員工激勵(lì)機(jī)制研究
4.1.6缺乏企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)缺乏凝聚力
我國(guó)中國(guó)企業(yè)普遍實(shí)行的是家族式管理，企業(yè)主的觀念決定了企業(yè)的發(fā)展，而大部分中國(guó)企業(yè)都缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，注重短期行為。中國(guó)企業(yè)的員工“打短工”意識(shí)濃厚。他們就職中國(guó)企業(yè)的原因一般不外乎薪酬和學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。所以他們對(duì)企業(yè)沒(méi)有歸屬感，員工和員工之間，員工和企業(yè)主之間缺乏凝聚力，使中國(guó)中國(guó)企業(yè)發(fā)展缺乏現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的支撐，為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。
4.2現(xiàn)有激勵(lì)問(wèn)題導(dǎo)致的后果
中國(guó)企業(yè)在激勵(lì)方面中存在的問(wèn)題，對(duì)企業(yè)的效率具有極大的負(fù)面影響，而且必將在中國(guó)企業(yè)朝大規(guī)模、多元化方向發(fā)展的進(jìn)程中，成為制約企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素之一。目前，這種激勵(lì)機(jī)制存在的缺陷至少導(dǎo)致了以下幾種后果:
4.2.1人員流失嚴(yán)重
在民營(yíng)企業(yè)中，中國(guó)企業(yè)吸引人才，留住人刁一的能力最弱。這固然有許多外部原因，如人們對(duì)中國(guó)企業(yè)用人觀念尚未轉(zhuǎn)變等，但是中國(guó)企業(yè)在激勵(lì)機(jī)制方面的欠缺，更使人員流動(dòng)加大，難以留住優(yōu)秀人才一，跳槽現(xiàn)象普遍，加大了企業(yè)的人力資本損耗，使人力資本使用成本上升，企業(yè)的正常生產(chǎn)難以維系，不僅影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且有損企業(yè)形象;影響企業(yè)員工隊(duì)伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，跳槽者大多是企業(yè)重點(diǎn)骨干力量，這些人員的流失使企業(yè)員工隊(duì)伍老弱化頻率上升，對(duì)留下來(lái)的員工從心理上造成不良的負(fù)面影響，使他們對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不滿，同時(shí)對(duì)自己發(fā)展也失去信心。人才的潛在流動(dòng)率很高，致使5096的人不想在單位長(zhǎng)期呆下去。
4.2.2企業(yè)凝聚力降低
在短期激勵(lì)機(jī)制的激勵(lì)下，員工能夠?yàn)槠髽I(yè)的目前發(fā)展做出努力，但由于缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)、激勵(lì)制度化及激勵(lì)外在等因素的影響，中國(guó)企業(yè)對(duì)于家族成員以外的人來(lái)講，很難具有真正的長(zhǎng)期的凝聚力，沒(méi)有企業(yè)發(fā)展的內(nèi)聚力，這樣的企業(yè)其發(fā)展的持續(xù)力也會(huì)下降。
4.2.3經(jīng)營(yíng)管理水平下降
伴隨人員流失和缺乏核心凝聚力的情況而來(lái)的是經(jīng)營(yíng)管理水平的下降。這種激勵(lì)機(jī)制使得現(xiàn)有的管理人員的結(jié)構(gòu)受到影響，企業(yè)較難長(zhǎng)期吸收家族關(guān)系以外的“外部人員”穩(wěn)定工作，長(zhǎng)此以往，企業(yè)的管理權(quán)又會(huì)陷入家族成員手中，或者造成管理層長(zhǎng)期處于不穩(wěn)定狀態(tài)，勢(shì)必影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。
4.3企業(yè)激勵(lì)機(jī)制存在問(wèn)題的原因分析
企業(yè)在激勵(lì)方面存在的主要缺陷究其原因，主要有以下兩點(diǎn):
4.3.1業(yè)主的綜合素質(zhì)一般不高
綜合素質(zhì)包括思想素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)管理素質(zhì)、科技文化素質(zhì)等。就目前的情況而論，中國(guó)企業(yè)業(yè)主的綜合素質(zhì)一般都比較低，這表現(xiàn)在幾個(gè)方面:
第一，思想上缺乏人才培養(yǎng)的理念。中國(guó)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)主或創(chuàng)業(yè)員工上上下下一手包辦，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，管理幅度和管理層次增多，企業(yè)主和創(chuàng)業(yè)員工的能力開(kāi)始落后于企業(yè)的成長(zhǎng)。但是，企業(yè)主堅(jiān)持一貫艱苦奮斗的作風(fēng)，仍然愿意自己管理企業(yè)、凡事親歷親為，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到自我提高和加強(qiáng)企業(yè)管理隊(duì)伍培育的重要性。第二，大多中國(guó)企業(yè)業(yè)主缺乏系統(tǒng)的現(xiàn)代企業(yè)管理知識(shí)，缺乏戰(zhàn)略思維。第三，部分中國(guó)企業(yè)業(yè)主缺乏正義感和社會(huì)責(zé)任感，沒(méi)有誠(chéng)信意識(shí)，惟利是圖，眼光短淺。在對(duì)待員工的認(rèn)識(shí)上，重利用，不重培養(yǎng);重索取，不重給予;重監(jiān)督，不重激勵(lì);缺少人性關(guān)懷。
4.3.2職業(yè)經(jīng)理人缺乏誠(chéng)信
目前的企業(yè)主往往身兼二任，就其原因，是明知自己能力不足，但由于找不到可信的管理者而不得不自己勉強(qiáng)為之。由子目前我國(guó)還沒(méi)有建立起完善的國(guó)家、社會(huì)、個(gè)人信用體系，職業(yè)經(jīng)理人缺乏誠(chéng)信。在制度不完善時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人利用機(jī)會(huì)侵占企業(yè)財(cái)產(chǎn)、中飽私囊、挪用資金、泄露商業(yè)機(jī)密、排斥異己的事情時(shí)有發(fā)生，中國(guó)企業(yè)業(yè)主在缺乏強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制情況下，不敢貿(mào)然聘用職業(yè)經(jīng)理人員。即使聘用了職業(yè)經(jīng)理人，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人也常常是監(jiān)督有余而激勵(lì)不足，與職業(yè)經(jīng)理人形成交易關(guān)系。這種狀況制約了中國(guó)企業(yè)管理水平的提高和現(xiàn)代企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的引進(jìn)。
5企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的建立及優(yōu)化措施
(這部分內(nèi)容的小標(biāo)題內(nèi)容太籠統(tǒng)，觀點(diǎn)不鮮明，需要好好改動(dòng)，而且內(nèi)容過(guò)多，需精簡(jiǎn)壓縮)
5.1企業(yè)員工需要的分析(這不是措施，建議改為“滿足員工不同層次的需求”，下同)
5.1.1.員工需要類型的分析
企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的四大要素中，人是具有高度的工作熱情和勞動(dòng)積極性的，因而是最根本的要素，而每個(gè)人的積極性和潛能的發(fā)揮程度又總是取決于他的需要能夠得到滿足的程度，因此研究激勵(lì)問(wèn)題，探討員工的需要就成為不可缺少的條件。員工的需要可分為許多不同的方面，其中各個(gè)不同的方面又占據(jù)著不同的位置，起著不同的作用。
而這些方方面面相互聯(lián)系，彼此制約，又時(shí)時(shí)刻刻發(fā)生著變化。因此，滿足員工的需要是沒(méi)有固定模式的，這表現(xiàn)在同樣條件下對(duì)不同的人也會(huì)產(chǎn)生不同的滿足感。這就需要我們對(duì)不同的人從不同的角度和方面進(jìn)行分析，對(duì)癥下藥，達(dá)到激勵(lì)的目的。下面著重從以下四個(gè)方面分析員工需要的結(jié)構(gòu)類型。
a.從需要內(nèi)容上分為物質(zhì)需要和精神需要
從需要的內(nèi)容來(lái)看，可以分為物質(zhì)需要和精神需要。物質(zhì)需要一般表現(xiàn)為吃、穿、住、用、行等看得見(jiàn)、摸得著的物質(zhì)實(shí)體，是員工必不可少的賴以生存的基礎(chǔ)，也是精神需要的前提;精神需要包括文化、教育、道德、友誼、理想等一系列物質(zhì)化的，具有一定特征的信息流，是員工物質(zhì)需要達(dá)到某種程度滿足后的必然要求，是高層次的需要。這兩種需要相互聯(lián)系，彼此影響，同時(shí)又受到生產(chǎn)力發(fā)展水平的制約。生產(chǎn)力發(fā)展水平越低，物質(zhì)需要就顯得越為重要;當(dāng)生產(chǎn)力水平發(fā)展到一定程度，基本的物質(zhì)需要也己得到滿足，精神需要就會(huì)明顯的突出出來(lái)，并推動(dòng)員工物質(zhì)需要程度的提高。隨著物質(zhì)需要的進(jìn)一步滿足，精神需要就會(huì)成為員工的第一需要。目前從主體上講，公司員工在對(duì)物質(zhì)需要要求滿足的同時(shí)，對(duì)精神需要也變得越來(lái)越強(qiáng)烈，這就要求公司在采取物質(zhì)激勵(lì)的同時(shí)，要把精神激勵(lì)放在重要的位置上來(lái)。
b.滿足員工的(從需要時(shí)間上分為)當(dāng)前需要和將來(lái)需要
從時(shí)間上來(lái)看，員工的需要可分為當(dāng)前需要和將來(lái)需要。國(guó)家、企業(yè)、員工個(gè)人都有自己的當(dāng)前需要和將來(lái)需要，而員工的當(dāng)前需要和將來(lái)需要都影響著其工作的動(dòng)機(jī)和熱情。江西省統(tǒng)計(jì)局以“影響廣大員工的積極性的因素是什么”為題，對(duì)全省13個(gè)地區(qū)的5583名員工做了調(diào)查，結(jié)果有三分之一的員工認(rèn)為“按勞分配不兌現(xiàn)”是影響員工積極性的主要因素。由此可見(jiàn)，生活在現(xiàn)實(shí)生活中的員工是不能單靠“理想之果”生存和發(fā)展的，美麗的口號(hào)和現(xiàn)實(shí)相比，他們更重視當(dāng)前需要，但大多數(shù)員工并不是只顧眼前利益的，他們也需要有個(gè)美好的明天。一旦當(dāng)前的需要得到基本滿足，他們馬上就會(huì)想到如何能夠發(fā)揮自己的才能，從而為企業(yè)和國(guó)家多做貢獻(xiàn)，同時(shí)也使自我得到成長(zhǎng)和發(fā)展。因此，企業(yè)管理者必須同時(shí)兼顧員工的當(dāng)前需要和將來(lái)的需要，即盡可能的讓他們當(dāng)前生活得好，而又鼓勵(lì)他們?yōu)閯?chuàng)造將來(lái)美好的生活去努力。
c.創(chuàng)造條件，滿足員工(從員工需要層次上分為生存需要、安全需要、交往需要、尊重要和一)自我實(shí)現(xiàn)需要
從員工需要層次來(lái)看，按馬斯洛的需要層次論:有生存需要、安全需要、交往需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。人的生存需要接近于自然需要，它包括多種形式的生理的和物質(zhì)的欲望。在企業(yè)環(huán)境中，員工對(duì)工資、津貼、獎(jiǎng)金和物質(zhì)工作條件的需要都包括在內(nèi)。安全需要、交往需要、尊重需要是員工對(duì)友誼、歸屬、尊重、社交等有利于工作發(fā)展條件的要求。自我實(shí)現(xiàn)的需要是指員工在上述需要基本上得到滿足時(shí)，要求發(fā)揮他們的全部潛力，以實(shí)現(xiàn)其理想來(lái)滿足事業(yè)心和成就感的需要。這些需要中生存需要處于最基礎(chǔ)的層次，自我實(shí)現(xiàn)需要是社會(huì)性最強(qiáng)的高層次需要，而安全需要、交往需要、尊重需要是連續(xù)生存需要和自我實(shí)現(xiàn)需要的橋梁，并上下滲透于自我實(shí)現(xiàn)和生存兩大需要層次之中。由于企業(yè)和社會(huì)的發(fā)展水平的總趨勢(shì)在不斷的提高，過(guò)去高一層次的內(nèi)容也可能成為現(xiàn)在低一層次的內(nèi)容。如員工在基本生活得到滿足后，就會(huì)產(chǎn)生發(fā)展自己才能的欲望，隨著發(fā)展需要的不斷滿足，又會(huì)對(duì)生活水平提出更進(jìn)一步的要求。因此，每一個(gè)需要層次都是在新的狀態(tài)基礎(chǔ)上進(jìn)行的新的發(fā)展。對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們需要很好地生存，同時(shí)也需要發(fā)現(xiàn)和實(shí)現(xiàn)他們自身的價(jià)值，他們要讀書(shū)、看報(bào)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)造，他們需要企業(yè)給他們的發(fā)展和自我實(shí)現(xiàn)提供機(jī)會(huì)和條件。
d.從滿足需要方式上分為直接滿足的需要和間接滿足的需要
從滿足需要的方式來(lái)看，可分為直接滿足的需要和間接滿足的需要。直接滿足的需要是員工在生產(chǎn)和社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)中直接就能獲得滿足的需要，尤其是精神上的滿足。間接需要是和員工的職業(yè)性生產(chǎn)實(shí)踐活動(dòng)在時(shí)間和空間上相分離的需要，員工通過(guò)工作不僅滿足了自己的直接需要，而且給社會(huì)提供了勞動(dòng)取得了獲得間接需要的資格，有權(quán)從社會(huì)中得到其在工作過(guò)程中不能得到或不能滿足的其他需要，如工人通過(guò)生產(chǎn)勞動(dòng)得到工資，便可用于購(gòu)買書(shū)籍、衣服、食品和其它用品，從而間接地滿足了自己的需要。
5.1.2.員工激勵(lì)的基本要求
激勵(lì)是人力資源管理的重要內(nèi)容，人力資源管理的最終目的是最大限度的開(kāi)發(fā)員工的潛能，創(chuàng)造最多的價(jià)值。因此，企業(yè)管理者要真正樹(shù)立起“以人為本”的理念，以創(chuàng)新、靈活、變通的態(tài)度去尋求更能激發(fā)員工積極性的做法。一般來(lái)說(shuō)，物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)是企業(yè)常用的激勵(lì)手段。物質(zhì)激勵(lì)是對(duì)員工的物質(zhì)需要予以滿足，如加薪、獎(jiǎng)金等。精神激勵(lì)是指對(duì)員工的精神需要予以滿足，如表?yè)P(yáng)、授予稱號(hào)、提高個(gè)人威望等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，它是人們從事一切社會(huì)活動(dòng)的基本動(dòng)因，所以，物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要方式。
5.1.3.員工需要和激勵(lì)的關(guān)系
人的行為是建立在需要和動(dòng)機(jī)的`基礎(chǔ)上，需要使人產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)誘發(fā)人們采取行動(dòng)去滿足需要。但是，并不是在任何情況下有需要就一定會(huì)引發(fā)行為的動(dòng)機(jī)。相反，只有當(dāng)人的需要達(dá)到一定的強(qiáng)度時(shí)，動(dòng)機(jī)才一會(huì)產(chǎn)生。當(dāng)人的需要還處于萌芽狀態(tài)時(shí)，它以不明顯的模糊的形式反映在人的意識(shí)之中，這時(shí)的需求只是一種意向;當(dāng)需要不斷增強(qiáng)，人比較明確地知道是什么造成其內(nèi)心的不安并意識(shí)到可通過(guò)什么手段來(lái)滿足時(shí)，意向轉(zhuǎn)化為愿望:當(dāng)人的心理進(jìn)入到愿望階段后，在一定的外界條件刺激下就可能形成為滿足這種需要而行動(dòng)的動(dòng)機(jī)。也就是說(shuō)，行為動(dòng)機(jī)的形成有兩個(gè)條件:一是人的內(nèi)在需要和愿望;二是外部提供的誘導(dǎo)和刺激。有需要，還要有一定的誘因，才能產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)的動(dòng)機(jī)，導(dǎo)致行為的發(fā)生。因此，企業(yè)管理者在員工行為激勵(lì)中的作用，首先就在于通過(guò)提供這種誘因或刺激，在一定程度上影響個(gè)人的需要和動(dòng)機(jī)，從而使其產(chǎn)生所期望的行為。管理者應(yīng)清楚了解“員工為什么會(huì)努力工作”，“是什么吸引著’員工努力工作”等與動(dòng)機(jī)形成有關(guān)的問(wèn)題。其次，管理者要能切實(shí)有效地激勵(lì)員工，還必須了解人的動(dòng)機(jī)是如何轉(zhuǎn)化為其實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的特定行為，以及此次行為對(duì)其個(gè)人需要的滿足狀況又是如何影響他的下一回的行為等等激勵(lì)過(guò)程的問(wèn)題。
5.1.4.依據(jù)激勵(lì)員工的正當(dāng)需要
西方致力于人的心理和行為研究的科學(xué)家發(fā)現(xiàn)，人所以會(huì)產(chǎn)生某種特定的行為是由其動(dòng)機(jī)決定的，動(dòng)機(jī)是否被激發(fā)取決于他的需要是不是能夠得到滿足，因此，研究激勵(lì)就不能不探究它和需要的關(guān)系。
雖然員工的需要沒(méi)有固定的機(jī)制，這表現(xiàn)在同樣的條件下同樣能力的人，工作業(yè)績(jī)卻大不一樣，有時(shí)甚至出現(xiàn)能力差的人反而比能力強(qiáng)的人的業(yè)績(jī)更好，究其原因，就是動(dòng)機(jī)沒(méi)有被激發(fā)。管理者很無(wú)奈的說(shuō):“我已經(jīng)采取了多種激勵(lì)措施，怎么就是不能調(diào)動(dòng)員工的積極性呢?”。一名有效的管理者應(yīng)該懂得如何運(yùn)用員工的需要去激勵(lì)，這樣才能起到事半功倍的效果。這是因?yàn)�，只有�?dāng)一個(gè)人的要求滿足那些未滿足的需要時(shí)，就會(huì)激發(fā)他，使他產(chǎn)生行為的動(dòng)機(jī)。例如，饑餓會(huì)使人努力去找食物，孤獨(dú)會(huì)使人尋找關(guān)心，未滿足的需要是形成人的行為動(dòng)機(jī)的根本原因，已滿足的需要不能起到激勵(lì)作用。
5.2企業(yè)員工激勵(lì)機(jī)制的建立及優(yōu)化
5.2.1.建立激勵(lì)目標(biāo)
目標(biāo)是人們?yōu)槭裁匆獜氖履稠?xiàng)活動(dòng)，從事該活動(dòng)后期望達(dá)到的結(jié)果。人與動(dòng)物的一項(xiàng)本質(zhì)區(qū)別就是人類的一切實(shí)踐活動(dòng)都是有目的的但是人們的目的與效果往往很難達(dá)到一致，這就關(guān)系到目的制定的合理性和科學(xué)性。目的一般抽象些，而目標(biāo)相對(duì)比較具體。目標(biāo)具有一定的積極意義、能反映整個(gè)工作的中心目的、目標(biāo)完成的可能性比較大而且具有一定的挑戰(zhàn)性。目標(biāo)具有導(dǎo)向功能、聚合功能、協(xié)調(diào)功能以及激勵(lì)功能等。激勵(lì)目標(biāo)的制定要注意目標(biāo)價(jià)值和期望價(jià)值兩個(gè)因素。美國(guó)心理學(xué)家弗魯斯認(rèn)為激勵(lì)力量是目標(biāo)價(jià)值與期望價(jià)值的乘積只有當(dāng)目標(biāo)價(jià)值與期望價(jià)值都達(dá)到最大時(shí)，激勵(lì)力量才達(dá)到最大。
在中國(guó)企業(yè)中應(yīng)該如何利用目標(biāo)的制定和實(shí)施來(lái)激勵(lì)員工呢?在制定目標(biāo)的時(shí)候首先要把握好目標(biāo)的難易程度。目標(biāo)制定要從實(shí)際出發(fā)，從現(xiàn)實(shí)出發(fā)。目標(biāo)太低就很難達(dá)到激勵(lì)的效果，反之亦然;目標(biāo)要明確，針對(duì)性強(qiáng)。對(duì)能量化的目標(biāo)要盡量量化，使員工一看就很明白，而一些精神文明方面的目標(biāo)要通俗易懂，員工易于接受，切忌“假、大、空”的目標(biāo);目標(biāo)一定要有期限，人一般都有天生的惰性，員工一般對(duì)沒(méi)有確切期限的事情可能會(huì)無(wú)限期的拖下去，甚至遺忘。
5.2.2.建立及時(shí)有效的信息反饋機(jī)制
企業(yè)工作過(guò)程中及時(shí)的信息反饋有助于員工盡快了解其工作的結(jié)果和有效性。員工看到自己的工作成果從心理上會(huì)產(chǎn)生歡欣鼓舞的偷悅心情和引以為自豪的自尊感，體會(huì)到工作結(jié)果帶來(lái)的不僅是物質(zhì)需要的報(bào)酬，更重要的是工作能夠使他們發(fā)揮才能和所帶來(lái)的高層次心理需要的滿足。
對(duì)工作結(jié)果的心理體驗(yàn)，使他們產(chǎn)生了高度的工作責(zé)任感，從而提高了工作的激勵(lì)性。員工對(duì)工作過(guò)程實(shí)際效果了解的程度，取決于該項(xiàng)工作對(duì)工作承擔(dān)者的反饋的多少，這些反饋有直接反饋和間接反饋兩種。直接反饋是指執(zhí)行工作的活動(dòng)給予員工有關(guān)他工作績(jī)效結(jié)果直接的和清晰的信息。從事施工設(shè)計(jì)的技術(shù)人員大都可盡快獲得建筑工程過(guò)程中有關(guān)質(zhì)量的直接反饋。
5.2.3.建立良好的企業(yè)文化
企業(yè)文化是一定社會(huì)歷史環(huán)境下企業(yè)及其成員在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中形成的文化觀念和文化形式的總和，是企業(yè)及其成員的價(jià)值準(zhǔn)則、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、行為規(guī)范、共同信念的體現(xiàn)。
企業(yè)文化的內(nèi)容較為廣泛，涉及的因素較多，我們可以把它分解為精神文化層、行為文化層、物質(zhì)文化層三個(gè)層次。精神文化層包括:企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、價(jià)值觀、企業(yè)精神;行為文化層包括:行為規(guī)范、員工素質(zhì)、人際關(guān)系。物質(zhì)文化層包括:規(guī)章制度、企業(yè)環(huán)境設(shè)施等。
企業(yè)精神是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)，是企業(yè)文化的支柱。企業(yè)精神可以高度概括，用幾個(gè)字或幾句話等形式表述出來(lái)，比如:深圳康佳集團(tuán)提出的康佳精神就是“團(tuán)結(jié)開(kāi)拓、求實(shí)創(chuàng)新”這樣簡(jiǎn)短的八個(gè)字。心理學(xué)證明，人越認(rèn)識(shí)自己行為的意義，行為的社會(huì)意義越明顯，就越能產(chǎn)生行為的強(qiáng)大推動(dòng)力。在積極向上的價(jià)值觀，鼓舞奮發(fā)的企業(yè)精神、高尚的道德規(guī)范和行為準(zhǔn)則等激勵(lì)驅(qū)動(dòng)下，員工必然形成強(qiáng)烈的集體榮譽(yù)感、使命感和持久的行為動(dòng)力。
5.2.4.建立和完善績(jī)效考核體系和薪酬體系
目前中國(guó)企業(yè)的工資形式主要是基本工資，當(dāng)試用期過(guò)后工資額一經(jīng)確定就常年不變、獎(jiǎng)金形式單一、年度獎(jiǎng)金的發(fā)放一般是總經(jīng)理根據(jù)心理帳來(lái)確定。這種工資獎(jiǎng)金制度使員工所拿工資、獎(jiǎng)金的多少與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況、員工的工作績(jī)效幾乎不存在什么聯(lián)系，很難激發(fā)員工向上的積極性。因此，中國(guó)企業(yè)應(yīng)該建立和完善績(jī)效考核制度和薪酬制度。
考核本身就是用標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人的行為進(jìn)行度量，它使人知道自己行為的結(jié)果，無(wú)論結(jié)果好壞都是對(duì)人的一種激勵(lì)和鞭策，使人約束和改進(jìn)自己的行為�？己艘彩蛊髽I(yè)及時(shí)了解員工的情況，了解管理政策、工作標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)的有效性，幫助企業(yè)及時(shí)調(diào)整管理政策、工作標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)的內(nèi)容，更好的指導(dǎo)影響員工，使他們提高績(jī)
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