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如何培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)精神
一、營(yíng)造相互信任的組織氛圍。
有一家知名銀行,其管理者特別放權(quán)給自己的中層員工,一個(gè)月盡管去花錢(qián)營(yíng)銷。有人擔(dān)心那些人會(huì)亂花錢(qián),可事實(shí)上,員工并沒(méi)有亂花錢(qián),反而維護(hù)了許多客戶,其業(yè)績(jī)成為業(yè)內(nèi)的一面旗幟。
相比之下,有些管理者,把錢(qián)看得很嚴(yán),生怕別人亂花錢(qián),自己卻大手大腳,結(jié)果員工在暗中也想盡一切辦法謀私利。在這個(gè)案例中,我們可以體會(huì)到相互信任對(duì)于組織中每個(gè)成員的影響,尤其會(huì)增加員工對(duì)組織的情感認(rèn)可。而從情感上相互信任,是一個(gè)組織最堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ),能給員工一種安全感,員工才可能真正認(rèn)同公司,把公司當(dāng)成自己的,并以之作為個(gè)人發(fā)展的舞臺(tái)。
二、在組織內(nèi)慎用懲罰。
從心理學(xué)的角度,如果要改變一個(gè)人的行為,有兩種手段:懲罰和激勵(lì)。懲罰導(dǎo)致行為退縮,是消極的,被動(dòng)的。激勵(lì)是積極的、主動(dòng)的,能持續(xù)提高效率。懲罰是對(duì)員工的否定,一個(gè)經(jīng)常被否定的員工,有多少工作熱情也會(huì)蕩然無(wú)存。組織的激勵(lì)和肯定有利于增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的正面認(rèn)同,而組織對(duì)于員工的頻繁否定會(huì)讓員工覺(jué)得自己對(duì)企業(yè)沒(méi)有用,進(jìn)而也會(huì)否定企業(yè)。
三、建立有效的溝通機(jī)制。
在日常工作中要保持團(tuán)隊(duì)精神與凝聚力,溝通是一個(gè)重要環(huán)節(jié),比較暢通的溝通渠道、頻繁的信息交流,使團(tuán)隊(duì)的每個(gè)成員間不會(huì)有壓抑的感覺(jué),工作就容易出成效,目標(biāo)就能順利實(shí)現(xiàn)。
當(dāng)然這里還包含一個(gè)好的統(tǒng)帥和準(zhǔn)確的目標(biāo),或發(fā)展方向的問(wèn)題。當(dāng)個(gè)人的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)一致的時(shí)候,員工就容易產(chǎn)生對(duì)公司的信任,士氣才會(huì)提高,凝聚力才能更深刻地體現(xiàn)出來(lái)。所以高層要把確定的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略和近期目標(biāo)下達(dá)給下屬,并保持溝通和協(xié)調(diào)。這時(shí),企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員都有較強(qiáng)的事業(yè)心和責(zé)任感,對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)出一種榮譽(yù)感和驕傲,樂(lè)意積極承擔(dān)團(tuán)隊(duì)的任務(wù),工作氛圍處于最佳狀態(tài)。
四、逐漸形成團(tuán)隊(duì)自身的行為習(xí)慣及行事規(guī)范。
這種規(guī)范同時(shí)也表現(xiàn)出這個(gè)團(tuán)隊(duì)的行為風(fēng)格與準(zhǔn)則。企業(yè)的規(guī)章制度、標(biāo)準(zhǔn)化的建立健全,在這方面可起輔助的作用,而這個(gè)部署的關(guān)鍵是團(tuán)隊(duì)的核心人物自身。典范作用是建立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威的最主要因素,通常我們所說(shuō)的以身作則,就是這種含義。領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)自身的系列言行對(duì)規(guī)章制度、紀(jì)律的執(zhí)行,逐步建立起領(lǐng)導(dǎo)的威信,從而保證管理中組織、指揮的有效性。員工也會(huì)自覺(jué)地按照企業(yè)的行為規(guī)范要求自己,形成團(tuán)隊(duì)良好的風(fēng)氣和氛圍。
進(jìn)行人性化管理。團(tuán)隊(duì)精神的培育是對(duì)管理者的要求。據(jù)統(tǒng)計(jì),管理失敗最主要的原因之一是管理者和同事、下級(jí)處不好關(guān)系。人性化管理是處理日常工作、處理上下級(jí)關(guān)系至上的管理技巧,來(lái)自精神和物質(zhì)方面的有效激勵(lì)可以起到激發(fā)員工的個(gè)體驅(qū)動(dòng)和穩(wěn)定員工的作用。特別是管理知識(shí)型員工更是需要有關(guān)懷、愛(ài)心、耐心、善用、信任和尊重,這一點(diǎn)高層領(lǐng)導(dǎo)首先要把握和提高。
在此基礎(chǔ)上,加以其他的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、公平激勵(lì)機(jī)制、價(jià)值觀念、文化修養(yǎng)、獎(jiǎng)勵(lì)與表彰、政策的延續(xù)性等系列要素充實(shí),團(tuán)隊(duì)精神與企業(yè)凝聚力才能得到弘揚(yáng)和鞏固,企業(yè)的潛在創(chuàng)造力才能發(fā)揮,企業(yè)的整體目標(biāo)就能順利地實(shí)現(xiàn)。
【拓展閱讀】
是人都會(huì)犯錯(cuò)誤，管理者也是人，也會(huì)犯錯(cuò)誤。只不過(guò)管理者犯錯(cuò)成本比較高而已。因?yàn)樗ǔＣ鎸?duì)的是一群人或一批人。下面就是小編給大家?guī)?lái)的管理者常犯的10種錯(cuò)誤，歡迎大家閱讀!
如果我們從管理者犯錯(cuò)對(duì)組織的損傷程度排序，常見(jiàn)錯(cuò)誤大致有以下幾種：
一、制訂不切實(shí)際的目標(biāo)
其結(jié)果是要么讓下屬浮躁，要么讓下屬失去信心�？赡軐�(dǎo)致組織或單位說(shuō)實(shí)話的吃不開(kāi)，說(shuō)大話的吃香。
二、把不合適的人安排在關(guān)鍵崗位
造成人員瓶頸，組織效率大打折扣，挫傷大多數(shù)員工的積極性，甚至可能導(dǎo)致有才能的員工離開(kāi)。
三、輕易許諾常常食言
許諾超過(guò)組織標(biāo)準(zhǔn)，有時(shí)候封官許愿超過(guò)自己權(quán)限，往往因不能兌現(xiàn)挫傷下屬積極性，破壞企業(yè)凝聚力。
四、第一時(shí)間對(duì)下屬犯錯(cuò)作壞的猜測(cè)
習(xí)慣于主觀臆斷，對(duì)員工無(wú)心之過(guò)上綱上線，對(duì)同一動(dòng)作背后的多種原因視而不見(jiàn)，過(guò)多從壞處猜想員工犯錯(cuò)的動(dòng)機(jī)，往往十有八九讓員工蒙受不白之冤。
五、把功勞歸自己把過(guò)錯(cuò)推給下屬
喜歡端架子，標(biāo)榜自己一貫正確，管轄部門(mén)出了成績(jī)都是自己領(lǐng)導(dǎo)有方，萬(wàn)一出了差錯(cuò)，一定是下屬無(wú)能，甚至當(dāng)作自己上司的面大罵下屬笨蛋。在上級(jí)面前打下屬小報(bào)告，在下屬面前議論上級(jí)是非，也是這類人的慣用手段。
六、工作有布置無(wú)檢查
缺乏主見(jiàn)，缺乏創(chuàng)新，工作人云亦云，上級(jí)安排什么工作自己就當(dāng)傳聲筒，布置完工作就認(rèn)為自己事情做到位了，完全依靠下屬自覺(jué)完成。碰到下屬失誤就按上面一條的做法推卸責(zé)任。
七、開(kāi)會(huì)不準(zhǔn)備討論無(wú)主題
開(kāi)會(huì)只是顯示個(gè)人權(quán)威的手段，從來(lái)不會(huì)用做推動(dòng)工作的手段。靈機(jī)一動(dòng)就通知開(kāi)會(huì)，人員到齊了，還沒(méi)有確定會(huì)議主題。或者本來(lái)有主題，中間任何員工插話就可能轉(zhuǎn)移主題。開(kāi)會(huì)時(shí)機(jī)與會(huì)議結(jié)束時(shí)間都不在可控范圍。會(huì)議往往議而不決，決而不行。
八、以個(gè)人喜好作為判斷標(biāo)準(zhǔn)
對(duì)員工的成績(jī)或過(guò)錯(cuò)，不按照客觀標(biāo)準(zhǔn)或同一標(biāo)準(zhǔn)衡量，總是從主觀感覺(jué)出發(fā)，高興時(shí)，大錯(cuò)不究;生氣時(shí)，小錯(cuò)大罰，讓員工無(wú)所適從。
九、讓下屬為自己干私活
公私不分，最初是下班時(shí)間讓下屬員工為自己干私活，最后發(fā)展到上班時(shí)間也膽敢要求下屬員工為自己辦私事、做私活。
十、把公司財(cái)物據(jù)為己有
更為嚴(yán)重的是，因自己私事需要時(shí)，私自調(diào)撥公司物品物料為自己使用。如裝修家居用公司電燈電線鋼材鋁材，為其辦事的員工往往也趁機(jī)中飽私囊，假借領(lǐng)導(dǎo)名義將公司財(cái)物據(jù)為己有。
事實(shí)上，管理者所犯錯(cuò)誤并無(wú)大小之分，而且，管理者犯錯(cuò)不論好心壞心，對(duì)組織的破壞作用都是巨大的。作為一名管理者，如果不能嚴(yán)于律己，最好自動(dòng)請(qǐng)辭。
減少或杜絕管理者犯錯(cuò)的途徑不外乎以下三條：
一、把管理者所轄部門(mén)或單位的效益與其個(gè)人利益捆綁，任何下屬的過(guò)錯(cuò)都是管理者的責(zé)任，不給其推卸責(zé)任的借口。
二、下屬員工的成長(zhǎng)與組織績(jī)效的增加是組織對(duì)管理者考核的兩個(gè)重要指標(biāo)，決不偏廢其中一項(xiàng)。引入“不進(jìn)則退”機(jī)制。該部門(mén)或單位的業(yè)績(jī)與員工成長(zhǎng)在本企業(yè)連續(xù)二次考核排名靠后，管理者就地免職。
三、設(shè)立基本底線，管理者的誠(chéng)信或操守出現(xiàn)碰撞基本底線的行為，一律清除組織。
作為一個(gè)組織，對(duì)經(jīng)常犯錯(cuò)的管理者，必須做出懲戒，屢教不改者應(yīng)該堅(jiān)決清除。
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