施工企業(yè)的項目成本管理
施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)在項目，項目管理的核心在成本管理，針對項目成本管理中的薄弱環(huán)節(jié)，統(tǒng)籌處理項目經(jīng)營中的各方利益，落實成本管理責任制，具有十分重大的現(xiàn)實意義。下面小編準備了關(guān)于施工企業(yè)的項目成本管理，歡迎大家參考!
一、從當前施工企業(yè)實際出發(fā)，充分認清項目成本管理存在的問題
(一)市場競爭激烈，盈利空間狹小，項目成本管理難度增大。招投標價格逐級走低，前期招投標費用逐步加大，導致低價投標與成本粗放型管理的矛盾加劇。
(二)工程量清單報價方式使項目成本的不可控因素增加。由于沒有真實反映生產(chǎn)能力和消耗標準的企業(yè)消耗定額，沒有企業(yè)自己的最低成本價，因而在工程量清單報價階段，對不同地區(qū)、不同工程類別的項目無法對綜合單價進行科學報價，同時對項目措施費的確認，只能依據(jù)經(jīng)驗或工程量的大小等進行估算，這種估算與日后施工過程中實際消耗的人工費、材料費、機械費的市場單價往往有較大的出入，給日后的成本管理帶來不利影響。
(三)責任成本管理流于形式，責權(quán)利不落實。工程項目到手后忙于做開工前的物質(zhì)、設(shè)備準備。疏于組織相關(guān)部門進行前期的成本預(yù)算，制定、下達目標成本，項目經(jīng)營責任書不簽訂、或簽訂滯后，經(jīng)營層風險保證金不繳納，，項目經(jīng)理和各職能部門的“責、權(quán)、利”落不到實處，項目管理工作流于形式。
(四)缺乏對項目實施全過程的成本控制。項目成本管理是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項成本有組織、有系統(tǒng)地進行預(yù)測、計劃、控制、核算、分析和考核。成本管理的重心應(yīng)當是事前的預(yù)控和事中的過程控制。而當前，我們施工企業(yè)對項目的成本管理恰好缺乏事前控制和施工過程中的管理，事后的成本核算控制效果不盡人意，項目管理出現(xiàn)許多的“漏洞”，導致項目“艋后虧”，虧損無法彌補的情況。
(五)項目成本核算體系不完善。項目推進過程中，不能合理劃分工程項目成本核算對象;成本核算臺帳不健全，費用分攤方法不規(guī)范，費用界限劃分不清晰，直接成本和間接成本、當期成本和后期成本、不同項目之間的成本互相擠占、挪用。
(六)忽視項目“工期”“質(zhì)量”“安全”“資金”“方案”“法律”成本的管理和控制。在工期管理上，要么盲目追求進度趕工期，不計成本的加大投入，另一方面，由于生產(chǎn)控制措施不當，導致工期延誤，費用增加在質(zhì)量管理上;要么一味強調(diào)“精品”工程，提高施工標準，加大投入，要么片面追求經(jīng)濟效益，忽視質(zhì)量，增加返工支出;在施工安全管理上，算小帳，減少安全措施費用，為安全事故巨額代價提前埋單;在資金管理上，只干活，不收錢，資金回收不及時，財務(wù)費用增加;施工方案不優(yōu)化，增加項目隱性成本支出;在合同管理上，憑感覺，忽視合同文本的規(guī)范性和嚴密性，糾紛不斷，賠錢不斷。
二、以項目成本管理為核心。堅持項目成本管理的基本原則
企業(yè)是以盈利為目的的社會組織，項目成本管理是施工企業(yè)管理的基礎(chǔ)和核心，成本管理水平直接反映了企業(yè)的盈利能力，在成本管理過程中必須堅持以下原則：
(一)成本最低化原則。嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準及相關(guān)財務(wù)制度，提高項目施工的科學管理水平，采取預(yù)防成本失控的技術(shù)組織措施，制止一切可能發(fā)生的浪費、向技術(shù)要效率，向管理要效益，保證成本目標的順利實現(xiàn)。
(二)全面成本管理原則。營造項目成本管理的全員控制和全過程控制氛圍。使所有職工共同關(guān)心，各個部門及個人均要負起成本責任，真正樹立起全員控制的觀念。從投標開始到中標后的工程施工、竣工驗交，均需具備成本控制意識。
(三)成本責任制原則。通過對項目目標成本的設(shè)置、分解、實施及完成情況的檢查、獎懲為手段，通過員工自我管理的方式，實現(xiàn)項目的經(jīng)營目標。在成本控制上，項目管理層應(yīng)負起成本責任，形成整個項目成本控制的責任網(wǎng)絡(luò)，公司領(lǐng)導層對管理層在成本控制中的業(yè)績定期檢查和考核，使責、權(quán)、利合理而巧妙地統(tǒng)一。
(四)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。成本控制的關(guān)鍵在于降低成本支出和增加預(yù)算收入，首先，定期進行成本核算和成本分析，及時找出成本節(jié)、超的根源;其次，加強合同管理，對合同清單以外價款的計量支付及時處理。建立健全臺帳，收集、完善原始憑據(jù)，積極辦理調(diào)概、索賠工作，增加項目合同收入，提升項目成本的管理水平。三、以人為本，充分調(diào)動項目成本管理各方面的積極性
(一)轉(zhuǎn)變觀念，適應(yīng)項目成本管理新形勢，樹立“全員”觀念，使項目所有員工意識到，項目成本管理事管個人收入;樹立“社會責任”觀念，妥善處理“安全”“質(zhì)量”“工期”關(guān)系;樹立“現(xiàn)金為王”的觀念，確立資金管理在成本控制中的核心地位。
(二)責任明確，建立健全成本管理長效機制。完善成本管理組織機構(gòu)，配備相應(yīng)的專業(yè)人員，明確兩級管理部門成本管理職責，推行責任成本管理，貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合原則，以調(diào)動各部門、各生產(chǎn)單位和全體員工成本管理的積極性和責任感。
(三)加強培訓，不斷提高員工成本管理水平。抓好以項目經(jīng)理、項目總工程師、財務(wù)主管、預(yù)算管理、合同管理員等業(yè)務(wù)骨干為培訓主體的成本管理培訓工作，以成本原始記錄、優(yōu)化施工方案、定額及預(yù)算管理、合同管理為重點，以舉辦成本管理員培訓班、召開成本分析會、簽訂師帶徒合同等多種形式，不斷提高項目管理層理論功底和實際操作水平。
(四)加強員工隊伍職業(yè)道德教育、增強成本管理的責任心。以“項目成本人人關(guān)心”為目標，進一步加強各級人員職業(yè)道德教育和宣傳工作，增強責任心，“開前門、關(guān)后門”，減少成本管理“跑、冒、滴、漏”，堵住效益流失“黑洞”。
三、以全面協(xié)調(diào)和可持續(xù)的要求，全面落實項目成本管理的各項工作
(一)提高任務(wù)開發(fā)中標率，控制前期成本費用。
不搞有標就投，減少招投標工作中標書費、差旅費、信息費、招待費等等多種費用;不以低價中標為獲取任務(wù)的手段，而是通過成本可行性研究、決策，使投標項目“有利可圖”;應(yīng)通過現(xiàn)場保市場，推進項目開發(fā)區(qū)域性、可持續(xù)開發(fā)的格局的形成。
(二)加快制定企業(yè)消耗定額，加強清單報價工作
集團企業(yè)應(yīng)組織相關(guān)專業(yè)技術(shù)人員，在廣泛調(diào)查勞務(wù)分包、材料供應(yīng)、機械租賃等市場行情后，結(jié)合企業(yè)自身管理水平，盡快制定企業(yè)消耗定額，確定自己的最低成本價，以此作為工程量清單報價的依據(jù)，在報價過程中認真分析研究采用不平衡報價等策略，提高清單報價的科學性和可操作性，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆。
(三)實現(xiàn)項目成本的事前、事中和事后的全過程控制
首先，在事前計劃準備控制上：
1 制定并擇優(yōu)選擇最經(jīng)濟合理的施工方案和技術(shù)組織措施。以合同工期和業(yè)主要求為依據(jù)，聯(lián)系項目的規(guī)模、性質(zhì)、復雜程度、現(xiàn)場
等因素，擬定經(jīng)濟可行的施工方案和技術(shù)組織措施。
2 做好項目成本預(yù)算計劃。根據(jù)施工設(shè)計和生產(chǎn)要素的配置情況，按施工進度計劃，確定每個項目月、季成本計劃和項目總成本計劃，計算出保本點和目標利潤，作為控制施工過程生產(chǎn)成本的依據(jù)。
3 組織簽訂外協(xié)勞務(wù)合同與材料采購合同。通過公開招投標的方式，組織預(yù)算、工程、材料和財務(wù)部門有關(guān)人員就合同價格和條款進行評審。經(jīng)必須的層層審批手續(xù)后，簽訂正式的分包和采購合同。
其次，在事中跟蹤控制上：
1 控制材料費。一是實行限額領(lǐng)料制度，控制材料用
量;二是使用降低材料消耗的各種新技術(shù)、新材料;三是加強周轉(zhuǎn)材料、小型設(shè)備管理管理，減少丟失、浪費。四是材料價格的控制上，貨比三家，擇優(yōu)選購;五是合理組織運輸，低運輸成本;六是減少資金占用，盡可能降低材料儲備。
2 控制人工費。加強勞動組織和紀律，實施合理的獎懲制度，壓縮非生產(chǎn)用工和輔助用工，嚴格控制非生產(chǎn)人員比例，避免無效勞動，提高勞動效率;對技術(shù)含量低的單位工程分包給分包商，以降低工費。
3 控制機械費。通過合理施工組織、機械調(diào)配。提高機械設(shè)備的利用率和完好率，同時，加強設(shè)備的維修及保養(yǎng)等各項費用的開支管理，分別采用按臺班、工程量和包月等租賃方式，加強租賃設(shè)備計劃的管理，充分利用社會閑置機械資源，從不同角度降低機械臺班價格。
4 節(jié)約現(xiàn)場管理費。本著經(jīng)濟適用的原則控制臨時設(shè)施費的支出，應(yīng)最好是易于拆遷并可周轉(zhuǎn)使用;現(xiàn)場經(jīng)費應(yīng)抓好如下工作：一是人員的精簡;二是推行項目經(jīng)費預(yù)算，對差旅費、辦公費、業(yè)務(wù)招待費等重點費用要核定標準，總額控制。三是建立嚴格的審批報銷制度。
5，加強質(zhì)量管理，控制返工率。正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系即質(zhì)量損失、預(yù)防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系。采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。
6 均衡施工，縮短工期，從嚴控制工期成本。正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。使加快工期措施成本和延誤工期損失達到正常水平，切不可為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力，盲目搶工期趕進度，造成增大項目成本，也不能對工期滯后視而不見，使工期拖垮隊伍，拖虧項目。
7 加強合同管理，加大施工索賠力度。項目部應(yīng)充分利用合同條款，對施工過程中的設(shè)計變更、工程量增減、合同差異、工期提前等問題提前謀劃，收集整理原始資料并及時與現(xiàn)場監(jiān)理、業(yè)主代表辦理簽認手續(xù)，提高對建設(shè)方索賠的成功率。
第三，在事后分析總結(jié)上
定期召開成本分析會議，及時修正責任成本控制，在實際成本投入同責任成本發(fā)生較大差異時，及時分析原因，提出改進措施，并督促實施。
四、統(tǒng)籌兼顧，妥善處理項目成本管理中各方利益關(guān)系
施工企業(yè)項目成本管理不但與項目系統(tǒng)內(nèi)部各方面有在著廣泛的聯(lián)系，而且與企業(yè)內(nèi)部、建設(shè)方、國家機關(guān)、協(xié)作隊伍、材料供應(yīng)商存在現(xiàn)實的經(jīng)濟利益關(guān)系，我們要著力處理好以下關(guān)系。
1 依法經(jīng)營，正確處理和國家行政機關(guān)的關(guān)系。特別是稅收征管、安全管理等方面，不闖“紅燈”。
2 獎罰分明，正確處理項目和公司經(jīng)營承包關(guān)系。根據(jù)工程項目的目標成本計劃、保本點和目標利潤，層層分解簽訂責任書。明確項目全額承包管理的責權(quán)利，嚴格執(zhí)行風險承包抵押金及獎懲兌現(xiàn)制度。
3 誠實守信，正確處理項目和業(yè)主合同關(guān)系。在工期、質(zhì)量等業(yè)主關(guān)注點上不馬虎、不拖拉，贏得業(yè)主在價款撥付、調(diào)概索賠工作上的支持和理解。
4 互利共贏，正確處理項目與分包單位的協(xié)作關(guān)系。簽好合約，搞好服務(wù)，做好配合，按期結(jié)算工程價款并支付農(nóng)民工工資，在項目經(jīng)營中實現(xiàn)各自的經(jīng)濟利益，減少經(jīng)濟糾紛帶來的非正常成本支出。
總之。要轉(zhuǎn)變觀念，統(tǒng)籌兼顧，妥善處理各方利益關(guān)系，緊緊抓住 影響成本費用發(fā)生的各個環(huán)節(jié)，搞好事前、事中、事后的計劃、控制、分析，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。
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