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人力資源戰(zhàn)略實施步驟
人力資源戰(zhàn)略實施是為組織的人力資源目標(biāo)服務(wù)的，是要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題的，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。本案例中客戶公司所面臨的人力資源戰(zhàn)略實施中的問題是如何使人力資源管理工作由人事管理體系向現(xiàn)代人力資源管理體系過渡。
【客戶行業(yè)】能源環(huán)境公司
【問題類型】人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的制定
【客戶背景及現(xiàn)狀分析】
劉經(jīng)理幾天前才調(diào)到北京某能源環(huán)境公司的人力資源部當(dāng)副經(jīng)理，就接受了一項緊迫的任務(wù)，要求他在14天內(nèi)提交一份本公司5年的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。雖然老李從事人力資源工作已經(jīng)多年，但面對桌上那一大堆文件、報表，不免一籌莫展。經(jīng)過幾天的一番整理和苦思，他最后決定求助于我們，幫助他來編制這個規(guī)劃。
通過與劉經(jīng)理的溝通，以及對公司人力資源狀況的調(diào)研，我們了解到公司的基本情況如下：
首先是本公司人力資源現(xiàn)狀。該公司目前擁有一批具有較高水平的研發(fā)人員近100人，其中高級職稱的技術(shù)人員占19%，中級職稱的技術(shù)人員約占24%。該能源環(huán)境公司高層管理人員20人，平均年齡34歲，本科以上學(xué)歷占88.8%;技術(shù)人員150人(其中研發(fā)人員120人)，中高級職稱占45%。其次，該能源環(huán)境公司是隸屬于某集團公司的下屬企業(yè)，近年該集團公司“人才國際化”和“國際化人才”有較大進展，一批曾在國際著名大企業(yè)高級管理層任職和從事研發(fā)工作的人才開始加入。
我們經(jīng)過對該公司以上人力資源現(xiàn)狀的調(diào)研和分析后，認為該公司所屬集團公司的人力資源管理工作從整體上看正處于由人事管理體系向現(xiàn)代人力資源管理體系過渡的階段：
1、該集團人力資源規(guī)劃體系已初步形成，建立了能夠及時、準(zhǔn)確、系統(tǒng)反映該公司人力資源整體狀況的統(tǒng)計分析體系，以統(tǒng)計分析為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃已開始啟動。
2、該集團統(tǒng)分結(jié)合的人力資源招聘體系初步形成，搭建了基于校園、獵頭、網(wǎng)絡(luò)等多渠道的招聘平臺，建立了支持、指導(dǎo)各企業(yè)自主招聘的制度和機制。
3、該集團人力資源的基礎(chǔ)和激勵制度已初步形成規(guī)范，職位評價、績效考核、淘汰與晉升、培訓(xùn)等制度已基本形成，指導(dǎo)性的薪酬管理制度已經(jīng)出臺，"內(nèi)具公平性、外具競爭性"的薪酬體系正在形成。
4、該集團人力資源培訓(xùn)和開發(fā)體系已初步建立，職業(yè)化水準(zhǔn)已達到一定水平。
【設(shè)計戰(zhàn)略規(guī)劃】
戰(zhàn)略目標(biāo)的確定
為了設(shè)計出真正符合該公司的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，要圍繞集團整體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，并結(jié)合該能源環(huán)境公司實際狀況創(chuàng)建和完善其人力資源政策和管理體系，打造集團公司的人力資源管理平臺，按照不同的發(fā)展階段及實際狀況，對集團公司人力資源管理工作進行綜合統(tǒng)籌、分級管理、相互協(xié)調(diào)，使得集團公司與各企業(yè)人力資源管理層級形成職責(zé)明晰、各司其職的狀態(tài)，促成人力資源管理的體系化。
在以上“目標(biāo)牽引”下，建議集團公司建立、健全一整套人力資源管理制度及運行機制。使得個人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)達成一致;用“內(nèi)在動力機制”牽引人才自我發(fā)展與提高;用“約束機制”規(guī)范人才的職業(yè)行為。并通過一系列人力資源管理制度及機制讓優(yōu)秀人才脫穎而出，促成集團公司人力資源整體結(jié)構(gòu)的優(yōu)化與素質(zhì)的飛躍。
根據(jù)人力資源戰(zhàn)略部署及實際需求，逐步引入先進的人力資源管理方法與手段，對原有的各項工作進行改造、完善，全面提升人力資源管理層次，培養(yǎng)一支專業(yè)化的人力資源管理隊伍。
人力資源管理機制的建立實施人力資源戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于建立涵蓋人力資源各要素有效的管理和協(xié)調(diào)機制，具體包括：
人力資源管理要素構(gòu)建人力資源管理機制 構(gòu)建機制的戰(zhàn)略目標(biāo)
1. 人力資源甄選機制 重實績的人才甄選——
創(chuàng)造良好的競爭機制、形成雙向選擇模式; 有利于人才的脫穎而出和人才的優(yōu)化配置，以建立企業(yè)結(jié)構(gòu)合理、素質(zhì)優(yōu)良的人才群體;
2. 人力資源競爭機制 適量淘汰的人力資源競爭機制——動態(tài)人事管理體系、實施嚴(yán)格、科學(xué)的考評制度; 通過競爭壓力和目標(biāo)責(zé)任壓力，激勵員工積極面對挑戰(zhàn)并完成既定目標(biāo)責(zé)任;
3.人力資源協(xié)作機制 利益共同體的協(xié)作機制——企業(yè)與員工共享愿景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享; 避免人才流失，凝聚團隊，激勵員工用知識創(chuàng)造財富;
4. 人力資源創(chuàng)新機制 "工作-學(xué)習(xí)"的創(chuàng)新機制——建立學(xué)習(xí)型管理團隊組織 避免把"錯事做得很正確"，培養(yǎng)創(chuàng)新型人才
5. 人力資源環(huán)境影響機制 員工責(zé)任環(huán)境影響機制——造就全員責(zé)任環(huán)境機制 負責(zé)人的員工是企業(yè)長遠發(fā)展的保障
6. 人力資源約束機制 規(guī)范制度的約束機制——完善制度規(guī)范和倫理道德規(guī)范 企業(yè)的成功，得益于嚴(yán)格的管理制度;
7. 人力資源薪酬分配機制 以績效為依據(jù)的薪酬分配機制——“績效考核”為依據(jù)的薪酬分配機制 充分調(diào)動員工積極性，充分開發(fā)員工潛力;
8. 人力資源社會保障機制 社會化完善的保障機制——法律保護、社會保障體系保證、企業(yè)福利制度。 保證人的基本權(quán)利、利益等不受侵害;保證人的基本生活;激烈和增強企業(yè)凝聚力。
人力資源管理的體系的構(gòu)建
一、人力資源管理戰(zhàn)略的內(nèi)容
1. 明確公司總部與各所屬公司企業(yè)人力資源管理的關(guān)系，建立規(guī)范的人力資源管理系統(tǒng)。集團公司人力資源部應(yīng)搭建集團公司統(tǒng)一的人力資源管理平臺，研究特大型企業(yè)人力資源管理政策、戰(zhàn)略方向及技術(shù)方案，為各所屬公司提供方向性技術(shù)指導(dǎo)。各所屬公司在集團總部的統(tǒng)一指導(dǎo)下，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，貫徹執(zhí)行集團公司設(shè)計的人力資源管理方案。
2. 科學(xué)設(shè)置靈活的組織結(jié)構(gòu)、崗位與編制。堅持以市場為導(dǎo)向，結(jié)合本企業(yè)實際，科學(xué)設(shè)置能對市場作出快速反應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)。根據(jù)組織結(jié)構(gòu)和組織戰(zhàn)略目標(biāo)，動態(tài)性設(shè)置崗位和編制。
3. 準(zhǔn)確及時的人員配置。準(zhǔn)備地確定人才來源，建立人才庫，構(gòu)建企業(yè)崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，準(zhǔn)確盤點本企業(yè)人才儲備及預(yù)測人才需求，及時為相關(guān)崗位配置人才。
4. 員工能力開發(fā)與職業(yè)規(guī)劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)及崗位任職資格要求，結(jié)合員工的素質(zhì)與性格特征測評，實施富有針對性的能力開發(fā)和職業(yè)管理。
5. 實施管理職務(wù)與關(guān)鍵技術(shù)崗位繼任計劃。根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)要求及崗位任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系，建立繼任計劃并實施，為企業(yè)發(fā)展提供可持續(xù)發(fā)展的人才保證。
6. 分類實施工作績效管理。逐步由關(guān)注過去的績效考核轉(zhuǎn)向關(guān)注發(fā)展的績效管理。根據(jù)績效管理的4W(為什么、作什么、做得怎么樣及結(jié)果如何管理)本質(zhì)，引進、完善關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，應(yīng)用綜合平衡記分卡考評各所屬清華同方及部門，應(yīng)用行事歷及目標(biāo)管理考評員工個體。
7. 完善、規(guī)范分享成功的激勵方案。準(zhǔn)確測量核心人才人力資本及業(yè)績貢獻，根據(jù)清華同方實際，讓技術(shù)、智慧、知識、管理等要素參與分配，完善、規(guī)范分享成功的激勵方案，充分調(diào)動員工積極性，讓員工與企業(yè)共同發(fā)展、成長。
8. 明確人力資源部及其相關(guān)部門的角色定位與職責(zé)要求，提升任職者的素質(zhì)水平。人力資源管理是所有部門和管理人員的職責(zé)。人力資源部應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)的實際情況，明確角色定位(戰(zhàn)略伙伴、行政專家、員工領(lǐng)頭人、變化的助推劑等四種角色)及職責(zé)要求，有針對性地鍛煉人力資源管理從業(yè)者的素質(zhì)，促進組織目標(biāo)的實現(xiàn)。
人力資源戰(zhàn)略的實施步驟。
二、人力資源戰(zhàn)略實施步驟
第一階段：搭建人力資源整體架構(gòu)，夯實基礎(chǔ)管理，引入創(chuàng)新并提升接軌(短期計劃：XXXX年---XXXX年)。第一階段中制定清華同方人力資源總體戰(zhàn)略政策及目標(biāo)構(gòu)建人力資源管理體系框架，建立綜合統(tǒng)籌、分級管理的人力資源管理模式;建立健全人才的引進、考核評價、激勵、培訓(xùn)及經(jīng)理人才管理等一系列制度及用人機制落實現(xiàn)有各項制度，成型一個落實一個;引進合適、有效的現(xiàn)代管理工具及方法，主要包括職位評價工具、人力資源信息管理系統(tǒng)有針對性地進行人力資源管理人員的技能培訓(xùn)。
第二階段：系統(tǒng)規(guī)劃，綜合提升，使得人力資源管理達到國際化水平(中期計劃：XXXX年---XXXX年)。推進、落實人才資源管理體系中的各分體系建設(shè)，確保整個清華同方的人力資源政策、管理水平的一致性;切實推進各項管理制度的落實、修訂及完善將制度和機制完整、協(xié)調(diào)地加以執(zhí)行，不斷檢視這些制度和機制推行的有效性;對各項現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理技能、方法加以完善、切合企業(yè)的實際需求，做到真正為我所用，發(fā)揮其最大效用。
第三階段：完善升級，實施前瞻性管理，發(fā)揮戰(zhàn)略牽引作用(長期計劃：XXXX年--XXXX年)。對各模塊進行升級、維護，探索、引入新的管理模式，進入戰(zhàn)略與前瞻性的管理階段，達到國際先進水平;對各項制度加以修訂和升級，形成一套具有國際競爭力和該公司特色的“選、用、考、育、留”人才制度和運行機制;通過管理方法的運用及管理手段的提高，將人力資源管理人員從日常繁瑣的事務(wù)性工作中擺脫出來，為人力資源戰(zhàn)略性、前瞻性工作的展開提供保障。
戰(zhàn)略規(guī)劃這個詞源于希臘的軍事用語，該詞被引用到企業(yè)管理的各個領(lǐng)域，并且受到了國內(nèi)外眾多企業(yè)家和學(xué)者的關(guān)注。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是為組織的人力資源目標(biāo)服務(wù)、要解決人力資源供需動態(tài)平衡問題，同時，它包含了一系列計劃，也反映了一系列行動。
當(dāng)企業(yè)進入一個比較穩(wěn)定發(fā)展的階段，戰(zhàn)略是在過往的管理中不斷演化形成的。該能源環(huán)境公司的人力資源管理戰(zhàn)略也是在不斷的探索和變革中，慢慢顯現(xiàn)的。認為，為公司制定戰(zhàn)略規(guī)劃，不是簡單的分析和綜合就可以得出結(jié)論。
人力資源戰(zhàn)略實施是建立在完善的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)上的。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃不僅包括企業(yè)管理者通過縝密分析后形成的有意構(gòu)想的戰(zhàn)略規(guī)劃，還有公司在競爭激烈的商業(yè)環(huán)境中，自然形成的戰(zhàn)略理念。因此，認為，在進行人力資源戰(zhàn)略實施前，首先要分析公司一定期限內(nèi)的穩(wěn)定環(huán)境，預(yù)測公司的未來發(fā)展前途，為公司制定出有意的戰(zhàn)略構(gòu)想;同時要把握公司所處行業(yè)的特點和商業(yè)競爭態(tài)勢，為企業(yè)制定出應(yīng)對劇烈變動時的戰(zhàn)略構(gòu)想。
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