潤。 海爾基于為用戶創(chuàng)造的價(jià)值把薪酬基數(shù)分為五類，依次為分享、提成、達(dá)標(biāo)、保本和虧損。 員工的績(jī)效達(dá)到提成或者分享水平就可參與對(duì)所創(chuàng)造價(jià)值的分享，即員工在向市場(chǎng)“掙工資”，而非等企業(yè)“發(fā)工資”。 這種高度參與式的利潤分享意味著客戶價(jià)值的最大化就是員工收益的最大化，能夠激發(fā)員工為客戶創(chuàng)造價(jià)值的積極性，實(shí)現(xiàn)員工利益與企業(yè)利益的一致性。
海爾還采用了“創(chuàng)客薪酬”推動(dòng)自主經(jīng)營體的發(fā)展。 在這一制度下，員工與公司先達(dá)成一致的目標(biāo)，再落實(shí)到具體的年月日，根據(jù)達(dá)到的目標(biāo)獲取“四階”薪酬，即創(chuàng)業(yè)階段的生活費(fèi)、分享階段的拐點(diǎn)酬、跟投階段的利潤分享和風(fēng)投配股階段的股權(quán)紅利。 其中蘊(yùn)含的激勵(lì)層次也從“生存權(quán)利”“利益分享”上升到了“事業(yè)成就”。 員工實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)業(yè)者，可以利用公司的平臺(tái)和資源進(jìn)行自主經(jīng)營，初創(chuàng)時(shí)得到扶持，壯大時(shí)共享收益。
具體做法就是：
1.最初的創(chuàng)業(yè)時(shí)期，小微成員只拿生活費(fèi)，生活費(fèi)采取小微賬戶預(yù)支或者小微主自籌方式。
2.當(dāng)按照預(yù)單和預(yù)案的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造拐點(diǎn)的時(shí)候，小微成員可以分享不同拐點(diǎn)的薪酬。
3.當(dāng)價(jià)值創(chuàng)造引爆了用戶需求，在行業(yè)中發(fā)展勢(shì)頭迅猛，實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造的超額利潤水平時(shí)，小微成員可以進(jìn)行超值利潤分享，并且可以進(jìn)行投資擁有小微的虛擬股份，成為該項(xiàng)事業(yè)的主人。
4.當(dāng)小微價(jià)值創(chuàng)造實(shí)現(xiàn)行業(yè)的引領(lǐng)，并吸引到外部資本風(fēng)險(xiǎn)投資時(shí)，海爾可以根據(jù)對(duì)小微的貢獻(xiàn)，為小微成員配股，小微可以脫離海爾，成為獨(dú)立公司并實(shí)現(xiàn)上市。持股數(shù)量和股票價(jià)值增長將成為小微成員的重要收入，員工實(shí)現(xiàn)從做事到做事業(yè)的徹底轉(zhuǎn)變。
上述的薪酬管理措施，給海爾所帶來的的影響可以總結(jié)為以下三條：
1. 樹立“掙工資”理念
海爾強(qiáng)調(diào)的不是企業(yè)“發(fā)工資”，而是市場(chǎng)“掙工資”的理念。這不僅改變了員工被動(dòng)地聽從組織安排，服從領(lǐng)導(dǎo)安排，打破了組織內(nèi)部與市場(chǎng)的絕緣狀態(tài)，更重要的是充分激發(fā)員工的創(chuàng)造性，所有員工面向市場(chǎng)，積極尋找自身價(jià)值釋放的空間，為用戶創(chuàng)造價(jià)值，價(jià)值創(chuàng)造的越多，報(bào)酬越高。
現(xiàn)在海爾人有一個(gè)常用的詞匯——“放養(yǎng)野生”，就是形象地比喻每個(gè)人都要面對(duì)市場(chǎng)，沒有保障，不能創(chuàng)造用戶價(jià)值就沒有收入。
而從具體實(shí)施上看，海爾所有項(xiàng)目從孵化伊始，小微主自籌小微成員的月度生活費(fèi)，但是自籌月度生活費(fèi)有一定的時(shí)間期限，到期還難以實(shí)現(xiàn)最初設(shè)定的拐點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，小微就要考慮退出或者重啟競(jìng)單和官兵互選程序。當(dāng)小微項(xiàng)目進(jìn)入市場(chǎng)達(dá)到一定用戶量和財(cái)務(wù)目標(biāo)后，才能享受相應(yīng)的拐點(diǎn)酬。
2. 建立利益共同體
利益相關(guān)者理論認(rèn)為任何一個(gè)公司的發(fā)展都離不開各利益相關(guān)者的投入或參與，企業(yè)追求的是利益相關(guān)者的整體利益，而不僅僅是組織主體的利益。海爾實(shí)行與小微共享超利潤、與合作方利潤共享、小微內(nèi)部也實(shí)行共享利潤，股權(quán)共贏激勵(lì)，整個(gè)利益共同體實(shí)現(xiàn)利潤共享，真正實(shí)現(xiàn)利益最大化。
海爾與小微的對(duì)賭，在不同的節(jié)點(diǎn)設(shè)定了超利潤分享的利潤率。比如，假如小微的預(yù)期利潤為1000萬元，超過預(yù)期利潤的0-200萬元，小微享受的超利潤分享可能會(huì)是30%； 200萬-500萬元，超利潤分享可能會(huì)設(shè)定為40%；500萬-1000萬元可能會(huì)設(shè)定為50%。
按照此種原理，薪酬收入與價(jià)值創(chuàng)造非線性聯(lián)系，從而激勵(lì)小微不斷創(chuàng)造更高的價(jià)值。這種基于利益共同體的利益最大化機(jī)制，也改變了傳統(tǒng)的價(jià)值分配制度下，價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分配之間割裂的局面，使得價(jià)值創(chuàng)造與價(jià)值分享緊密聯(lián)系在一起，激發(fā)各方實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造最大化。
3.讓員工經(jīng)營屬于自己的事業(yè)
海爾的管理層一直在思考這樣的問題：只有讓員工經(jīng)營真正屬于自己的事業(yè)，才能最大化地激活個(gè)人活力。實(shí)施以“小微”為基本運(yùn)作單元的平臺(tái)型組織，企業(yè)與員工不再是勞動(dòng)雇用關(guān)系，而成為市場(chǎng)化的資源對(duì)賭關(guān)系。
所有人都可以在海爾平臺(tái)上創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，成立小微公司，小微與海爾簽訂對(duì)賭協(xié)議，海爾對(duì)小微進(jìn)行投資，而且提供對(duì)賭酬，只有小微的業(yè)績(jī)到達(dá)協(xié)議標(biāo)準(zhǔn)，小微才會(huì)有相應(yīng)的薪酬。從一定意義上講，海爾對(duì)小微的對(duì)賭使得小微能夠把工作當(dāng)成自己的事業(yè)來做，也就是所謂的“自己的店當(dāng)然自己最上心”。
[案例點(diǎn)評(píng)]
海爾薪酬管理的經(jīng)驗(yàn)證明，任何企業(yè)的薪酬管理不能以不變應(yīng)萬變，而是必須適應(yīng)環(huán)境的變化和企業(yè)戰(zhàn)略的變化。海爾薪酬管理的藝術(shù)就體現(xiàn)在戰(zhàn)略性地調(diào)整薪酬體系，把薪酬體系和經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來。根據(jù)戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)，通過薪酬計(jì)劃來提升企業(yè)的部分優(yōu)勢(shì)來源于：
(1)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬體系之間如何適應(yīng);
(2)薪酬與人力資源其他活動(dòng)之間的適應(yīng)性;
(3)薪酬體系如何實(shí)施。
在20世紀(jì)80年代，國際上普遍認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該以企業(yè)產(chǎn)品品質(zhì)作為企業(yè)經(jīng)營的主題，“全面質(zhì)量管理(TQM)”正在世界范圍內(nèi)風(fēng)行。在名牌戰(zhàn)略階段，海爾也是剛剛起步不久，屬于開創(chuàng)市場(chǎng)、打造品牌的時(shí)期，產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量是經(jīng)營環(huán)節(jié)的重中之重，戰(zhàn)略重點(diǎn)理所應(yīng)當(dāng)放在產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量上面，建立了全面質(zhì)量體系。因此，在薪酬管理制度方面，海爾也以質(zhì)量為主要內(nèi)容，將質(zhì)量管理放在第一位，利用質(zhì)量?jī)r(jià)值券等手段，使考核、薪酬與質(zhì)量緊密、直接掛鉤，生產(chǎn)線上的每個(gè)員工的工資，都是根據(jù)質(zhì)量?jī)r(jià)值券等每天講點(diǎn)到位的，根據(jù)獎(jiǎng)罰情況，每個(gè)人對(duì)當(dāng)天的收入都心中有數(shù)，有效地調(diào)動(dòng)了員工的積極性和創(chuàng)造性，在工作中形成了互相監(jiān)督、共同進(jìn)步的良好局面。這種做法為海爾保證優(yōu)良的產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，對(duì)后來海爾憑借其精良的產(chǎn)品實(shí)力進(jìn)入國際市場(chǎng)起了基礎(chǔ)性的作用。
在多元化階段，海爾在電冰箱這樣的單項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)比較成熟的基礎(chǔ)上，轉(zhuǎn)向多元化發(fā)展。一是這可以規(guī)避單業(yè)競(jìng)爭(zhēng)帶來的風(fēng)險(xiǎn);可以使網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)品形成互補(bǔ)，使效用發(fā)揮到最大。從冰箱，到空調(diào)、冷柜、洗衣機(jī)、彩色電視機(jī)，每一到兩年做好一種產(chǎn)品，七年里重要家電產(chǎn)品線已接近完整。新產(chǎn)品領(lǐng)域的拓展，研發(fā)工作起關(guān)鍵性作用。對(duì)研發(fā)人員，采用以科研成果的市場(chǎng)化率和市場(chǎng)效益為衡量標(biāo)準(zhǔn)的獎(jiǎng)酬制度，一方面給科研人員以很大的工作壓力，迫使他們不斷創(chuàng)新，不斷有新成果，不僅如此，還必須進(jìn)行卓有成效的研發(fā)，減少無效勞動(dòng)和資金浪費(fèi)，同時(shí)多勞多得的切實(shí)利益也給他們無窮的動(dòng)力，使他們有了很高的工作熱情和研發(fā)積極性。
海爾是國內(nèi)最早開始國際化的企業(yè)之一，也是在國際上影響力最大的中國家電企業(yè)。海爾成功地將市場(chǎng)鏈管理模式引入企業(yè)的內(nèi)部管理，形成內(nèi)部的市場(chǎng)鏈機(jī)制。
這一管理機(jī)制，使每個(gè)部門、每個(gè)員工都面對(duì)市場(chǎng)，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。海爾采用市場(chǎng)鏈的模式，通過這種內(nèi)部模擬市場(chǎng)進(jìn)行分配的形式，促進(jìn)了企業(yè)的管理，使人與人之間的責(zé)任環(huán)環(huán)相扣，增強(qiáng)了員工的崗位責(zé)任感，也提高了企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，為全面進(jìn)軍國際市場(chǎng)打下了基礎(chǔ)。
在薪酬管理方面，海爾不斷在原來的基礎(chǔ)上進(jìn)行改進(jìn)和完善，使薪酬制度與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配，對(duì)員工做到了最有效的“與時(shí)俱進(jìn)”的管理和激勵(lì)。海爾的管理模式是值得學(xué)習(xí)和借鑒的。