[優(yōu)選]如何激勵(lì)員工

如何激勵(lì)員工1

　　1、不吝贊揚(yáng)

　　每個(gè)人都希望得到贊揚(yáng)，而且這也是最容易實(shí)現(xiàn)的事情。記住，從CEO發(fā)出的表揚(yáng)所產(chǎn)生的激勵(lì)作用，會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過你的想象。因此，要盡可能對(duì)你團(tuán)隊(duì)成員取得的每個(gè)成就表示贊揚(yáng)。以前，你可能習(xí)慣于對(duì)員工進(jìn)行一對(duì)一的贊揚(yáng)，現(xiàn)在試著在別人面前表揚(yáng)他們。

　　2、擺脫管理者

　　項(xiàng)目沒有項(xiàng)目管理者？這對(duì)嗎？Ilya Pozin建議嘗試一下。不要項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)或者監(jiān)督，授權(quán)你的職員與團(tuán)隊(duì)一起工作，然后彼此相互匯報(bào)，這會(huì)創(chuàng)造奇跡。想想看，比讓你的監(jiān)督失望更糟的是什么？是讓你的員工失望。讓你的人一起像一個(gè)團(tuán)隊(duì)一樣工作，同事之間在同一水平上，經(jīng)常能創(chuàng)造更好的.項(xiàng)目速度。他們會(huì)來的更早，工作的更晚，奉獻(xiàn)更多精力去解決問題。

　　3、把你的想法變成他們的

　　人們都討厭被告訴要做什么。別告訴他們你想要做什么，用一種提問的方式，讓他們感覺像是他們提出的想法。把“我想你這么做�！鞭D(zhuǎn)變成“你認(rèn)為用這樣的方式做好嗎？”

　　4、從不批評(píng)或更正

　　沒有一個(gè)人愿意聽見他們做錯(cuò)了。試一個(gè)間接的方法讓人們改善，從他們的錯(cuò)誤中學(xué)習(xí)，并且改正他們。問，“這是解決這個(gè)問題最好的方法嗎？為什么不是？有什么想法你能做什么改變？”然后你們來談話，討論解決方案，而不是指手畫腳。

　　5、讓每個(gè)人成為領(lǐng)導(dǎo)

　　強(qiáng)調(diào)你的優(yōu)秀員工的力量，讓他們知道因?yàn)樗麄兊膬?yōu)秀，你愿意他們成為別人的榜樣。你會(huì)設(shè)置一個(gè)更高的工作壓力，他們也會(huì)被激勵(lì)活出一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的樣子。

　　6、一周一次帶一個(gè)員工一起午餐

　　給他們一個(gè)驚喜，不要宣布你正在設(shè)立一個(gè)新的政策。直接走近你的一個(gè)員工，邀請(qǐng)他和你一起吃午飯。這是一個(gè)簡單的方法，提醒他你在關(guān)注，并且感謝他所作的工作。

　　7、提供贊譽(yù)和小的獎(jiǎng)勵(lì)

　　這兩件事有多種表現(xiàn)形式：在公司會(huì)議上，對(duì)某人的成就大聲表達(dá)。組織競(jìng)賽，或者內(nèi)部游戲，追蹤結(jié)果，并顯示在公司每個(gè)人都能看到的白板上。不是傾家蕩產(chǎn)的有形獎(jiǎng)勵(lì)也是有效的�？梢試L試吃飯、戰(zhàn)利品、SPA服務(wù)或者獎(jiǎng)牌。

　　8、舉辦公司聚會(huì)

　　當(dāng)大家已經(jīng)工作一段時(shí)間，舉辦一次聚會(huì)。舉辦公司野餐，組織生日聚會(huì)、舉辦快樂一小時(shí)，不要只等到節(jié)假日才舉辦聚會(huì)。一年中不斷舉辦聚會(huì)，提醒員工們，你和他們?cè)谝黄稹?/p>

　　9、分享榮譽(yù)和痛苦

　　當(dāng)你的企業(yè)做的好時(shí)，慶祝。這是你讓員工知道你感謝他們努力工作的最好時(shí)刻。當(dāng)人們幫助公司成功的時(shí)候，離開你習(xí)慣的方式，顯示你的企業(yè)要走多遠(yuǎn)。如果你失望，也要分享給他們。如果你希望員工有更好的表現(xiàn)，你的團(tuán)隊(duì)值得了解企業(yè)處于什么位置。保持誠實(shí)并且透明。

　　激勵(lì)員工需要真實(shí)地關(guān)心員工，讓他們感受到領(lǐng)導(dǎo)的真誠。好的管理者不是那種例行公事，公事公辦的人，需要更多的情感投入在員工身上。

如何激勵(lì)員工2

　　一、公平相待

　　寶元通公司是解放前的一家百貨公司。該公司完全由考核結(jié)果來決定提升與獎(jiǎng)勵(lì)�？己说膬�(nèi)容包括意志、才能、工作、行動(dòng)四個(gè)方面，考核每半年評(píng)比一次。經(jīng)過這樣的考核，職工就有可能由每月0.5元的工資一步步往上爬，一直爬到寶元通“九等三十六級(jí)”的頂峰。主任級(jí)以上職員就是通過這樣的考核逐步提升起來的。這一做法的結(jié)果是，凡是能力較強(qiáng)而又積極工作的人，在寶元通必有出頭之日;凡是考核成績不好的人，絕無僥幸提升的可能，表現(xiàn)極差者甚至有被辭退或者開除的危險(xiǎn)。

　　充分利用激勵(lì)制度就能極大地調(diào)動(dòng)企業(yè)職工的積極性，保證企業(yè)各項(xiàng)工作的順利進(jìn)行。要保證激勵(lì)制度的順利執(zhí)行，就應(yīng)當(dāng)像寶元通一樣，不惟親、不惟上、不惟己，只惟實(shí)，公平相待。

　　二、注重現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)

　　西洛斯-梅考克是美國國際農(nóng)機(jī)公司的創(chuàng)始人。有一次，一個(gè)老工人違反了工作制度，酗酒鬧事。按照公司管理制度的有關(guān)條款，他應(yīng)受到開除的處分。決定一發(fā)布，那位老工人立刻火冒三丈，他委屈地說：“當(dāng)年公司債務(wù)累累時(shí)，我與你患難與共。3個(gè)月不拿工資也毫無怨言，而今犯了這點(diǎn)錯(cuò)就開除老子，真是一點(diǎn)情分也不講。”梅考克平靜地對(duì)他說：“你知不知道這是公司，是有規(guī)距的地方，這不是你我兩個(gè)人的私事，我只能按規(guī)定辦事�！�

　　在實(shí)施激勵(lì)方法時(shí)，應(yīng)該像梅考克一樣，注重激勵(lì)對(duì)象的現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)，當(dāng)獎(jiǎng)則獎(jiǎng)，該罰就罰。

　　三、適時(shí)激勵(lì)

　　美國一家名為�？怂共�羅的公司，專門生產(chǎn)精密儀器設(shè)備等高技術(shù)產(chǎn)品。在創(chuàng)業(yè)初期，一次在技術(shù)改造上碰到了一個(gè)難題。一天晚上，正當(dāng)公司總裁為此冥思苦想時(shí)，一位科學(xué)家闖進(jìn)辦公室闡述他的解決辦法�？偛寐犃T，覺得很有道理，便想立即給予他嘉獎(jiǎng)。他在抽屜中翻找了好一陣，最后拿出一只香蕉給這位科學(xué)家。他說，這是他當(dāng)時(shí)所能找到的惟一獎(jiǎng)品了，科學(xué)家為此十分感動(dòng)。因?yàn)檫@表示他所取得的成果得到了領(lǐng)導(dǎo)人的認(rèn)可。從此以后，該公司對(duì)攻克重大技術(shù)難題的技術(shù)人員，總是授予一只金制香蕉形別針。

　　行為和肯定性激勵(lì)的適時(shí)性表現(xiàn)為它的及時(shí)性，在沒有別的東西做獎(jiǎng)品的.情況下，用一只香蕉作為獎(jiǎng)品，這樣做至少有兩個(gè)好處：一是當(dāng)事人的行為受到肯定后，有利于他繼續(xù)重復(fù)所希望出現(xiàn)的行為;二是使其他人看到，只要按制度要求去做，就可以立刻受獎(jiǎng)。這說明制度和領(lǐng)導(dǎo)是可信賴的，因而大家就會(huì)爭相努力，以獲得肯定性的獎(jiǎng)賞。

　　四、適度激勵(lì)

　　有人對(duì)能通宵達(dá)旦玩游戲者不可理解，但當(dāng)自己去玩時(shí)，也往往廢寢忘食，原因何在?游戲機(jī)上電腦程序是按照由簡到繁、由易到難的原則編制的，那種操作者稍有努力就進(jìn)，不努力就退的若得若失的情況，對(duì)操作者最有吸引力。

　　游戲機(jī)的事例說明了激勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)適度性問題。保持了這個(gè)度，就能使激勵(lì)對(duì)象樂此不疲，反之，如果激勵(lì)對(duì)象的行為太容易達(dá)到被獎(jiǎng)勵(lì)和被處罰的界限，那么，這套激勵(lì)方法就會(huì)使激勵(lì)對(duì)象失去興趣，達(dá)不到激勵(lì)的目的。

如何激勵(lì)員工3

　　提起員工激勵(lì)，人們想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高員工的士氣，但并不能激勵(lì)員工。筆者看來，企業(yè)要做到真正激勵(lì)員工，必須注意兩點(diǎn)：澄清一個(gè)誤區(qū)，不要將提高士氣和激勵(lì)混為一談;更重要的是不要忽視員工自我激勵(lì)的能動(dòng)性。他提醒孜孜以求員工激勵(lì)的企業(yè)，給你的員工提供一個(gè)充分發(fā)揮他們自我激勵(lì)本能的企業(yè)環(huán)境，清除企業(yè)中的非激勵(lì)因素。

　　想一想，你公司里有一、兩個(gè)員工工作起來，其精力、績效和熱情看起來比其他所有員工加在一起還要大。或許你就列在這幾位員工之中。想知道為什么其他員工沒有象你一樣感到動(dòng)力十足?

　　你并不要求員工早來兩小時(shí)或晚走兩小時(shí)。你所期望的只是讓他們做好顧客服務(wù)，見了顧客微笑，不要皺眉頭，也不要不停地抱怨。怎樣才能讓你的員工多付出些許努力，使顧客滿意呢?

　　70%的員工不如以前受激勵(lì);80%的員工如果愿意的話，可以有更好的業(yè)績;而50%的員工只是為了保住飯碗工作。

　　你的公司提供了很好的健康計(jì)劃、退休計(jì)劃和每年四周的休假，但員工仍未展現(xiàn)出一流業(yè)績。你應(yīng)該知道，優(yōu)厚的薪酬、有薪假期，甚至加薪都不具有激勵(lì)作用。它們只能用來留住員工，卻不帶有任何激勵(lì)因素。

　　各大公司提供很好的福利往往是為了吸引并留住優(yōu)秀員工。隨便考察一家公司，都會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工對(duì)公司的價(jià)值越大，所享受的福利待遇就越好。

　　現(xiàn)在你該相信，只靠為員工提供更多假期和福利，并不能達(dá)到你想要的激勵(lì)效果。假設(shè)你公司讓員工周末免費(fèi)用公司車，甚至每周五下午為員工提供免費(fèi)點(diǎn)心。所有這一切會(huì)為公司帶來高度激勵(lì)的員工嗎?

　　遺憾的是，不能。上述種種可稱是提高員工士氣的法寶，以便讓員工對(duì)自己任職的公司產(chǎn)生良好感覺。但提高士氣并不能增強(qiáng)激勵(lì)，因?yàn)樗鼈儧]有與員工業(yè)績直接掛鉤。

　　減少非激勵(lì)因素

　　士氣高漲的員工不一定是備受激勵(lì)的員工。比如，某位員工每天興致勃勃地來上班，先花上一兩個(gè)小時(shí)交游，他可能士氣高昂，但在部門里的產(chǎn)出卻最低。

　　如果很好的福利計(jì)劃不能激勵(lì)員工，那什么能顯出奇跡?為了激勵(lì)員工，你該去改變員工還是改變你的公司?

　　答案是：改變你的公司。改變一個(gè)人要花費(fèi)太多的時(shí)間和精力，并且對(duì)其他員工毫無幫助，不能帶來長久效果。

　　員工都有自我激勵(lì)的本能。你要做的就是利用他們的這一本能去激勵(lì)他們，甚至不需花費(fèi)分文。說句實(shí)話，金錢只能降低員工的激勵(lì)度和業(yè)績。要激勵(lì)員工，第一步就是祛除公司中阻礙員工自我激勵(lì)能力的負(fù)面因素;第二，在企業(yè)中開發(fā)真正的激勵(lì)因素，引導(dǎo)所有員工受激勵(lì)。

　　員工自我激勵(lì)能力基于這樣一個(gè)事實(shí)，即每個(gè)人都對(duì)歸屬感、成就感、及駕馭工作的`權(quán)力感充滿渴望。每個(gè)人都希望自己能夠自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人們認(rèn)可，希望自己的工作富有意義。

　　以下是阻礙員工實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)的10大要素：

　　企業(yè)氛圍中充滿政治把戲;

　　對(duì)員工業(yè)績沒有明確期望值;

　　設(shè)立許多不必要的條例讓員工遵循;

　　讓員工參加拖沓的會(huì)議;

　　在員工中推行內(nèi)部競(jìng)爭;

　　沒有為員工提供關(guān)鍵數(shù)據(jù)，以完成工作;

　　提供批評(píng)性，而非建設(shè)性的反饋意見;

　　容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平;

　　對(duì)待員工不公正;

　　未能充分發(fā)揮員工能力。

　　利用人的愿望

　　要利用員工自我激勵(lì)的本能，不僅要摒棄以上不利自我激勵(lì)的做法，而且要發(fā)掘真正的激勵(lì)因素。以下這些激勵(lì)因素有助于利用員工自我激勵(lì)的本能。記住，這些東西不需要涉及金錢。因此，你應(yīng)該專注于如何在公司內(nèi)部進(jìn)行一些有效的改革，以贏取員工的激勵(lì)。

　　如果員工的工作單調(diào)，試試給工作添加些樂趣和花樣;

　　對(duì)于如何做工作，只給出一些提議，由員工自己選擇去做;

　　在公司里提倡并鼓勵(lì)責(zé)任感和帶頭精神;

　　鼓勵(lì)員工之間的互動(dòng)與協(xié)作;

　　允許在學(xué)習(xí)中犯錯(cuò)。避免粗暴批評(píng);

　　提高員工工作中的自主權(quán);

　　為所有員工建立目標(biāo)和挑戰(zhàn);

　　多加鼓勵(lì);

　　日常閑談中多表示贊賞;

　　設(shè)立衡量標(biāo)準(zhǔn)，以反映出績效和效率的提高。

　　通過祛除非激勵(lì)因素，增加無成本激勵(lì)因素，你即可利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。

　　對(duì)了，不要費(fèi)勁去一個(gè)一個(gè)地改變個(gè)人。應(yīng)該努力去改變你的公司，減少不利于激勵(lì)的消極因素，從而充分調(diào)動(dòng)員工的本能實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。

如何激勵(lì)員工4

　　職業(yè)經(jīng)理人非天生，他的領(lǐng)導(dǎo)魅力更非天賦，有能力成為一名職業(yè)經(jīng)理人，但并不一定保證能勝任這份高風(fēng)險(xiǎn)高收益的工作。如何讓自己成為一個(gè)有魅力的管理者？如何更有效地激勵(lì)員工的士氣？如何適當(dāng)授權(quán)，使部屬自動(dòng)自發(fā)地向前并命中目標(biāo)，達(dá)到管理的至高境界？

　　精神火柴摩擦法：升華管理的概念

　　激勵(lì)法則一：目標(biāo)——獲取成功的希望

　　職業(yè)經(jīng)理人，總經(jīng)理，銷售總監(jiān)和經(jīng)理們，請(qǐng)你們不要忘記一點(diǎn)：不要把目標(biāo)制定得太高，要符合實(shí)際。令人沮喪的是一些人總是認(rèn)為高目標(biāo)可以激發(fā)人們的斗志，因?yàn)樵谒麄兛磥�，只有高目�?biāo)才是一種挑戰(zhàn)。然而，如果大多數(shù)人都認(rèn)為這是不可能完成的任務(wù)的話，結(jié)果將是整個(gè)團(tuán)隊(duì)都對(duì)此失去信心。

　　雖然說星星之火有時(shí)候的確可以燎原，但是在實(shí)際的操作中，切記還是不要將自己手中的一小把火柴全都付之一炬了好，妥帖的做法是先點(diǎn)燃了一支能熊熊燃燒的火把再說。

　　激勵(lì)法則二：燃點(diǎn)——尊重人性的關(guān)鍵

　　選擇燃點(diǎn)是激勵(lì)員工的關(guān)鍵，就好比你要知道你手中每一根火柴它最容易被點(diǎn)燃的部分一樣，當(dāng)你摩擦它的正確地方的時(shí)候，才能適時(shí)地劃亮它。如果火柴潮濕或者已經(jīng)破損了，無論你再如何努力地再三嘗試，也只有失敗的結(jié)果。每一個(gè)員工的“燃點(diǎn)”都不盡相同，比如有的人重視和諧的工作環(huán)境和開放的溝通渠道；有的人需要明確個(gè)人在企業(yè)中的前途和是否有充分的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；還有的人非常注意自己是否有足夠的隱私空間以及平和的人事安排。

　　職業(yè)經(jīng)理人在公司內(nèi)部應(yīng)該營造一種濃厚的“氛圍”：尊重他人就是尊重自己。如果一個(gè)有前途、有才干的下屬有一天突然要求辭職，那絕對(duì)是一件令人遺憾的事情。但應(yīng)該深刻檢討的實(shí)際上不是員工本身，關(guān)鍵在于那個(gè)不懂得點(diǎn)燃他的人。

　　激勵(lì)法則三：樂趣——持續(xù)動(dòng)力的源泉

　　人生的本質(zhì)是在尋找一種快樂的滿足，職業(yè)的本質(zhì)也是如此。如果能把這種滿足加以引導(dǎo)，比如，工作上的成就感所引發(fā)的快樂，就一定會(huì)對(duì)員工持久的熱情起到驚人的效果。我們不妨把一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的工作也看成是一個(gè)大游戲的一部分，前提是凡參與到其中的人都以尋求樂趣為前提。在這個(gè)游戲中，無論是劃亮火柴的人，還是被點(diǎn)燃的人，都無一例外地被游戲吸引而全情投入。也只有如此，人們才會(huì)在一個(gè)工作的樂趣消失后，不斷地探索著新的工作的樂趣。

　　一直以來，火柴早就已經(jīng)不是我們獲得火種的惟一方式，可是，它仍然被我們保留的理由很簡單：我們從中所能汲取的樂趣！

　　激勵(lì)法則四：認(rèn)可——?jiǎng)澇鰡T工的熱情

　　毫無疑問，這是一個(gè)非常行之有效的方法，如果你有意或無意間不斷地違反它的話，你身邊就不可能有干勁十足的人。

　　認(rèn)可有很多種不同的形式：從提升某個(gè)人在公司中的地位到簡短到只有幾行字的感謝信；從你介紹一個(gè)下屬的方式到你看似不經(jīng)意間提到的對(duì)公司里鮮花擺放的滿意程度；從鼓勵(lì)你的助手接受雜志的訪談到全公司的員工一起坐在會(huì)議室里觀看他們?cè)谘胍曨l道《絕對(duì)挑戰(zhàn)》節(jié)目中的露臉。為了獲得這種結(jié)果非常短暫的認(rèn)可，人們往往會(huì)盡自己最大的努力去實(shí)現(xiàn)它。

　　因?yàn)樵谒�有人看來，即使是毫不起眼的認(rèn)可，都是人生中非常重要的時(shí)刻，它美好猶如黑暗中你所擦亮的第一根火柴，讓你看見希望在握。閱讀：讓員工學(xué)會(huì)自我欣賞

　　激勵(lì)法則五：寬容——允許點(diǎn)火失敗

　　當(dāng)我們?cè)趧澮桓�火柴的時(shí)候有兩種必然的可能：成功或者失敗。有些火柴我們要?jiǎng)澾^很多次才能燃燒起來，而有些甚至就不可能再被劃亮了。把“敢于失敗”作為企業(yè)的文化理念，是職業(yè)經(jīng)理人寬容和成熟的開始。因?yàn)榧��?lì)會(huì)帶來變革，而變革必然伴隨失敗。如果員工因太在乎不要犯錯(cuò)誤而求穩(wěn)妥，也許就可能招致更大的錯(cuò)誤發(fā)生。在工作中采取一種“敢于失敗”的態(tài)度，使員工敢于正視自己的“失敗”，其實(shí)是職業(yè)經(jīng)理人的另類激勵(lì)。松下幸之助有一句名言：“如果你犯了一個(gè)誠實(shí)的錯(cuò)誤，公司可以寬恕你，并把它作為一筆學(xué)費(fèi)。但如果背離了公司的精神價(jià)值，就會(huì)受到嚴(yán)厲的批評(píng)直至被解雇。”

　　寬容的.意義在于承認(rèn)失敗是一種奉獻(xiàn)，事實(shí)上，失敗乃成功之母。沒有失敗，就沒有最終的成功。從這個(gè)意義上說，沒有失敗的員工，也就沒有成功的管理者。

　　激勵(lì)法則六：參與——企業(yè)生存的氧氣

　　通常，與人們?cè)诠ぷ髦斜粚?duì)待的方式相比，人們被使用的方式似乎更能激發(fā)他們的好奇心和動(dòng)力。如果人們覺得他們正在成為一個(gè)計(jì)劃和項(xiàng)目的不可分割的一部分的時(shí)候，那他們的積極性會(huì)空前高漲。這一點(diǎn)也使我們充分意識(shí)到?jīng)]有人愿意長期受管理者的任意擺布，如果不讓他們參與到?jīng)Q策的過程中，沒有人聽取他們的意見，沒有人重視他們的話，那么，這將是一個(gè)會(huì)令所有高明的管理者都不免頭疼的不得不面對(duì)的局面。

　　還是來思索一下劃亮火柴的一個(gè)最重要的因素吧：氧氣！是的，如果我們奢望在沒有氧氣的前提下去點(diǎn)燃火柴，很顯然這是多么愚蠢而又不現(xiàn)實(shí)的做法。但是否你也會(huì)如此這般地想到，如果沒有看似普通卻無處不在的氧氣——員工的參與，那么思想和創(chuàng)意的火花是永遠(yuǎn)也不可能被劃亮的！

　　一句俗話是這樣說的：“你可以把馬牽到河邊，卻不能叫馬兒喝水�！比绻�把這句話套用在管理上，何嘗不是如此。除非它自己愿意，否則馬兒不會(huì)喝水，誰都不能逼迫它；激勵(lì)員工士氣的道理也一樣：除非員工發(fā)自內(nèi)心愿意努力，否則再多的鞭策也是枉然。

如何激勵(lì)員工5

　　一、盡人之責(zé)，合唱不獨(dú)唱。

　　想讓每一個(gè)人都有所作為。要尊重下級(jí)的意見，善于根據(jù)部下的能力和特長，促使他們各司其職、各負(fù)其責(zé)、各展其才，形成齊心協(xié)力、你追我趕的良好局面。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者要適時(shí)肯定有成績的下屬，從而進(jìn)一步激發(fā)他們的潛能，提高工作成效。還要敢于承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，適時(shí)為下屬攬過，讓犯錯(cuò)誤的部下及時(shí)改正錯(cuò)誤，感受組織的溫暖，激發(fā)斗志，創(chuàng)造性地開展工作。

　　1、協(xié)調(diào)分工

　　分工與協(xié)調(diào)是組織的兩項(xiàng)基本職能。班子分工合理化是彰顯一把手統(tǒng)籌水平、增強(qiáng)班子凝聚力的重要前提。合理得當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)班子分工，不僅有利于鞏固領(lǐng)導(dǎo)班子團(tuán)結(jié)，而且有于強(qiáng)化核心領(lǐng)導(dǎo)、樹立領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威、提升工作績效。一把手必須堅(jiān)持“有所為有所不為”，尤其在人權(quán)、財(cái)權(quán)和決策權(quán)上，要依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)成員自身能力合理分工，科學(xué)放權(quán)，避免大權(quán)獨(dú)攬影響整體工作績效，甚至滋生。

　　所謂合理分工，就是一把手把本級(jí)領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的職責(zé)權(quán)限在領(lǐng)導(dǎo)班子成員中依照各人的專業(yè)知識(shí)、工作能力、性格特點(diǎn)等綜合因素進(jìn)行合理分解、劃定、委托的行為。因人制宜，按能派事，合理分工，是一把手平衡副職心理因素，維系和發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)成員相互間關(guān)系和領(lǐng)導(dǎo)班入子整體關(guān)系，調(diào)動(dòng)和發(fā)揮整體效能的基礎(chǔ)。

　　合理分工基礎(chǔ)上的放權(quán)藝術(shù)，是指一把手把具體的工作責(zé)任以及完成責(zé)任所應(yīng)有的權(quán)力(特別是相應(yīng)的人、財(cái)、物、事處置權(quán))切切實(shí)實(shí)下放到各有關(guān)副職，使之真正有職有權(quán)，在其位能謀其政，放開手腳大膽工作，又對(duì)重大事情、重大原則和方向的最終拍板權(quán)和處置權(quán)，這就是所說的“大權(quán)獨(dú)攬，小權(quán)分散”。

　　2、典型激勵(lì)

　　樹立團(tuán)隊(duì)中的典型人物和事例，經(jīng)常表彰各方面的好人好事，營造典型示范效應(yīng)，使全體部屬向榜樣看齊，讓其明白提倡或反對(duì)什么思想、行為，鼓勵(lì)屬員學(xué)先進(jìn)，幫后進(jìn)，積極進(jìn)取團(tuán)結(jié)向上。作為主管要及時(shí)發(fā)現(xiàn)典型，總結(jié)典型，并運(yùn)用典型（要用好、用足、用活）。比如可以學(xué)習(xí)保險(xiǎn)公司，設(shè)龍虎榜；成立精英俱樂部；借用優(yōu)秀員工的姓名，為一項(xiàng)長期的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃命名；還可以給成績優(yōu)秀者放員工特別假期等等。

　　表揚(yáng)是對(duì)與物質(zhì)激勵(lì)來說是成本最低的，但是表揚(yáng)的激勵(lì)卻在團(tuán)隊(duì)中起到很重要的作用，主管對(duì)下屬的肯定，特別是在大會(huì)上的贊許，會(huì)讓上進(jìn)的下屬，得到滿足感和榮譽(yù)感，在以后的工作中更加有信心和動(dòng)力，同時(shí)也會(huì)映射其他同事的警覺，向先進(jìn)學(xué)習(xí)，所以主管領(lǐng)導(dǎo)，特別是帶終端業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，一定要善用運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，適時(shí)的給予表揚(yáng)較好的下屬以口頭表揚(yáng)，或?qū)懲ㄖ�表揚(yáng)，短信群發(fā)表揚(yáng)，大會(huì)表揚(yáng)，私下交流表揚(yáng)等多種方式，告訴你的下屬，他做的不錯(cuò)，繼續(xù)努力，下屬不喜歡冷冰冰，只會(huì)訓(xùn)斥和罵人的領(lǐng)導(dǎo)，喜歡客觀的領(lǐng)導(dǎo)，和藹的領(lǐng)導(dǎo)，所以主管要善于用表揚(yáng)來激勵(lì)你的團(tuán)隊(duì)！

　　二、盡人之智，果斷不武斷。

　　要善于納言，充分發(fā)現(xiàn)和集中每個(gè)班子成員或者是下屬的正確意見，使之成為集體智慧的結(jié)晶。要善于傾聽同事、下屬坦露心扉，拉近相互間的思想、感情距離，使相互之間更加融洽、更加親近。還要善于溝通，對(duì)于重大的決策、關(guān)鍵問題，要做足會(huì)前的溝通、交流功夫，做到正確的意見集中好，分歧的意見統(tǒng)一好，否定的意見說服好，使大家都能夠心情舒暢地開展工作。

　　1、納諫如流

　　私營企業(yè)，一人當(dāng)家獨(dú)步天下的現(xiàn)象司空見慣，老板自以為是、一意孤行，聽不得任何意見和建議，往往導(dǎo)致企業(yè)高風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營，很容易出現(xiàn)一步走錯(cuò)滿盤皆輸?shù)膽K況。如果老板能放下身段，對(duì)下屬的建議、意見聽得懂、聽得進(jìn)，并能積極采納正確的建言，及時(shí)修正企業(yè)戰(zhàn)略、策略、目標(biāo)等，可以最大限度降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，保證企業(yè)順利地走向成功的康莊大道！唐太宗李世民曾有“夫以銅為鏡，可以正衣冠；以古為鏡，可以知興替；以人為鏡，可以知得失。我常保此三鏡，以防己過�！�，古人尚知納諫的重要性，何況今日之老板？老板能否從諫如流，同樣影響私營企業(yè)的成敗。

　　有“全球第一CEO”之稱的通用電氣第八任總裁杰克.韋爾齊，他認(rèn)為：一個(gè)成功的CEO，他本人不一定是天才，因?yàn)樘觳乓矔?huì)有疏忽的時(shí)候。因此身為一個(gè)天才的CEO，最重要的一點(diǎn)是一定要懂得群策群力、集思廣益。他說：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才！他們比大多數(shù)的CEO都要優(yōu)秀�！蓖ㄓ弥�所以成功，杰克.韋爾齊認(rèn)為與通用的用人之道和納諫制度大有關(guān)聯(lián)。

　　談到這一系列的問題，我就聯(lián)想到“唐太宗李世民”的帝王之道，對(duì)人才的重視是太宗成功的最大因素，包括他廣開的納諫之路，并對(duì)納諫之人采取用、引、責(zé)、激、譽(yù)、賞、評(píng)、正、制、戒、罰等十一字，特別適合現(xiàn)代企業(yè)的管理，在獎(jiǎng)罰之外另外開辟的一條新的途徑，引用前人知識(shí)，吸取競(jìng)爭對(duì)手之精華，采取對(duì)臣子的責(zé)、激、譽(yù)、賞、評(píng)、正、制、戒、罰等方式激勵(lì)和獎(jiǎng)罰并存機(jī)制。

　　2、做好溝通

　　在企業(yè)管理中，善于與人溝通的人，一定是善于團(tuán)結(jié)伙伴的人；不善于與人溝通的人，也一定是不善于與人合作的人。善于與人溝通的管理者，能用誠意換取下屬的支持與信任，即使管理過于嚴(yán)厲，下屬也會(huì)諒解而認(rèn)真地執(zhí)行；不善于與人溝通的管理者，即使命令再三，下屬也不愿接受，其結(jié)果必然怠慢工作。這樣的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)肯定難成大氣候，難有大作為。

　　兩點(diǎn)之間最短的距離是直線，但在人和人之間，最短的距離是曲線，有些話就是不能直接說，這就是職場(chǎng)溝通的潛規(guī)則。有一位企業(yè)家說過一句話：企業(yè)80%的矛盾和誤會(huì)都來自于溝通不暢。一家企業(yè)的.發(fā)展20%靠戰(zhàn)略，80%靠執(zhí)行，執(zhí)行的80%在于充分的溝通，而企業(yè)80%的矛盾和誤會(huì)也基本都來自于溝通不暢。怎樣做才能達(dá)到一個(gè)充分的溝通效果？

　　比如，你看“悟”字，豎心旁，五個(gè)口，那你就經(jīng)常跟人溝通嘛，用心跟五個(gè)人交流，這五個(gè)人也用心跟你交流。如果你能找到五個(gè)跟你用心溝通的朋友，那你這一輩子真的就能悟到道了。了解對(duì)方想聽和不想聽的、喜歡和不喜歡的，以及對(duì)方的擔(dān)心、顧慮等，如此便打開了人與人之間溝通的大門。高品質(zhì)的溝通，應(yīng)把注意力放在結(jié)果上，而不是情緒上，溝通從心開始。溝通能力是評(píng)價(jià)一個(gè)人素質(zhì)高低的重要指標(biāo)。

　　在團(tuán)隊(duì)管理中，溝通就好比人的血脈，在生活中也同樣重要。假如溝通不暢，就像血管栓塞，最后導(dǎo)致嚴(yán)重的后果。因此，要學(xué)會(huì)溝通，掌握溝通的途徑，因?yàn)樗�不只是語言，還包括動(dòng)作、姿態(tài)、眼神、表情等。有時(shí)，一個(gè)眼神，一句“我來了”，抱一下肩膀，笑一笑……都會(huì)有很大的作用，讓你工作開心、事業(yè)有成。在當(dāng)今企業(yè)中，管理者良好的溝通能力已經(jīng)成為激發(fā)組織智慧和活力的關(guān)鍵因素，甚至關(guān)系到企業(yè)未來的發(fā)展。

　　三、盡人之力，放手不撒手。

　　要舍得放權(quán)，善于放權(quán)，發(fā)揮部下的聰明才智，讓他們享受完成工作的喜悅，增強(qiáng)自信心。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是善于授權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)。隨著企業(yè)經(jīng)營愈來愈國際化，世界各國企業(yè)在過去十年里都已逐步由“父母型”的管理風(fēng)格，轉(zhuǎn)型為強(qiáng)調(diào)建立團(tuán)隊(duì)、重視授權(quán)、員工參與管理的“成人型”管理風(fēng)格。

　　1、領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)

　　“吃飯有人找，睡覺有人喊，走路有人攔”，你是這樣的領(lǐng)導(dǎo)嗎？就算已是大權(quán)在握，然而每天“兩眼一睜，忙到熄燈”，日復(fù)一日，總是忙于臨時(shí)事務(wù)，計(jì)劃中想做的事就是無法去做。別忘了，三國時(shí)的諸葛孔明就是這么累死的。其實(shí)任何一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都可以做到不這么累，能夠完成任務(wù)的同時(shí)又能享受其中樂趣那是最好不過的。

　　2、團(tuán)隊(duì)精神

　　沒有完美的個(gè)人，只有完美的團(tuán)隊(duì)，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，唯有團(tuán)隊(duì)合作方能取得勝利。擁有一支卓越的團(tuán)隊(duì)，就等于擁有了成功。一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)精神的組織，將是一盤散沙；一個(gè)沒有團(tuán)隊(duì)精神的民族，將會(huì)難以強(qiáng)大。王改云老師認(rèn)為，單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)過去，我們需要一個(gè)高效的團(tuán)隊(duì)企業(yè)的核心競(jìng)爭力是經(jīng)過有效磨合的團(tuán)隊(duì)。

　　無論在國企還是在私營部門中，其工作都是由所在機(jī)組、所在群體或者所在班組共同完成的。成功的績效取決于在決策活動(dòng)中的相互傍調(diào)能力、團(tuán)隊(duì)精神的業(yè)績以及處理潛在危險(xiǎn)情況的思想準(zhǔn)備。而團(tuán)隊(duì)精神培訓(xùn)作為一種很大眾化的培訓(xùn)方式，它仍然是當(dāng)代企業(yè)管理中的基本培訓(xùn)方式。它在協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神成員關(guān)系，促進(jìn)成員之間的合作。從而更好、更快地達(dá)到組織的目標(biāo)方面發(fā)揮了不可替代的作用。隨著管理科學(xué)的不斷發(fā)展，它將得到更深層地發(fā)展，繼續(xù)煥發(fā)新的活力。

如何激勵(lì)員工6

　　1、讓員工了解工作的意義

　　相信很多企業(yè)的員工都認(rèn)為工作的目的就是為了賺取金錢，因此當(dāng)員工獲得理想中的薪酬時(shí)就會(huì)停滯不前。實(shí)際上，工作的意義遠(yuǎn)不止如此，工作同樣是個(gè)人能力提升的一種歷練，同時(shí)會(huì)因?yàn)楣ぷ鳂I(yè)績上突出的表現(xiàn)獲得他人的尊重，提升個(gè)人影響力，對(duì)那些想創(chuàng)業(yè)的員工，工作還是擴(kuò)展人脈的一種手段。因此，讓員工了解工作的意義以及對(duì)個(gè)人未來發(fā)展的.影響，可以幫助員工樹立正確的工作態(tài)度。

　　2、培養(yǎng)員工對(duì)工作的興趣

　　員工只有對(duì)工作真正的感興趣，從中獲得快樂，才能竭盡全力的把工作做好。要想讓員工把工作當(dāng)成興趣，就要給予員工完全自由發(fā)揮的空間。企業(yè)的基層員工通常最了解產(chǎn)品和市場(chǎng)，經(jīng)常在這方面迸發(fā)新鮮的創(chuàng)意。所以，讓員工自由的發(fā)揮空間，企業(yè)為其提供一定的支持，不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，同時(shí)員工以愉悅的心態(tài)投入到工作當(dāng)中去，并將之當(dāng)成一種興趣。

　　3、為員工提供發(fā)展的機(jī)會(huì)

　　員工希望通過工作獲得肯定，因此企業(yè)不要吝嗇于為員工提供發(fā)展機(jī)會(huì)。首先企業(yè)應(yīng)該通過培訓(xùn)來挖掘員工潛力，這既能調(diào)動(dòng)員工積極性，通時(shí)也是提高企業(yè)競(jìng)爭力的關(guān)鍵之一。其次，在管理者的選拔上應(yīng)該給員工更多的機(jī)會(huì)，以內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，這樣能使員工充滿期待的投入到工作中，自然也會(huì)更加努力。

　　4、打造良性的競(jìng)爭環(huán)境

　　莎士比亞曾說過，莊嚴(yán)的大海能產(chǎn)生蛟龍和鯨魚，清淺的小河里只有一些供鼎俎的美味魚蝦。舒適的環(huán)境只會(huì)讓人安逸，失去進(jìn)取心。對(duì)企業(yè)來說，要想讓員工都能夠成為“蛟龍”和“鯨魚”，就要讓員工之間存在一種良性的競(jìng)爭關(guān)系，通過優(yōu)質(zhì)競(jìng)爭，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)充滿競(jìng)爭力。

　　5、用榮譽(yù)激發(fā)員工的熱情

　　企業(yè)都希望員工在集體榮譽(yù)感的驅(qū)使下努力工作，但在現(xiàn)代社會(huì)，集體榮譽(yù)與個(gè)體榮譽(yù)從根本上來說是一致的：個(gè)人榮譽(yù)是集體榮譽(yù)的體現(xiàn)和組成部分，集體榮譽(yù)是個(gè)人榮譽(yù)的基礎(chǔ)和歸宿，因此，要想讓員工擁有集體榮譽(yù)感，企業(yè)要通過個(gè)人榮譽(yù)來換取員工的認(rèn)同感，進(jìn)而激勵(lì)員工努力地工作。

　　6、培養(yǎng)員工的危機(jī)感

　　危機(jī)感是一個(gè)人成長的動(dòng)力，同時(shí)也是進(jìn)取心的源泉，一個(gè)人失去了危機(jī)感，就會(huì)便得安于現(xiàn)狀。華為20xx年年銷售額超過300億美元，已經(jīng)成為全球第二大移動(dòng)設(shè)備供應(yīng)商，但任正非仍然高喊“華為的冬天要來了”，正是在這種危機(jī)感中，華為不斷的成長，并成為中國企業(yè)的典范。

　　7、保持平等公正的溝通

　　與員工保持相互溝通是激勵(lì)員工的重要方法之一，尤其是平等、公正的溝通，可以讓員工感覺到自己受到重視。當(dāng)員工犯錯(cuò)誤時(shí)，如果只是進(jìn)行嚴(yán)厲批評(píng)和懲罰并不能解決問題，甚至可能造成員工積怨和流失，有時(shí)與員工進(jìn)行朋友式的溝通和交流反而能取得事半功倍的效果。

如何激勵(lì)員工7

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問題。而在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？

　　管理者都希望自己的員工拼命地工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對(duì)員工進(jìn)行有效的激勵(lì)，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個(gè)管理者都必須面對(duì)的問題。但是，在具體的管理實(shí)踐中，有些激勵(lì)措施往往并不奏效，甚至適得其反。怎樣才能有效地激勵(lì)員工呢？下面這些建議可能會(huì)對(duì)管理者有所幫助。

　�。ㄒ唬�為員工安排的職務(wù)必須與其性格相匹配。

　　每個(gè)人都有自己的性格特質(zhì)。比如，有的人安靜，另一些人則活躍；一些人而相信自己能主宰環(huán)境，而另一些人則認(rèn)為自己成功與否主要取決于環(huán)境的影響；一些人喜歡高風(fēng)險(xiǎn)的具有挑戰(zhàn)性的工作，而另一些人則是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者。員工的個(gè)性各不相同，他們從事的工作也應(yīng)當(dāng)有所區(qū)別。與員工個(gè)人相匹配的工作才能讓員工感到滿意、舒適。比如說，喜歡穩(wěn)定、程序化工作的傳統(tǒng)型員工適宜干會(huì)計(jì)、出納員等工作，而充滿自信、進(jìn)取心強(qiáng)的員工則適宜讓他們擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、公關(guān)部長等職務(wù)。如果讓一個(gè)喜歡冒險(xiǎn)的人從事一成不變的審計(jì)工作，而讓一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者去炒股票，他們可能都會(huì)對(duì)自己的工作感到不滿，工作績效自然不會(huì)好。

　�。ǘ�）為每個(gè)員工設(shè)定具體而恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)。

　　有證據(jù)表明，為員工設(shè)定一個(gè)明確的工作目標(biāo)，通常會(huì)使員工創(chuàng)造出更高的績效。目標(biāo)會(huì)使員工產(chǎn)生壓力，從而激勵(lì)他們更加努力地工作。在員工取得階段性成果的'時(shí)候，管理者還應(yīng)當(dāng)把成果反饋給員工。反饋可以使員工知道自己的努力水平是否足夠，是否需要更加努力，從而有益于他們?cè)谕瓿呻A段性目標(biāo)之后進(jìn)一步提高他們的目標(biāo)。

　　提出的目標(biāo)一定要是明確的。比如，“本月銷售收入要比上月有所增長”這樣的目標(biāo)就不如“本月銷售收入要比上月增長10％”這樣的目標(biāo)更有激勵(lì)作用。同時(shí)，目標(biāo)要具有挑戰(zhàn)性，但同時(shí)又必須使員工認(rèn)為這是可以達(dá)到的。實(shí)踐表明，無論目標(biāo)客觀上是否可以達(dá)到，只要員工主觀認(rèn)為目標(biāo)不可達(dá)到，他們努力的程度就會(huì)降低。目標(biāo)設(shè)定應(yīng)當(dāng)像樹上的蘋果那樣，站在地下摘不到，但只要跳起來就能摘到。這樣的目標(biāo)激勵(lì)效果最好。

　�。ㄈ�）對(duì)完成了既定目標(biāo)的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

　　馬戲團(tuán)里的海豚每完成一個(gè)動(dòng)作，就會(huì)獲得一份自己喜歡的食物。這是訓(xùn)獸員訓(xùn)練動(dòng)物的訣竅所在。人也一樣，如果員工完成某個(gè)目標(biāo)而受到獎(jiǎng)勵(lì)，他在今后就會(huì)更加努力地重復(fù)這種行為。這種做法叫行為強(qiáng)化。對(duì)于一名長期遲到30分鐘以上的員工，如果這次他只遲到20分鐘，管理者就應(yīng)當(dāng)對(duì)此進(jìn)行贊賞，以強(qiáng)化他的進(jìn)步行為。

　　管理者應(yīng)當(dāng)想辦法增加獎(jiǎng)勵(lì)的透明度。比如，消除發(fā)薪水的秘密程度，把員工每月的工資、資金等張榜公布；或者對(duì)受嘉獎(jiǎng)的員工進(jìn)行公示。這種行為將在員工中產(chǎn)生激勵(lì)作用。

　　（四）針對(duì)不同的員工進(jìn)行不同的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　人的需求包括生理需求、安全需求、社會(huì)需求、新生需求和自我實(shí)現(xiàn)需求等若干層次。當(dāng)一種需求得到滿足之后，員工就會(huì)轉(zhuǎn)向其它需求。由于每個(gè)員工的需求各不相同，對(duì)某個(gè)人有效的獎(jiǎng)勵(lì)措施可能對(duì)其他人就沒有效果。管理者應(yīng)當(dāng)針對(duì)員工的差異對(duì)他們進(jìn)行個(gè)別化的獎(jiǎng)勵(lì)。比如，有的員工可能更希望得到更高的工資，而另一些人也許并不在乎工資，而希望有自由的休假時(shí)間。又比如，對(duì)一些工資高的員工，增加工資的吸引力可能不如授予他“a級(jí)業(yè)務(wù)員”的頭銜的吸引力更大，因?yàn)檫@樣可以使他覺得自己享有地位和受到尊重。

　�。ㄎ澹┆�(jiǎng)勵(lì)機(jī)制一定要公平。

　　員工不是在真空中進(jìn)行工作，他們總是在不斷進(jìn)行比較。如果你大學(xué)畢業(yè)后就有單位提供給你一份月薪4000元的工作，你可能會(huì)感到很滿意，并且努力為組織工作。但是，如果你一兩個(gè)月之后發(fā)現(xiàn)另一個(gè)和你同時(shí)畢業(yè)，與你的年齡、學(xué)歷相當(dāng)?shù)耐瑢W(xué)的月薪是4500元的時(shí)候，你有何反應(yīng)？你可能感到失望，同時(shí)不再像以前那樣努力工作。雖然對(duì)于一個(gè)大學(xué)畢業(yè)生來說，4000元的薪水已經(jīng)很高了，但這不是問題所在。問題的關(guān)鍵在于你覺得不公平。因此，管理者在設(shè)計(jì)薪酬體系的時(shí)候，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力、努力程度等應(yīng)當(dāng)獲得公平的評(píng)價(jià)。只有公平的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制才能激發(fā)員工的工作熱情。

如何激勵(lì)員工8

　　1.薪酬激勵(lì)

　　薪酬激勵(lì)是指通過合理的薪酬制度和薪酬分配結(jié)構(gòu)，激發(fā)員工工作的積極性。它是收入分配制度的一項(xiàng)重要功能。廣義的薪酬包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、利潤分享、股票期權(quán)、福利、帶薪休假等。根據(jù)雙因素理論，薪酬激勵(lì)屬保健因素范疇，它只能消除員工的不滿意，并不會(huì)導(dǎo)致更多的積極的態(tài)度，激勵(lì)效果有限。實(shí)踐證明，在工資全員普調(diào)或獎(jiǎng)金差距很小的情況下，基本上沒有多少激勵(lì)作用。但如果運(yùn)用得當(dāng)，還是會(huì)收到預(yù)期的激勵(lì)效果的。如一些國外企業(yè)實(shí)行旬工資或周工資，實(shí)際上是把月工資分幾次發(fā)放給員工，激勵(lì)的效果更持續(xù)。國內(nèi)一些民企獎(jiǎng)給優(yōu)秀員工以一定的股權(quán)，讓員工成為公司的股東，激勵(lì)的效果更長久。許多企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工以帶薪度假旅游或提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等，收到了更好的激勵(lì)效果。

　　運(yùn)用薪酬激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)別把獎(jiǎng)金當(dāng)固定工資，要根據(jù)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的績效計(jì)獎(jiǎng)，讓獎(jiǎng)金真正發(fā)揮激勵(lì)作用;(2)宣傳企業(yè)的福利項(xiàng)目，讓員工認(rèn)識(shí)到福利也是薪酬的一部分。

　　2.目標(biāo)激勵(lì)

　　目標(biāo)激勵(lì)是指通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)人的動(dòng)機(jī)、引導(dǎo)人的行為，使員工的個(gè)人需要與企業(yè)的組織目標(biāo)緊密結(jié)合起來，以激勵(lì)員工工作的積極性。目標(biāo)的形式和內(nèi)容多種多樣，可以是具體的，如生產(chǎn)指標(biāo)，也可以是抽象的，如技能水平;可以是個(gè)人的，如“五星員工”，也可以是集體的，如“五星班組”。根據(jù)期望理論，目標(biāo)的“效價(jià)”要高，“期望值”要大，這樣得到的激發(fā)力量才會(huì)更大。比如，員工通過技能鑒定考試，可以晉升相應(yīng)的技能級(jí)別，增加技能工資。員工認(rèn)為這件事情價(jià)值很大，而且實(shí)現(xiàn)的概率很高，就會(huì)努力爭取實(shí)現(xiàn)。再如，評(píng)定技師的比率是2%，多數(shù)員工認(rèn)為這件事情雖然很有價(jià)值，但實(shí)現(xiàn)的概率太小，而且又要論文和成果，目標(biāo)難度過大，因而一般不會(huì)去爭取。

　　運(yùn)用目標(biāo)激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)個(gè)人目標(biāo)盡可能與組織目標(biāo)一致。(2)目標(biāo)設(shè)置要因人而異，區(qū)別對(duì)待。(3)目標(biāo)要具體明確，而且難度適當(dāng)。(4)既要有總體目標(biāo)，又要有階段性目標(biāo)。

　　3.尊重激勵(lì)

　　尊重激勵(lì)是指企業(yè)管理者以平等的態(tài)度、人的感情，對(duì)待每一個(gè)員工。尊重激勵(lì)是一種最人性化、最有效的，而且是隨時(shí)可以使用的激勵(lì)方法。它包括信任、尊重、支持三個(gè)互相聯(lián)系的方面。信任是尊重的基礎(chǔ)，也是尊重的表現(xiàn)。一個(gè)人受到別人的信任本身就是一種激勵(lì);尊重就是要尊重員工的人格、尊重他們的自尊心、尊重他們的意見;支持就是要給員工的工作創(chuàng)造條件。

　　尊重是互相的，尊重別人就是尊重自己。馬斯洛的“需要層次論”告訴我們，人人都有尊重需求，尊重需得到滿足，能使人對(duì)自己充滿信心，對(duì)社會(huì)滿腔熱情，體驗(yàn)到自己的生存價(jià)值。

　　運(yùn)用尊重激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)對(duì)員工說話要客氣、講禮貌，避免采用命令語氣;(2)不嘲笑、輕視員工;(3)認(rèn)真聽取員工的意見和建議;(4)尊重員工的人格，不開與員工人格有關(guān)的玩笑。

　　4.參與激勵(lì)

　　參與激勵(lì)是指企業(yè)為發(fā)揮員工的潛能，激勵(lì)員工對(duì)企業(yè)成功做出更多努力而設(shè)計(jì)的一種參與過程。如讓員工參與提合理化建議活動(dòng)、參與企業(yè)管理和技術(shù)革新、參與新項(xiàng)目建設(shè)等。目前企業(yè)開展的“QC小組”活動(dòng)和“值日安全員”活動(dòng)就是成功的范例。參與激勵(lì)至少滿足馬斯洛的“需要層次論”三個(gè)較高層次的需求，即社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

　　運(yùn)用參與激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)員工是否有與參與活動(dòng)有關(guān)的興趣、經(jīng)驗(yàn)和特長;(2)要為員工參與活動(dòng)提供必要的條件;(3)注重在參與過程中提升員工的素質(zhì)和能力。

　　5.工作激勵(lì)

　　工作激勵(lì)是指企業(yè)根據(jù)每個(gè)員工的愛好和特長，安排最適合員工的工作，以最大限度地發(fā)揮員工的積極性和聰明才智。雙因素理論發(fā)現(xiàn)，使員工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，包括：成就、賞識(shí)、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責(zé)任，以及成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)。企業(yè)的任務(wù)需要由具有不同專長的人來分別承擔(dān)。領(lǐng)導(dǎo)者要做的就是把工作與員工的特長結(jié)合起來，這不僅能使企業(yè)的任務(wù)很好地完成，同時(shí)還能提升員工素質(zhì)，滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，從而極大地激發(fā)員工的'工作積極性。

　　運(yùn)用工作激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)安排的工作相對(duì)重要，有適當(dāng)?shù)碾y度，而且與員工的特長相關(guān);(2)員工應(yīng)感到工作的挑戰(zhàn)性，同時(shí)感到自己受到重視和期望。輕易就能完成的工作不具有激勵(lì)作用。

　　6.榮譽(yù)激勵(lì)

　　榮譽(yù)激勵(lì)是一種終極的激勵(lì)手段，它主要是把工作成績與評(píng)選先進(jìn)聯(lián)系起來，并以一定的形式或名義標(biāo)定下來，主要的方法是宣傳、表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、經(jīng)驗(yàn)介紹等。榮譽(yù)激勵(lì)的方式有很多，在單位網(wǎng)站和報(bào)紙上宣傳是常用的形式。實(shí)踐證明，召開員工大會(huì)，進(jìn)行公開的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)，并安排先進(jìn)人物在會(huì)上做事跡報(bào)告，這一形式激勵(lì)的效果最好，最符合榮譽(yù)激勵(lì)的初衷。即，讓榮譽(yù)成為鞭策榮譽(yù)獲得者保持和發(fā)揚(yáng)成績的力量，同時(shí)對(duì)其他人產(chǎn)生感召力，激發(fā)比、學(xué)、趕、超的動(dòng)力。

　　運(yùn)用榮譽(yù)激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)一定要大張旗鼓地宣傳、表彰和獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)，讓先進(jìn)人物感受到實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的快樂;(2)一定要讓全體員工知道誰是先進(jìn)，要向他學(xué)習(xí)什么;(3)在上級(jí)單位表彰會(huì)上沒有機(jī)會(huì)上臺(tái)領(lǐng)獎(jiǎng)的，下一級(jí)單位要安排適當(dāng)?shù)男问焦�開表彰、獎(jiǎng)勵(lì)，切忌把獎(jiǎng)勵(lì)證書一發(fā)了事;(4)給先進(jìn)人物安排恰當(dāng)?shù)姆Q號(hào)，便于宣傳和學(xué)習(xí)。如大慶石化公司化工二廠供電車間“員工榜樣”專欄上優(yōu)秀員工的稱號(hào)有：技術(shù)“尖兵”、“金牌”班長、電工“智多星”等。

　　7.晉升激勵(lì)

　　晉升激勵(lì)是指企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)將員工從低一級(jí)的職位或技術(shù)級(jí)別提升到高一級(jí)的職位或技術(shù)級(jí)別，同時(shí)賦予與新職位或技術(shù)級(jí)別相對(duì)應(yīng)的責(zé)權(quán)利。晉升是企業(yè)一種重要的激勵(lì)措施。晉升制度有兩大功能，一是選拔優(yōu)秀人才，二是激勵(lì)全體員工的積極性。企業(yè)從內(nèi)部提拔優(yōu)秀的員工到更高、更重要的崗位上，對(duì)員工和企業(yè)發(fā)展都有重要意義。

　　運(yùn)用晉升激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)晉升一定要以業(yè)績?yōu)楦鶕?jù);(2)提拔為領(lǐng)導(dǎo)干部的員工一定要德才兼?zhèn)�、以德為先�?/p>

　　8.關(guān)愛激勵(lì)

　　關(guān)愛激勵(lì)是指運(yùn)用對(duì)員工關(guān)懷、愛護(hù)的行為，來激發(fā)其積極性。關(guān)愛激勵(lì)屬于情感激勵(lì)的范疇，是“愛的經(jīng)濟(jì)學(xué)”。實(shí)踐證明，只要投入關(guān)心、愛護(hù)等情感因素，輔之以必要的物質(zhì)成本，有時(shí)可獲得意想不到的激勵(lì)效果。關(guān)愛激勵(lì)的方式很多，比如開展談心活動(dòng)、組織集體活動(dòng)、看望生病的員工、補(bǔ)助有困難的員工等。

　　運(yùn)用關(guān)愛激勵(lì)法應(yīng)注意的問題：(1)關(guān)愛激勵(lì)要及時(shí)，既要錦上添花，更要雪中送炭;(2)關(guān)愛激勵(lì)要有度，既要關(guān)愛有加，又不有失公允。

如何激勵(lì)員工9

　　1、要有榜樣的激勵(lì)：

　　首先要為員工樹立一根行為標(biāo)桿。

　　在任何一個(gè)餐廳里，店長都是員工的鏡子�？梢哉f，只要看一看這個(gè)門店的店長是如何對(duì)待工作的，就可以了解整個(gè)店面人員的工作態(tài)度�！氨聿徽�，不可求直影�！币�讓員工充滿激情地去工作，店長就先要做出一個(gè)樣子來。

　　1、店長/店長是員工們的模仿對(duì)象

　　2、激勵(lì)別人之前，先要激勵(lì)自己

　　3、要讓員工高效，自己不能低效

　　4、塑造起自己精明強(qiáng)干的形象

　　5、做到一馬當(dāng)先、身先士卒

　　6、用自己的熱情引燃員工的熱情

　　7、你們干不了的，讓我來

　　8、把手“弄臟”，可以激勵(lì)每一個(gè)員工

　　9、在員工當(dāng)中樹立起榜樣人物

　　2、要有目標(biāo)的激勵(lì)：

　　激發(fā)員工不斷前進(jìn)的欲望。

　　人的行為都是由動(dòng)機(jī)引起的，并且都是指向一定的目標(biāo)的。這種動(dòng)機(jī)是行為的一種誘因，是行動(dòng)的內(nèi)驅(qū)力，對(duì)人的活動(dòng)起著強(qiáng)烈的激勵(lì)作用。店長通過設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，可以有效誘發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)員工的行為，調(diào)動(dòng)員工的積極性。

　　10、讓員工對(duì)餐廳前途充滿信心

　　11、用共同目標(biāo)引領(lǐng)全體員工

　　12、把握“跳一跳，夠得著”的原則

　　13、制定目標(biāo)時(shí)要做到具體而清晰

　　14、要規(guī)劃出目標(biāo)的實(shí)施步驟

　　15、平衡長期目標(biāo)和短期任務(wù)

　　16、從個(gè)人目標(biāo)上升到共同目標(biāo)

　　17、讓員工參與目標(biāo)的制定工作

　　18、避免“目標(biāo)置換”現(xiàn)象的發(fā)生

　　3、要有授權(quán)的激勵(lì)：

　　重任在肩的人更有積極性。

　　有效授權(quán)是一項(xiàng)重要的管理技巧。不管多能干的店長，也不可能把工作全部承攬過來，這樣做只能使管理效率降低，員工成長過慢。通過授權(quán)，店長可以提升自己及員工的工作能力，更可以極大地激發(fā)起員工的積極性和主人翁精神。

　　19、不要成為店面的“管家婆”

　　20、權(quán)力握在手中只是一件死物

　　21、用“地位感”調(diào)動(dòng)員工的積極性

　　22、“重要任務(wù)”更能激發(fā)起工作熱情

　　23、準(zhǔn)備充分是有效授權(quán)的前提

　　24、在授權(quán)的對(duì)象上要精挑細(xì)選

　　25、看準(zhǔn)授權(quán)時(shí)機(jī)，選擇授權(quán)方法

　　26、確保權(quán)與責(zé)的平衡與對(duì)等

　　27、有效授權(quán)與合理控制相結(jié)合

　　4、要有尊重的激勵(lì)：

　　給人尊嚴(yán)遠(yuǎn)勝過給人金錢。

　　尊重是一種最人性化、最有效的激勵(lì)手段之一。以尊重、重視自己的員工的方式來激勵(lì)他們，其效果遠(yuǎn)比物質(zhì)上的激勵(lì)要來得更持久、更有效�？梢哉f，尊重是激勵(lì)員工的法寶，其成本之低，成效之卓，是其他激勵(lì)手段都難以企及的。

　　28、尊重是有效的零成本激勵(lì)

　　29、懂得尊重可得“圣賢歸”

　　30、對(duì)有真本事的大賢更要尊崇

　　31、責(zé)難員工時(shí)要懂得留點(diǎn)面子

　　32、尊重每個(gè)人，即使他地位卑微

　　33、不妨用請(qǐng)求的語氣下命令

　　34、越是地位高，越是不能狂傲自大

　　35、不要叱責(zé)，也不要質(zhì)問

　　36、不要總是端著一副官架子

　　37、尊重個(gè)性即是保護(hù)創(chuàng)造性

　　38、尊重員工的個(gè)人愛好和興趣

　　5、要有溝通的激勵(lì)：

　　員工的干勁是“談”出來的。

　　店長與員工保持良好的關(guān)系，對(duì)于調(diào)動(dòng)員工的熱情，激勵(lì)他們?yōu)椴蛷d積極工作有著特別的作用。而建立這種良好的上下級(jí)關(guān)系的前提，也是最重要的一點(diǎn)，就是有效的溝通�？梢哉f，溝通之于店長，就像水之于游魚，大氣之于飛鳥。

　　39、溝通是激勵(lì)員工熱情的法寶

　　30、溝通帶來理解，理解帶來合作

　　41、建立完善的內(nèi)部溝通機(jī)制

　　42、消除溝通障礙，確保信息共享

　　43、善于尋找溝通的“切入點(diǎn)”

　　44、與員工順暢溝通的七個(gè)步驟

　　45、與員工談話要注意先“暖身”

　　46、溝通的重點(diǎn)不是說，而是聽

　　47、正確對(duì)待并妥善處理抱怨

　　48、引導(dǎo)部屬之間展開充分溝通

　　6、要有信任的激勵(lì)：

　　誘導(dǎo)他人意志行為的良方。

　　店長與員工之間應(yīng)該要肝膽相照。你在哪個(gè)方面信任他，實(shí)際上也就是在哪個(gè)方面為他勾畫了其意志行為的方向和軌跡。因而，信任也就成為了激勵(lì)誘導(dǎo)他人意志行為的一種重要途徑。而管理不就是要激勵(lì)誘導(dǎo)他人的意志行為嗎？

　　49、信任是啟動(dòng)積極性的引擎

　　50、用人不疑是馭人的基本方法

　　51、對(duì)業(yè)務(wù)骨干更要充分信賴

　　52、信任年輕人，開辟新天地

　　53、切斷自己懷疑員工的后路

　　54、向員工表達(dá)信任的14種方法

　　55、用人不疑也可以做點(diǎn)表面文章

　　56、既要信任，也要激起其自信

　　7、要有寬容的激勵(lì)：

　　胸懷寬廣會(huì)讓人甘心效力。

　　寬容是一種管理藝術(shù)，也是激勵(lì)員工的一種有效方式。店長的寬容品質(zhì)不僅能使員工感到親切、溫暖和友好，獲得安全感，更能化為啟動(dòng)員工積極性的鑰匙，激勵(lì)員工自省、自律、自強(qiáng)，讓他們?cè)诟袆?dòng)之中甘心情愿地為餐廳效力。

　　57、寬宏大量是做店長的前提

　　58、寬容是一種重要的激勵(lì)方式

　　59、原諒別人就是在為自己鋪路

　　60、給犯錯(cuò)誤的員工一個(gè)改正的機(jī)會(huì)

　　61、得理而饒人更易征服員工

　　62、對(duì)員工的冒犯不妨裝裝“糊涂”

　　63、善待“異己”可迅速“收攏”人心

　　64、容許失敗就等于鼓勵(lì)創(chuàng)新

　　65、要能容人之短、用人所長

　　66、敢于容人之長更顯得自己高明

　　8、要有贊美的激勵(lì)：

　　效果奇特的零成本激勵(lì)法。

　　人都有做個(gè)“重要”人物的欲望，都渴望得到別人的贊美和肯定。贊美是一種非常有效而且不可思議的推動(dòng)力量，它能賦予人一種積極向上的力量，能夠極大地激發(fā)人對(duì)事物的熱情。用贊美的方式激勵(lì)員工，店長所能得到的將會(huì)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地大于付出。

　　67、最讓人心動(dòng)的激勵(lì)是贊美

　　68、“高帽子”即使不真也照樣塑造人

　　69、用欣賞的眼光尋找員工的閃光點(diǎn)

　　70、懂得感恩才能在小事上發(fā)現(xiàn)美

　　71、擺脫偏見，使稱贊公平公正

　　72、贊美到點(diǎn)上才會(huì)有良好的效果

　　73、當(dāng)眾贊美員工時(shí)要注意方式

　　74、對(duì)新老員工的贊美要有區(qū)別

　　9、要有情感的激勵(lì)：

　　讓員工在感動(dòng)中奮力打拼。

　　一個(gè)店長能否成功，不在于有沒有人為你打拼，而在于有沒有人心甘情愿地為你打拼。須知，讓人生死相許的不是金錢和地位，而是一個(gè)情字。一個(gè)關(guān)切的舉動(dòng)、幾句動(dòng)情的話語、幾滴傷心的眼淚，比高官厚祿的作用還要大上千百倍。

　　75、感情如柔水，卻能無堅(jiān)不摧

　　76、征服了“心”就能控制住“身”

　　77、你要“夠意思”，別人才能“夠意思”

　　78、“知遇之恩”也是可以制造的

　　79、替員工撐腰，他就會(huì)更加忠心

　　80、不可放過雪中送炭的機(jī)會(huì)

　　81、樂于主動(dòng)提攜“看好”的員工

　　82、付出一點(diǎn)感情，注意一些小事

　　83、將關(guān)愛之情帶到員工的家中

　　10、要有競(jìng)爭的激勵(lì)：

　　增強(qiáng)組織活力的無形按鈕。

　　人都有爭強(qiáng)好勝的心理。在餐廳內(nèi)部建立良性的競(jìng)爭機(jī)制，是一種積極的、健康的、向上的引導(dǎo)和激勵(lì)。店長擺一個(gè)擂臺(tái)，讓員工分別上臺(tái)較量，能充分調(diào)動(dòng)員工的'積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和爭先創(chuàng)優(yōu)意識(shí)，全面地提高組織活力。

　　84、競(jìng)爭能快速高效地激發(fā)士氣

　　85、不妨偶爾在工作中打個(gè)賭

　　86、讓員工永遠(yuǎn)處于競(jìng)爭狀態(tài)

　　87、建立競(jìng)爭機(jī)制的 3 個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

　　88、活力與創(chuàng)造力是淘汰出來的

　　89、用“魚占魚式”人物制造危機(jī)感

　　90、用“危機(jī)”激活團(tuán)隊(duì)的潛力

　　91、引導(dǎo)良性競(jìng)爭，避免惡性競(jìng)爭

　　11、要有文化的激勵(lì)：

　　用餐廳自身文化熏陶出好員工。

　　餐廳的自身文化是推動(dòng)餐廳發(fā)展的原動(dòng)力。它對(duì)餐廳發(fā)展的目標(biāo)、行為有導(dǎo)向功能，能有效地提高餐廳生產(chǎn)效率，對(duì)餐廳的個(gè)體也有強(qiáng)大的凝聚功能。優(yōu)秀的餐廳文化可以改善員工的精神狀態(tài)，熏陶出更多的具有自豪感和榮譽(yù)感的優(yōu)秀員工。

　　92、餐廳文化具有明確的激勵(lì)指向

　　93、餐廳文化是長久而深層次的激勵(lì)

　　94、餐廳文化也是員工的一種待遇

　　95、用正確的餐廳文化提升戰(zhàn)斗力

　　96、用餐廳價(jià)值觀同化全體員工

　　97、激勵(lì)型組織文化應(yīng)具備的特點(diǎn)

　　98、強(qiáng)有力的店長培育強(qiáng)有力的文化

　　99、用良好的環(huán)境體現(xiàn)餐廳文化

　　12、要有懲罰的激勵(lì)：

　　不得不為的反面激勵(lì)方式。

　　懲戒的作用不僅在于教育其本人，更重要的是讓其他人引以為戒，通過適度的外在壓力使他們產(chǎn)生趨避意識(shí)。懲戒雖然是一種反面的激勵(lì)，但卻不得不為之。因?yàn)�，“懷柔”并不能解決所有的問題。

　　100、沒有規(guī)矩也就不會(huì)成方圓

　　101、隨和并非任何時(shí)候都有意義

　　102、適時(shí)責(zé)懲以表明原則立場(chǎng)

　　103、堅(jiān)持“誅罰不避親戚”的原則

　　104、對(duì)于奸邪者要做到除惡必盡

　　105、實(shí)施懲罰時(shí)不要打擊面過大

　　106、懲罰要把握時(shí)機(jī)、注意方式

　　107、懲罰與“懷柔”相結(jié)合更具激勵(lì)效果

　　108、少一點(diǎn)懲罰，多一些鼓勵(lì)

如何激勵(lì)員工10

　　激勵(lì)，要知道員工需要什么

　　有效激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該源于人的心理需求，落腳點(diǎn)也應(yīng)該是人的需求的滿足程度，只有把人的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，組織或個(gè)人的目標(biāo)才會(huì)實(shí)現(xiàn)。正如美國管理學(xué)家貝雷爾森和斯坦尼爾給激勵(lì)下的定義：“一切內(nèi)心要爭取的條件、希望、愿望、動(dòng)力都構(gòu)成了對(duì)人的激勵(lì)。它是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)�！�

　　激勵(lì)的出發(fā)點(diǎn)是被激勵(lì)者的需求，而不是選擇手段

　　許多人往往關(guān)注于激勵(lì)手段，考慮比較多的往往是薪酬多一些，還是獎(jiǎng)金多一些，到底是物質(zhì)激勵(lì)多一些，還是精神激勵(lì)多一些，是設(shè)定目標(biāo)還是引入競(jìng)爭機(jī)制，是優(yōu)化環(huán)境，還是強(qiáng)化制度。而針對(duì)員工的需求分析總是被忽視，這樣設(shè)計(jì)的激勵(lì)措施效果未必好。

　　也許有人認(rèn)為，關(guān)于激勵(lì)管理的需求分析不是很多嗎？有馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論及麥克利蘭的成就需要理論等等。事實(shí)上，他們分析的是人的整體的抽象需求，但是，更多的實(shí)際分析可能應(yīng)該多關(guān)注微小的需求點(diǎn)，從一個(gè)個(gè)具體的個(gè)體出發(fā)，然后進(jìn)行綜合分析。例如，組織上給了某個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)一項(xiàng)任務(wù)，但是團(tuán)隊(duì)士氣不高，如果運(yùn)用傳統(tǒng)的激勵(lì)需求理論分析，就會(huì)是這個(gè)思路：從員工需求的層面分析，最近是什么需求占據(jù)主導(dǎo)，是安全需求還是尊重需求，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的需求中，保健因素是什么，激勵(lì)因素又是什么，他們對(duì)權(quán)力的需求如何考量這些問題沒有多大的實(shí)際意義，不如和他們多溝通來得現(xiàn)實(shí)些。為此，我們?cè)谠O(shè)計(jì)激勵(lì)措施時(shí)，要調(diào)查研究，這樣的基于員工需求分析的激勵(lì)管理的效果會(huì)更好。

　　上世紀(jì)六十年代末，日本佳能與卡西歐在小型計(jì)算器市場(chǎng)的競(jìng)爭中連連失利，加上第一次石油危機(jī)的打擊，佳能出現(xiàn)巨額赤字，瀕臨倒閉。如何挽救頹勢(shì)？董事會(huì)最后決定：將危機(jī)告訴全體員工，讓他們知道企業(yè)的真實(shí)處境，激起他們的危機(jī)感，振奮起背水一戰(zhàn)的士氣，這種危機(jī)感將創(chuàng)造出平時(shí)不可能產(chǎn)生的智慧和工作效率。員工提出了許多有創(chuàng)意的新建議、新方案，公司在此基礎(chǔ)上提出了著名的.“優(yōu)良企業(yè)設(shè)想”，這一設(shè)想極大地提高了員工的積極性，使佳能獲得巨大成功。

　　激勵(lì)應(yīng)更關(guān)注員工的心理體驗(yàn)，而不是給予多少

　　許多人認(rèn)為激勵(lì)管理就是交易管理，員工考量管理者的主要標(biāo)尺就是物質(zhì)利益的總和，這一點(diǎn)無可厚非。管理者為了調(diào)動(dòng)員工的積極性，會(huì)給下屬相應(yīng)的報(bào)酬、實(shí)物獎(jiǎng)勵(lì)、晉升機(jī)會(huì)、榮譽(yù)、外出旅游、出國學(xué)習(xí)等等“實(shí)惠”，以滿足員工的需要與愿望，以期喚起員工的積極性。不過，具體效果如何，是否體驗(yàn)到激勵(lì)管理的“公平、公開、公正”，是否有發(fā)自內(nèi)心的滿意，不是管理者一廂情愿的事情，需要看管理者與下屬的心理契約狀況而定。

　　管理者設(shè)計(jì)激勵(lì)員工的措施時(shí)，一定要贏得員工的認(rèn)可與贊同，切不可“我的地盤聽我的”，管理者不是家長，你喜歡的，員工未必喜歡，更不能強(qiáng)迫別人喜歡。要構(gòu)建一種積極向上的激勵(lì)文化，通過健康向上、開拓進(jìn)取的組織文化，來創(chuàng)設(shè)出一種奮發(fā)、進(jìn)取、和諧、平等的組織氛圍和組織精神。

　　例如，某公司的企業(yè)文化有個(gè)主要的內(nèi)容就是“敞開大門”。員工有什么不滿可以直接找總裁、董事、經(jīng)理等。這種感情上的聯(lián)系營造了良好的組織和人際關(guān)系氣氛，調(diào)動(dòng)了員工的積極性，尤其是員工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，激勵(lì)員工自覺地追求自我完善，通過自律、自勉來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的目標(biāo)價(jià)值。

　　這樣的激勵(lì)文化會(huì)激發(fā)組織與員工共同信守“契約”所默示的各自對(duì)應(yīng)的“承諾”，并且這樣的激勵(lì)文化可以傳承，可以為員工的內(nèi)心體驗(yàn)創(chuàng)設(shè)一個(gè)心理情景，為愉快、滿意的心理體驗(yàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在這種氛圍下，還要研究員工心理需求的個(gè)性化，以便采取權(quán)變的對(duì)策，靈活地運(yùn)用激勵(lì)與處罰的邊界，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)采用處罰，將會(huì)產(chǎn)生很好的效果。

　　古代有個(gè)講激勵(lì)的故事。一次，國都失火，皇帝說救火者有賞。聰明的宰相說，這樣不行，建議改為，不救火者殺頭，效果奇好。這樣的激勵(lì)體驗(yàn)不是我得到了什么獎(jiǎng)賞，反倒慶幸沒有被殺頭，這也是一種“獎(jiǎng)賞”體驗(yàn)。

　　激勵(lì)要關(guān)注持久性，而不是短期目標(biāo)

　　激勵(lì)是管理的基本職能，不能僅僅為了完成一次任務(wù)去謀劃激勵(lì)，更不能僅僅為一件事情而設(shè)計(jì)激勵(lì)，激勵(lì)管理不是一錘子買賣，不能只見樹木，不見森林，更不能只見物而不見人。應(yīng)注重激勵(lì)管理的長期性，注重激勵(lì)效應(yīng)的持久性。我們知道，管理是為了正確地去做正確的事情，既要講究路徑與目標(biāo)，更要講究效率與效益。多數(shù)人注重效率，因?yàn)椋�高效率可以有立竿見影的效果，而講究效益，尤其是長遠(yuǎn)的綜合效益，則不是一般人所能夠洞悉的。

　　戰(zhàn)國時(shí)期，齊國相國孟嘗君有一個(gè)叫馮諼的門客去薛地收債并順便買回家里缺的東西，馮諼假借孟嘗君的命令把債契全部燒毀，借債的百姓對(duì)孟嘗君感激涕零，馮諼為孟嘗君買回來了最大的所缺——對(duì)領(lǐng)地百姓的“大恩大德”，后來孟嘗君落難時(shí)，到領(lǐng)地避難，百姓知恩圖報(bào)，他才有安身之所，才有東山再起的機(jī)會(huì)。

　　可見，激勵(lì)管理不能只講及時(shí)性，要有戰(zhàn)略眼光，要講究長期性。從時(shí)間維度看，激勵(lì)管理貫穿管理的始終，從這個(gè)意義上講，激勵(lì)管理就是管理的基本職能。當(dāng)一個(gè)項(xiàng)目結(jié)束或當(dāng)年底考評(píng)時(shí)，我們總要論功行賞，一般總要依據(jù)先設(shè)計(jì)好的績效考核指標(biāo)，看看指標(biāo)完成否，看看有沒有超額完成，決定給予物質(zhì)的或精神的獎(jiǎng)勵(lì)。

　　其實(shí)，激勵(lì)措施實(shí)施之后的效果如何，往往很少有人關(guān)注。在人力資源管理中，也很少設(shè)計(jì)一個(gè)環(huán)節(jié)去考量激勵(lì)管理制度或者某次激勵(lì)管理的長遠(yuǎn)成效如何，而這個(gè)環(huán)節(jié)又是真正需要關(guān)注的，否則，激勵(lì)管理的投資收益率大打折扣。

　　從價(jià)值觀的角度來說，職業(yè)發(fā)展成功還是失敗的判斷標(biāo)準(zhǔn)就是是否得到了真正想要的工作和生活，職業(yè)所帶來的生活工作方式是否符合個(gè)體的價(jià)值觀念，若符合，就會(huì)感覺幸福，反之則痛苦。這樣去提升職業(yè)價(jià)值觀，完善激勵(lì)機(jī)制，對(duì)提升員工積極性、創(chuàng)造性、忠誠度具有重要的實(shí)踐意義。

　　延伸閱讀：

　　激勵(lì)員工的話

如何激勵(lì)員工11

　　1、信任激勵(lì)法

　　一個(gè)社會(huì)的運(yùn)行必須以人與人的基本信任做潤滑劑，不然，社會(huì)就無法正常有序地運(yùn)轉(zhuǎn)。信任是加速人體自信力爆發(fā)的催化劑，自信比努力更為重要。信任激勵(lì)是一種基本激勵(lì)方式。干群之間、上下級(jí)之間的相互理解和信任是一種強(qiáng)大的精神力量，它有助于單位人與人之間的和諧共振，有助于單位團(tuán)隊(duì)精神和凝聚力的形成。

　　領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)群眾信任體現(xiàn)在相信群眾、依靠群眾、發(fā)揚(yáng)群眾的主人翁精神上;對(duì)下屬的信任則體現(xiàn)在平等待人、尊重下屬的勞動(dòng)、職權(quán)和意見上，這種信任體現(xiàn)在“用人不疑，疑人不用”上，而且還表現(xiàn)在放手使用上。劉備“三顧茅廬”力請(qǐng)諸葛亮顯出一個(gè)：“誠”字;　魏征從諫如流，得益于唐太宗的一個(gè)“信”字;這都充分體現(xiàn)了對(duì)人才的充分信任上。只有在信任基礎(chǔ)之上的放手使用，也才能最大限度的發(fā)揮人才的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造性。有時(shí)甚至還可超水平的發(fā)揮，取得自己都不敢相信的成績。

　　2、職務(wù)激勵(lì)法

　　一個(gè)德才兼?zhèn)�、�?huì)管理、善用人、能夠開辟一個(gè)部門新局面的可造就之才。就應(yīng)把握實(shí)際需要、揚(yáng)長避短，及時(shí)地提拔重用，以免打擊了“千里馬”的積極性，作為一名單位的領(lǐng)導(dǎo)就是要有識(shí)才的慧眼，千萬不能因領(lǐng)導(dǎo)者自身的私利，而對(duì)身邊的人才“視而不見”、“置之不理”。壓制和埋沒人才只能是我們的社會(huì)主義事業(yè)蒙受損失。為官一任，就要造福一方，作為領(lǐng)導(dǎo)一定要有“有膽識(shí)虎龍，無私辨良才”的膽識(shí)，求才，用才，惜才，育才;給虎以深水，而非誤陷深潭，給虎以深山，而非逼入平地，使“虎龍”各盡其能，各展其技，這才能齊聚本地賢士、廣納八方英才。對(duì)于在實(shí)踐檢驗(yàn)中確屬“真金”者，要及時(shí)地給任務(wù)壓擔(dān)子，引入竟?fàn)幒图��?lì)機(jī)制，形成“優(yōu)秀干部有成就感，平庸干部有壓力感，不稱職干部有危機(jī)感”的良性循環(huán)。

　　職務(wù)激勵(lì)要按照黨的組織原則程序，對(duì)后備干部給予考察、培養(yǎng)、選拔和任用，要堅(jiān)持黨委會(huì)集體研就制度，防止干部任用上的“一個(gè)人說了算”。

　　3、知識(shí)激勵(lì)法

　　隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的撲面而來，當(dāng)今世界的日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化。知識(shí)更新速度的不斷加快，干部對(duì)伍中存在的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理和知識(shí)老化現(xiàn)象也日益突出。這就需要領(lǐng)導(dǎo)干部一方面在實(shí)踐中不斷豐富和積累知識(shí)，另一方面也要不斷的加強(qiáng)學(xué)習(xí)，樹立“終身教育”的思想，變“一時(shí)一地”的學(xué)習(xí)，為“隨時(shí)隨地”的學(xué)習(xí);對(duì)單位一般員工可采取自學(xué)和加強(qiáng)職業(yè)培訓(xùn)的力度;對(duì)各類人才也可以進(jìn)行脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、參觀考察，進(jìn)黨校高等院校深造等激勵(lì)措施，作為一個(gè)跨世紀(jì)的人才也應(yīng)掌握必要的外語和計(jì)算機(jī)知識(shí)，能夠理用因特網(wǎng)獲的各類信息(本單位也應(yīng)建立高效率的信息情報(bào)網(wǎng)絡(luò))，各級(jí)各類人才只有在“專”和“博”上下功夫，不斷提高自己的思想品德素質(zhì)、科學(xué)文化素質(zhì)、社會(huì)活動(dòng)素質(zhì)、審美素質(zhì)和身心素質(zhì)，使其能夠成為“T”型或“A”人才，也才能適應(yīng)時(shí)代對(duì)干部隊(duì)伍，對(duì)人才素質(zhì)的要求。知識(shí)激勵(lì)是人才管理的一個(gè)重要原則。

　　4、情感激勵(lì)法

　　情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有渴求各種情緒的需求。按照心理學(xué)上的解釋，人的情感可分為利它主義情感、好勝情感、享樂主義情感等類型，這也需要我們的領(lǐng)導(dǎo)干部不斷地滿足群眾、滿足各類人才日益增長的物質(zhì)文化的需求。這也要求我們的領(lǐng)導(dǎo)干部要多關(guān)心群眾的生活，敢于勇于說真話、動(dòng)真情辦實(shí)事在滿足人們物質(zhì)需要的同時(shí)，要關(guān)心群眾的精神生活和心理健康。提高一般員工和各類人才的情緒控制力和心理調(diào)節(jié)力。對(duì)于它們產(chǎn)生的事業(yè)上的挫折、感情上波折、家庭上裂痕等各中“疑難病癥”，要給予及時(shí)“治療”和梳導(dǎo)，繞彎子，解扣子，要大力開展社會(huì)公德、職業(yè)道德和家庭美德教育，以建立起正常、良好、健康的人際關(guān)系、人我關(guān)系、個(gè)人與群眾的關(guān)系;以營造出一種相互信任、相互關(guān)心、相互體諒、相互支持、互敬互愛、團(tuán)結(jié)融洽的同志氛圍、朋友氛圍、家庭氛圍;以切實(shí)培養(yǎng)人們的生活能力和合作精神，增強(qiáng)對(duì)本單位的`歸屬感。

　　5、目標(biāo)激勵(lì)法

　　目標(biāo)是組織對(duì)個(gè)體的一種心理引力。所謂目標(biāo)激勵(lì)，就是確定適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，誘發(fā)人的動(dòng)機(jī)和行為，達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。目標(biāo)作為一種誘引，具有引發(fā)、導(dǎo)向和激勵(lì)的作用。一個(gè)人只有不斷啟發(fā)對(duì)高目標(biāo)的追求，也才能啟發(fā)動(dòng)其奮發(fā)向上的內(nèi)在動(dòng)力。正如一位哲人所說“目標(biāo)和起點(diǎn)之間隔著坎坷和荊棘;理想與現(xiàn)實(shí)的矛盾只能用奮斗去同統(tǒng)一;困難，會(huì)使弱者望而卻步，卻使強(qiáng)者更家斗志昂然;遠(yuǎn)大目標(biāo)不會(huì)象黃鶯一樣歌唱著向我們飛來，卻要我們象雄鷹一樣勇猛地向它飛去。只有不懈地奮斗，才可以飛到光輝的頂峰。

　　在目標(biāo)激勵(lì)的過程中，要正確處理大目標(biāo)與小目標(biāo)，個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)、群眾目標(biāo)，理想與現(xiàn)實(shí)，原則性與靈活性的關(guān)系。在目標(biāo)考核和評(píng)價(jià)上，要按照德、能、勤、績標(biāo)準(zhǔn)對(duì)人才進(jìn)行全面綜合考察，定性、定量、定級(jí)，做到“剛性”規(guī)范，獎(jiǎng)罰分明。

　　6、榮譽(yù)激勵(lì)法

　　從人的動(dòng)機(jī)看，人人都具有自我肯定、光榮、爭取榮譽(yù)的需要。對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出，具有代表性的先進(jìn)人物，給予必要的精神獎(jiǎng)勵(lì)，都是很好的精神激勵(lì)方法。對(duì)各級(jí)各類人才來說激勵(lì)還要以精神激勵(lì)為主，因?yàn)檫@可以體現(xiàn)人對(duì)尊重的需要。在榮譽(yù)激勵(lì)中還要注重對(duì)集體的鼓勵(lì)，以培養(yǎng)大家的集體榮譽(yù)感和團(tuán)對(duì)精神。

　　7、行為激勵(lì)法

　　人的情感總受行動(dòng)的支配，而人的激勵(lì)又將反過來支配人的行動(dòng)。我們所說的行為激勵(lì)就是以目對(duì)象富有情感的行為情感來激勵(lì)它人，從而達(dá)到調(diào)動(dòng)人的積極性的目的。我們常講榜樣的力量是無窮的，就是目種典型人物的行為，能夠激激發(fā)人們的情感，引發(fā)人們的“內(nèi)省”與共鳴，從而起到強(qiáng)烈的示范作用，就像一面旗幟，引導(dǎo)人門的行動(dòng)。

如何激勵(lì)員工12

　　聽取員工意見

　　聽卻員工的一件不僅能提高他們的積極性，而且對(duì)公司發(fā)展極為有利。優(yōu)秀的企業(yè)管理善于問問題。讓客戶的感受到與眾不同、怎樣讓員工和顧客像朋友一樣相處，從而吸引顧客前來購買更多的商品、對(duì)記住客戶名字的員工我們應(yīng)該如何進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)、有哪些方法可以鼓舞團(tuán)隊(duì)士氣，鼓勵(lì)他們?nèi)�爭取更好的銷售業(yè)績、讓員工討論如何打造長期客戶等等。提高員工積極性和你問問題的質(zhì)量直接相關(guān)，優(yōu)秀的管理人士更關(guān)注那些可以改變結(jié)果的問題。

　　不給員工施壓

　　大部分經(jīng)理人都試圖通過夸大不利情形來刺激員工。首先，他們會(huì)描述無法完成預(yù)定目標(biāo)的慘境，有意讓員工感到難過;然后，把這種難過情緒作為負(fù)面動(dòng)力來調(diào)動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的積極性。這樣做是沒有用的。

　　因團(tuán)隊(duì)目標(biāo)可能無法完成而感到有壓力不等于在乎這些目標(biāo)。在有些情況下，施加壓力并不是一種有效的激勵(lì)措施。

　　沒有人在面對(duì)壓力或是感到緊張時(shí)可以表現(xiàn)得很好，領(lǐng)導(dǎo)者也是這樣。人在倍感壓力和緊張的時(shí)候，只能集中一小部分精力。如果你最鐘愛的球隊(duì)在踢球，你是希望看到緊張的隊(duì)員在比賽的最后時(shí)刻通過罰球或遠(yuǎn)射得分呢，還是希望看到隊(duì)員自信、冷靜地應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，步步為營呢?

　　大部分人把壓力當(dāng)作“真正在乎”目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種表現(xiàn)。但是，那不是在乎，只是緊張而已。緊張會(huì)讓員工表現(xiàn)得更加糟糕。而真正的在乎會(huì)讓員工表現(xiàn)得更好。所以，明白二者的區(qū)別對(duì)經(jīng)理人很重要。它們是最為不同的兩種狀態(tài)了。

　　如果你在乎，你不會(huì)感到緊張，你會(huì)集中精力，調(diào)動(dòng)你所有的資源，發(fā)揮出你心態(tài)平靜、全神貫注時(shí)所能調(diào)動(dòng)的全部力量。人在身心放松、精力集中的時(shí)侯表現(xiàn)最好。

　　管理約定而不是管人

　　聰明的領(lǐng)導(dǎo)者富有同情心，他們總是試著去理解員工的感受。但他們不會(huì)試圖去約束這些情感，而是通過和員工達(dá)成的約定對(duì)員工進(jìn)行管理。

　　領(lǐng)導(dǎo)者會(huì)就某些事宜和團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行約定，并讓員工在獨(dú)立思考后決定是否同意遵守這些約定。在此期間，經(jīng)理人和員工的所有對(duì)話，都是本著尊重員工的原則進(jìn)行的。不存在員工屈從于經(jīng)理人的恐嚇或是權(quán)威的情況。

　　一旦經(jīng)理人和員工達(dá)成了約定，經(jīng)理人就不再需要對(duì)員工進(jìn)行管理了，他們要管理的是這些約定。這種管理方式更加成熟，也體現(xiàn)了對(duì)員工的尊重。雙方交流時(shí)也都會(huì)更放得開，更信任彼此。雙方的責(zé)任感也會(huì)有所增強(qiáng)。如果要討論尷尬話題，也更容易些。

　　經(jīng)理人通過約定對(duì)員工進(jìn)行管理的過程，從本質(zhì)上來講，是經(jīng)理人和員工兩個(gè)職場(chǎng)成年人進(jìn)行合作的過程。

　　應(yīng)用認(rèn)可，重申，跟蹤模式

　　當(dāng)你要和員工談?wù)撍�的某些行為和表現(xiàn)時(shí)，可以用認(rèn)可員工，重申對(duì)他的承諾，跟蹤約定履行情況的管理方法。

　　首先要欣賞和認(rèn)可員工這個(gè)人，以及他為企業(yè)做出的'貢獻(xiàn)，注意到他的強(qiáng)項(xiàng)和特殊才華。然后舉一個(gè)他近期表現(xiàn)中讓你印象深刻、受益匪淺的具體事例。

　　接下來，對(duì)該員工重申你對(duì)他的承諾。你可以這樣說：“我相信你。你身上具備的一些特質(zhì)吸引我雇用了你。我會(huì)盡全力幫助你在這個(gè)工作崗位取得成功。我會(huì)努力成就你的事業(yè)，讓你在這里感到快樂和充實(shí)。”然后告訴員工你具體可以為他們做什么。列舉你的工作職責(zé)，你如何為他們爭取公平待遇，你怎樣做到在他們需要的時(shí)候隨時(shí)出現(xiàn)，你是怎樣做到總能為員工提供他們成功所需的工具的，等等。

　　最后，跟蹤你和員工達(dá)成的約定。你肯定希望跟蹤你與員工針對(duì)問題事宜達(dá)成的現(xiàn)有約定。如果沒有現(xiàn)成的約定，你應(yīng)該本著雙方互相尊重的原則當(dāng)即擬定一個(gè)。約定是雙方共同制定的。它們不同于授權(quán)和規(guī)定。當(dāng)雙方不再遵守相互的約定時(shí)，應(yīng)該本著互相支持的態(tài)度打開天窗說亮話，要么恢復(fù)該約定，要么重新擬一個(gè)新約定。人們常打破其他人定的規(guī)矩，但傾向于遵守自己認(rèn)可了的約定。

　　讓員工放開手腳

　　員工總是自縛手腳。他們不敢想象未來，總是在和想象中的困難做斗爭。

　　領(lǐng)導(dǎo)技巧之一就是告訴員工他們可以比想象中成就得更多。事實(shí)上，在將來的某一天，員工也可能成為像你一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他們對(duì)你的敬慕之情之所以能夠不斷增加，一個(gè)重要原因是你總能看到他們的潛力。所以，你要不斷發(fā)現(xiàn)他們最好的一面，然后告訴他們。

　　主仆式領(lǐng)導(dǎo)者的倡導(dǎo)人格林里夫(RobertGreenleaf)認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是為員工服務(wù)的，要扶持員工走好每一步，尤其要發(fā)掘他們最好的一面，而不是把容忍他們自縛手腳作為成就。

如何激勵(lì)員工13

　　1.尊重員工

　　過去企業(yè)更多考慮如何尊重管理人員，對(duì)一線操作人員考慮不足。比如，一線人員的工作服與管理人員的不同，質(zhì)量款式都差很多;食堂也不一樣，環(huán)境與伙食質(zhì)量很糟糕。比如，某企業(yè)一直很頭痛員工的流失率居高不下，調(diào)查后發(fā)現(xiàn)員工離職最大的原因是伙食不好。再比如，員工的工作環(huán)境及其惡劣，臟亂差，甚至基本的勞動(dòng)保護(hù)都沒有，隨時(shí)可能出工傷事故，工作一天下來，渾身臟兮兮的，別人見了躲得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的，家人見了覺得沒出息，催著趕緊換工作。還有以罰代管的制度，被管理人員粗暴的呵斥和隨意的罰款。在這種環(huán)境下，員工根本沒有受尊重的感覺，更談不上工作熱情了，一旦有其他企業(yè)做得稍好一點(diǎn)馬上走人。

　　很多企業(yè)認(rèn)為這樣做可以節(jié)省成本，其實(shí)仔細(xì)算一下這樣成本更高，比如招聘成本增加、熟練員工流失產(chǎn)生的'效率損失和損耗增加、員工士氣低落導(dǎo)致產(chǎn)出下降等等。

　　日本企業(yè)在這方面值得我們學(xué)習(xí)，比如工作服、食堂的統(tǒng)一，干凈整潔的工作環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的彬彬有禮，與管理人員一起享受有薪假期，優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)與最高領(lǐng)導(dǎo)共進(jìn)晚餐等等，雖然日本企業(yè)的薪資水平在中國并不具有明顯優(yōu)勢(shì)，但他們的人員流失率卻很低。

　　2.培養(yǎng)認(rèn)同感

　　無論是小孩還是成人都需要被肯定，但是很多人卻忽視這一點(diǎn)。比如小孩子好不容易畫了一張畫或做了一個(gè)手工，跑過來給家長或老師看，家長或老師揮揮手說：“到一邊去，沒看我正忙著嗎?”，幾次之后，這個(gè)小孩肯定不會(huì)再給他們看了，甚至畫畫或做手工的興趣都沒有了，他這樣做并不需要家長或老師給予他什么物資獎(jiǎng)勵(lì)，而是想得到肯定：“你做得真棒!”

　　同樣的，一線員工也需要這樣的肯定，哪怕是一句話，拍一下肩膀，他都感覺自己的價(jià)值得到了別人、上司的認(rèn)同，工作會(huì)更有干勁。日本企業(yè)普遍實(shí)行的提案改善制度其實(shí)并不是真的想靠此帶給企業(yè)多大效益，效益高低更 多還是取決于經(jīng)營管理層，而是想用這種方式調(diào)動(dòng)員工參與管理的熱情，讓他們獲得公司的認(rèn)可：“你不是一個(gè)可有可無的人，你的知識(shí)和技能能夠?qū)�公司有所貢獻(xiàn)!”

　　3.建立公平有效的激勵(lì)機(jī)制

　　領(lǐng)導(dǎo)者要做到以身作則，公平公正對(duì)待下屬，物資激勵(lì)等獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)要透明、科學(xué)合理，長期激勵(lì)和短期激勵(lì)相結(jié)合。國內(nèi)企業(yè)很多喜歡采取計(jì)件工資制，認(rèn)為這樣公平合理，多干多得，管理也簡單。其實(shí)不然，計(jì)件單價(jià)很難定得公平合理，單價(jià)高的搶著干，單價(jià)低的沒人干，每人只顧自己，不管別人，給相互協(xié)作造成很大困難，更重要的是，員工覺得自己是臨時(shí)工，干一天活掙一天錢，哪天生病了或有事請(qǐng)假，則分文沒有，生活沒有穩(wěn)定感，對(duì)企 業(yè)也沒有什么感情，只要聽說哪里能多掙幾塊錢立馬走人，所以企業(yè)需要重新考慮一線員工的薪酬體系，加入長期激勵(lì)因素，比如固定的崗位工資，隨著工作年限的增長、技能的提高、業(yè)績表現(xiàn)好等不斷加薪，乃至?xí)x升，用好的職業(yè)發(fā)展來吸引和留住核心員工。日本企業(yè)的員工忠誠度很高很大程度上就是與他們的終身就業(yè)制和年功工資體系有關(guān)系。

　　隨著就業(yè)環(huán)境的改變，企業(yè)要想吸引和留住那些核心的一線員工，就需要轉(zhuǎn)變激勵(lì)方式，將過去只用于管理人員的激勵(lì)機(jī)制下沉到一線員工身上，讓他們確實(shí)感受到受尊重、被認(rèn)同，有合理報(bào)酬及好的職業(yè)發(fā)展。

如何激勵(lì)員工14

　　在成功的企業(yè)中，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的人不僅僅是決策者。公司上下的員工也都需要承擔(dān)一定風(fēng)險(xiǎn)。為了創(chuàng)辦一家利于行業(yè)發(fā)展的企業(yè)，請(qǐng)謹(jǐn)遵以下列出的四步來激勵(lì)自己的員工成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。

　　1、提升鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的核心價(jià)值

　　永遠(yuǎn)不要低估語言的力量，無論是口頭還是書面的。它們能夠?qū)�員工的思維方式產(chǎn)生影響，并且這種影響是回蕩在整個(gè)企業(yè)中的。正是因?yàn)檫@樣，對(duì)于鼓勵(lì)承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的核心價(jià)值應(yīng)該隨處可見并且輔以成功例子的支持。屏幕保護(hù)程序、會(huì)議議程、電子郵件簽名、海報(bào)板、員工手冊(cè)及公司的文具都可以對(duì)員工進(jìn)行提醒。

　　對(duì)于核心價(jià)值的表述將會(huì)對(duì)員工行為產(chǎn)生極大影響。舉個(gè)例子，設(shè)想每天都能看到這些話：“竭盡全力的去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。別找借口。就是讓它實(shí)現(xiàn)，并且就是現(xiàn)在!”

　　員工知道有公司做后盾就會(huì)提出有風(fēng)險(xiǎn)的新想法并且會(huì)盡力創(chuàng)造最大的回報(bào)。這是因?yàn)樵陲L(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)的背后有支撐結(jié)構(gòu)(在很多公司并不常見)的存在。

　　2、為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)制造積極壓力

　　制定那些幾乎不可能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，并且不允許你個(gè)人或是你的團(tuán)隊(duì)無法實(shí)現(xiàn)該目標(biāo)。與之相反，這種策略創(chuàng)造了一種將沙袋替換為承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的積極有益壓力。因此，員工們將會(huì)成為風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者并且拒絕采用能夠?qū)崿F(xiàn)簡單目標(biāo)的傳統(tǒng)方法。讓公司覺得失敗是一個(gè)充滿著機(jī)遇的區(qū)域。但是為了向上向前，公司失敗的話就速戰(zhàn)速?zèng)Q。

　　無論是財(cái)政還是其它形式的獎(jiǎng)勵(lì)，將鼓勵(lì)措施與目標(biāo)捆綁在一起。我所見過的最大動(dòng)力并非金錢收益而是個(gè)人的成功。當(dāng)某位員工被告知某事是無法完成的但是他卻做到了，證明別人是錯(cuò)誤的時(shí)候，這種感覺尤為強(qiáng)烈。這就是為什么要雇傭那些將自身成功看的很重的人。個(gè)人對(duì)于成功的追求將會(huì)為公司帶來成功。

　　3、雇傭那些帶有優(yōu)勢(shì)且對(duì)知識(shí)有著渴求之心的人

　　員工關(guān)乎公司的成敗。如果公司需要改變現(xiàn)狀已經(jīng)不可避免，那么就雇傭那些天生的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者。他們會(huì)對(duì)已認(rèn)定的事實(shí)懷有蔑視之心，而這正是分辨這些個(gè)體的方法。在他們不同的技能中，他們質(zhì)疑現(xiàn)狀、汲取行業(yè)知識(shí)。這是考察其思考能力的一個(gè)重要指標(biāo)。

　　在面試過程中，應(yīng)該對(duì)應(yīng)聘者的思維過程進(jìn)行考量，觀察他們是否與公司的風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)價(jià)值相契合。兩個(gè)問題可以讓杰出的應(yīng)聘者脫穎而出，即“我們?nèi)��?4小時(shí)都能依靠你嗎?”和“你是真的想在這工作嗎?”這兩個(gè)問題的'答案或許非常顯而易見。但是我非常確定這些問題對(duì)于做出正確的雇傭選擇將會(huì)非常有效。

　　對(duì)于第一個(gè)問題，答案本身并不重要。問題的意義在于生成一個(gè)以風(fēng)險(xiǎn)為基礎(chǔ)的答案。無論哪種方式，管理者都可以看清應(yīng)聘者的態(tài)度或是陷入矛盾的心理狀態(tài)。如果應(yīng)聘者出色的回答了第一個(gè)問題之后對(duì)第二個(gè)問題還給出了肯定的回答之后，那么這個(gè)人就非常值得雇傭。

　　4、強(qiáng)調(diào)員工的成功

　　類似于文字的力量，口頭講故事是激勵(lì)他人的根本途徑。分享趣聞?shì)W事并從那些在公司內(nèi)承擔(dān)過風(fēng)險(xiǎn)的人身上汲取經(jīng)驗(yàn)。

　　不同類型的故事比其它更能引起共鳴。關(guān)于某人通過自己的努力為公司帶來成功的軼事是絕佳的激勵(lì)元素。另一個(gè)具有效果的講述是公司內(nèi)的某人向其他同事發(fā)起挑戰(zhàn)，成功證明他們是錯(cuò)誤的。

　　要明白失敗是貨真價(jià)實(shí)存在的，是創(chuàng)新的副產(chǎn)品。通過運(yùn)用核心價(jià)值、積極壓力、招聘流程以及故事講述的方式來積極鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，公司的增長將由那些對(duì)公司、領(lǐng)導(dǎo)者以及他們自身發(fā)起挑戰(zhàn)的員工主宰。

如何激勵(lì)員工15

　　一年之計(jì)在于春，一日之計(jì)在于晨，晨會(huì)，不僅僅是員工進(jìn)行工作匯報(bào)、老板進(jìn)行工作安排的會(huì)議，也是企業(yè)打造企業(yè)文化，實(shí)現(xiàn)組織愿景有效手段。因此，開好晨會(huì)，意義重大！

　　晨會(huì)有什么價(jià)值？

　　1.統(tǒng)一團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀。讓員工清楚團(tuán)隊(duì)的原則、底線，清楚團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、未來，將價(jià)值觀根植到每個(gè)員工的心中；

　　2.保障戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。不僅要將當(dāng)日的工作重點(diǎn)對(duì)員工進(jìn)行部署和強(qiáng)調(diào)，而且要把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)從內(nèi)容上層層分解到個(gè)人，從時(shí)間上細(xì)化到年、月、日，再一件件落實(shí)，才能逐步實(shí)現(xiàn)，并能養(yǎng)成員工以結(jié)果為導(dǎo)向的工作習(xí)慣；

　　3.提振員工的正能量。一日之計(jì)在于晨，良好的精神狀態(tài)是高效工作的前提，晨會(huì)可以宣導(dǎo)正能量，增強(qiáng)員工的自信心和工作積極性；

　　4.促進(jìn)員工相互學(xué)習(xí)。通過晨會(huì)上各個(gè)成員對(duì)工作中經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的分享，達(dá)成員工間相互學(xué)習(xí)的作用，敦促其他成員的借鑒和應(yīng)用，進(jìn)一步增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作力。

　　因此，開好晨會(huì)，可以有效提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的凝聚力、執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力，為迅速實(shí)現(xiàn)組織的愿景奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　只是形式上的晨會(huì)？

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，能堅(jiān)持保持召開晨會(huì)習(xí)慣的企業(yè)不超過50%，即使能堅(jiān)持保持召開晨會(huì)，也大多流于形式，停留在一種單向的溝通，或者只是簡單安排一下工作，甚至直接演變成了簽到會(huì)。這些失敗的晨會(huì)大體都離不開以下幾個(gè)問題：

　　1.企業(yè)管理層對(duì)晨會(huì)不重視，只是在例行敷衍，沒有把晨會(huì)提到戰(zhàn)略的高度，既沒有晨會(huì)管理制度，也沒有對(duì)晨會(huì)形式、內(nèi)容等做統(tǒng)一的.要求，更沒有衡量晨會(huì)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，因此造成只有形式，但效果很差的局面；

　　2.有些企業(yè)雖然數(shù)年來一直在召開晨會(huì)，并且對(duì)晨會(huì)有一些要求，但從不對(duì)晨會(huì)進(jìn)行檢查、考核和總結(jié)，沒有抓住管理核心，沒有解決發(fā)現(xiàn)的問題，更沒有配套的獎(jiǎng)懲措施，久而久之便逐漸流于形式；

　　3.有些主管盡管已經(jīng)意識(shí)到了晨會(huì)的重要性，但苦于沒有一套切實(shí)可行的管理方法，于是晨會(huì)變成了一種單向會(huì)，主管一言堂，長此以往，員工也就失去了興趣。

　　開好晨會(huì)有哪些小竅門？

　　1.晨會(huì)可安排在上班前召開，地點(diǎn)選擇在周圍環(huán)境不會(huì)影響晨會(huì)效果的地方。時(shí)間不宜過長，最好掌握在10－20分鐘，如果人數(shù)較多的情況，可以考慮分組召開；

　　2.晨會(huì)前先整頓，所有員工必須按統(tǒng)一要求，做到站姿標(biāo)準(zhǔn)，整齊劃一，保持最好的精神狀態(tài)；

　　3.主持人要始終站在匯報(bào)者的正前方，無論點(diǎn)評(píng)，還是在聽取其匯報(bào)的時(shí)候，始終目視對(duì)方。開始階段，最好以主管本人主持為主，之后，根據(jù)部門形勢(shì)的管控情況，決定是否調(diào)整或輪流主持；

　　4.很多時(shí)候，晨會(huì)開著開著就會(huì)跑題，所以，應(yīng)該要求參加晨會(huì)的所有人員要遵循以下原則：

　�。�1）正常內(nèi)容不匯報(bào)，只談結(jié)果，簡明扼要。原因不解釋、困難不解釋；

　�。�2）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員之間可以自行協(xié)調(diào)解決的問題，不提報(bào)晨會(huì)；

　�。�3）晨會(huì)非討論會(huì)，不能反復(fù)糾結(jié)于某事，凡只牽扯個(gè)別人、耗時(shí)較長的事務(wù)，一律會(huì)后解決等等。

　　什么是有效的晨會(huì)模式？

　　任何事情，只要掌握了本質(zhì)，掌握了套路，效率往往就能迅速提升起來，高效的晨會(huì)也是如此，需要有明確的目的、條理清晰、節(jié)奏緊湊、速戰(zhàn)速?zèng)Q，可遵循以下的模式進(jìn)行：

　　1.個(gè)人匯報(bào)。相信這個(gè)環(huán)節(jié)每個(gè)企業(yè)都有在做，員工逐一匯報(bào)昨天重點(diǎn)工作完成情況，只說結(jié)果，一件事一句話概括，對(duì)沒完成的，當(dāng)眾承諾二次完成時(shí)間；

　　2.主管點(diǎn)評(píng)。個(gè)人匯報(bào)完后，主管要對(duì)其工作情況進(jìn)行點(diǎn)評(píng)，同時(shí)落實(shí)之前安排給他的工作進(jìn)度；

　　3.案例分享。內(nèi)容可以是經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)的總結(jié)，也可以是學(xué)習(xí)心得（可事先安排分享值日表，要保證團(tuán)隊(duì)每天有成員進(jìn)行分享）；

　　4.主管總結(jié)。簡要總結(jié)昨天的工作情況，并通報(bào)最優(yōu)和最差員工，同時(shí)結(jié)合身邊的具體實(shí)例宣導(dǎo)企業(yè)的價(jià)值觀；

　　晨會(huì)一方面可以推動(dòng)企業(yè)文化的打造，共同創(chuàng)造一種戰(zhàn)勝困難和挫折的積極進(jìn)取精神，另一方面，晨會(huì)也能在一定程度上推動(dòng)員工之間互學(xué)互幫、相互競(jìng)賽的良好風(fēng)氣，并且形成自主激勵(lì)、相互輔助、共同制定行動(dòng)目標(biāo)、協(xié)作完成目標(biāo)的良好企業(yè)文化氛圍。