五個決策突顯IT治理的核心問題

　　在采用相同戰(zhàn)略目標的情況下，具有良好IT治理的企業(yè)，其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。

　　在與證券業(yè)的一些非IT背景的高管人員討論“貴公司的IT治理情況如何?”這個問題時,最常見的回答是:“IT工作一直是公司戰(zhàn)略中的重點，具體的工作我不太清楚,分管副總知道。”“什么是IT治理?以前沒有聽說過。它有具體的概念和定義嗎?”“是不是公司治理?它與公司治理有區(qū)別嗎?”“我們每年年處都制訂很好的IT計劃，按計劃執(zhí)行就行，年終再檢查。”“技術(shù)開發(fā)，基本上都依靠外包。

　　能搞掂就繼續(xù)合同，出問題就換一家……” 而將相同的問題提交IT背景的高管人員時，答案有趣的多：“我們公司老板舍得花錢，老板說了：只要系統(tǒng)不出事，要人給人，要錢給錢!”“公司非常重視IT,老板親自抓!技術(shù)人員地位很高,常常參與公司的高層決策。”“技術(shù)開發(fā)基本包給別人做了!我們做項目管理，輕松一些。”“這你要問老總，只有他才能說清楚!”“你要我說真話還是說假話?!”“公司很少討論IT治理，系統(tǒng)只要不出事就好，出事了技術(shù)主管就麻煩大了!”

　　這實際上反映出以下問題：(1)IT資源在公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)中地位受到高層重視，但是具體情況不清楚;(2)缺乏IT治理明確的概念描述和參數(shù)指標;(3)IT治理需要的明確責任與職能不清晰。

　　其實，這并不是我們獨有的問題，彼得.維爾和珍妮.羅斯的研究指出：現(xiàn)實中太多公司的IT項目以失敗而告終，它們甚至達不到公司投資所期望的底線。他們的研究表明：在采用相同戰(zhàn)略目標的情況下，具有良好IT治理的企業(yè)，其利潤要比那些治理低下的企業(yè)高出20%。而對世界范圍內(nèi)250家企業(yè)的調(diào)查表明，只有38%的高級主管能夠精確描述他們的IT治理。

　　彼得.維爾和珍妮.羅斯的報告指出：IT治理是在IT應用過程中，為鼓勵期望行為而明確的決策權(quán)歸屬和責任擔當框架。具體體現(xiàn)在五個IT決策上：

　　(1)IT原則：闡述IT的商業(yè)作用;

　　(2)IT架構(gòu)：定義集成和標準化的要求;

　　(3)IT基礎設施：決定共享和可提供的服務;

　　(4) 商業(yè)應用需求：確定購買或內(nèi)部開發(fā)應用的商業(yè)需求;

　　(5)IT投資和優(yōu)先權(quán)：選擇資助哪一個立項以及投入多少資金。

　　這五個決策是彼此相關的，有效的治理必須關注它們之間的關聯(lián)性。一般來說，原則約束架構(gòu)，架構(gòu)決定基礎設施，而基礎設施又約束著業(yè)務需求，最后的IT投資必須為IT原則、整體架構(gòu)、基礎設施和應用需求所驅(qū)動。

　　實際上，5個關鍵決策中的每一項又有其核心的獨特問題，可以稱其為IT治理的微觀問題，下面詳細討論。

　　1.決策1：IT原則

　　IT原則是什么?實際上就是企業(yè)的IT事業(yè)指導方針。也就是說你的公司想從IT里得到什么?對IT的期望值是什么?企業(yè)如何資助IT?我們從調(diào)研中得到一些業(yè)內(nèi)的看法：

　　長城證券認為，在公司的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中，對IT的要求是“通過構(gòu)建先進適用的業(yè)務運作平臺和管理平臺，發(fā)揮基礎支持作用”。

　　國泰君安認為，IT戰(zhàn)略規(guī)劃在國泰君安戰(zhàn)略規(guī)劃體系中，始終占有重要的地位。在最新的公司發(fā)展戰(zhàn)略部署中，IT被定位在為業(yè)務和管理提供支持和服務上。

　　國信證券根據(jù)戰(zhàn)略方向和業(yè)務原則，制定以下的IT原則：

　　(1)技術(shù)領先原則;(2)技術(shù)和信息集中原則;(3)對業(yè)務的全過程風險控制原則;(4)統(tǒng)一、靈活、可擴張性強的基礎設施;(5)在設定的標桿條件下的IT投資成本最低，實現(xiàn)行業(yè)內(nèi)領先的性能價格比指標;(6)實現(xiàn)業(yè)務目標，并可對新應用的快速部署;(7)完備、可測、可控的運行流程和開發(fā)管理流程;(8)利用行業(yè)標準;(9)以客戶為中心來評估產(chǎn)品的使用效果。

　　申銀萬國認為，第一應保障IT系統(tǒng)安全，穩(wěn)定地運行;第二，支持與滿足業(yè)務開展的需要;第三，堅持低成本運行，選用標準產(chǎn)品和成熟技術(shù);第四，標準配置，統(tǒng)一部署;第五，數(shù)據(jù)集中，信息共享。

　　招商證券認為，本著“統(tǒng)籌規(guī)劃、突出重點、分步實施、重在落實”的原則，通過先進的信息技術(shù)支持并帶動公司業(yè)務的發(fā)展和服務能力的提升，保持信息技術(shù)在業(yè)內(nèi)的領先地位。

　　雖然不同機構(gòu)的IT治理基本原則有所差異，但是其共性是一樣的：即強調(diào)IT的基礎性作用和對公司業(yè)務發(fā)展的根本影響。所以一個證券公司的IT原則至少要能回答我們在這一小節(jié)前面提出的問題：

　　(1)企業(yè)期望的IT目標是什么?

　　(2)如何支持目標的實現(xiàn)?

　　(3)如何支持企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展?

　　然而，國內(nèi)相當一部分證券機構(gòu)在制訂明確的IT原則和如何將IT轉(zhuǎn)換成為公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)方面仍然非常欠缺。在證券市場競爭日益激烈的時代，IT是最重要的競爭資源之一，領導者如果忽視了這一點，將是致命的決策錯誤。

　　2.決策2：IT架構(gòu)

　　在我們對證券機構(gòu)有關IT原則的調(diào)研中，有三家機構(gòu)提到標準化的原則。IT架構(gòu)則是要通過一系列的規(guī)則來達到業(yè)務流程、數(shù)據(jù)格式、IT運行的標準化和一體化，以期為基礎設施、業(yè)務應用、IT投資提供指導方針。因此架構(gòu)決策對于有效的IT治理而言，至關重要，往往是決定公司IT能力的一個關鍵。有的公司寧愿犧牲一些其他方面的東西，也要保證架構(gòu)的完整。例如上交所新一代系統(tǒng)的規(guī)劃是由中心數(shù)據(jù)庫，新一代交易系統(tǒng)(含通信系統(tǒng))，再加上新一代信息系統(tǒng)，組成完整的IT架構(gòu)模式;深交所則將分布到本所和結(jié)算公司、通信公司、信息公司三個下屬(控股)機構(gòu)的資源整合起來，形成一個完整的IT架構(gòu)，實現(xiàn)資源共享和投資保護。當然協(xié)調(diào)的成本是一個不可低估的因素。

　　就技術(shù)的角度而言，業(yè)務流程一體化的關鍵是數(shù)據(jù)格式和數(shù)據(jù)表述方式的標準化，這是IT架構(gòu)的核心環(huán)節(jié)。但是，這是一個難度很大并且費時的工作，因為業(yè)務范圍和業(yè)務種類的不斷變化以及業(yè)務運作個性化的追求，經(jīng)常影響著標準的制訂和修正。證監(jiān)會近幾年來制訂的證券行業(yè)八項技術(shù)標準經(jīng)過長時間的不斷修改才得以頒布，還有遲遲無法統(tǒng)一的證券市場基礎編碼(證券代碼，股東代碼，席位代碼)就證明了這一點。

　　那么，到底什么是IT架構(gòu)的決定因素呢?關鍵在于最高管理層對于IT原則的執(zhí)行決策。不同的決策模式會導致不同的價值取向和執(zhí)行標準，后面的討論會闡述這一點。

　　3.決策3：IT基礎設施

　　IT基礎設施是企業(yè)信息化運營的基礎，也是所有業(yè)務規(guī)劃實現(xiàn)能力的衡量基礎。它應該是可靠、可共享和可擴展的。有遠見的基礎設施規(guī)劃不僅可以對企業(yè)業(yè)務的良好發(fā)展起到積極的推動作用，而且會節(jié)約成本，相反則會導致資源浪費、工期延誤以及客戶的流失。看看這幾年證券公司的分化組合就能理解這一點。

　　典型的企業(yè)里基礎設施投資占IT總投資的55%左右，它大致的涵蓋范圍見圖1。最底層是計算機，存儲器，打印機，數(shù)據(jù)庫等構(gòu)成的技術(shù)組件，它們通過由知識，標準，經(jīng)驗以及管理轉(zhuǎn)換成有用的、共享的服務。

　　國內(nèi)證券機構(gòu)的基礎設施投資比例大約在70%左右，覆蓋圖1表示的基礎設施范圍，但是需要指出的是國內(nèi)機構(gòu)在資源共享和整合方面相互之間差距很大，相同投資下的系統(tǒng)整合程度差異很大，2004年以來開始興起的以集中交易為代表的企業(yè)ERP潮流應該是基礎設施整合建設方面跨進的一大步。證監(jiān)會信息中心八月發(fā)布的“證券公司集中交易信息安全指引”為基礎設施的標準化評估與管理提供了參考標準。

　　基礎設施的投資是需要進行資產(chǎn)管理的，在投資策略上有“漸進式”和“爆炸式”兩種，分別對應基礎設施更新?lián)Q代中的“進化式”和“斷代式”策略。經(jīng)驗證明前者比后者要好，主要在于歷史投資和歷史經(jīng)驗可以保存和繼承。深圳證券交易所近10年來的IT基礎設施更新采用“進化式”，目前已經(jīng)成功推出第四代系統(tǒng)。由于IT基礎設施的共享應用和前期投資的有效承接，IT固定資產(chǎn)投資較小。而上海證券交易所在2001年啟動的新一代交易系統(tǒng)NGTS，屬于“斷代式”的基礎設施更新，系統(tǒng)開發(fā)進度和投資控制的難度相對要大很多，研發(fā)期間的管理成本也相當大。

　　4.決策4：業(yè)務應用需求

　　盡管五種IT決策都涉及到IT的商業(yè)價值，但只有滿足特定的商業(yè)需求才能實現(xiàn)其價值。在確認業(yè)務應用需求時，通常有兩點是不能忽視的。一是要協(xié)調(diào)創(chuàng)造力和紀律性的矛盾，二是要關注業(yè)務與技術(shù)之間的互動性關系。

　　創(chuàng)造力是指確定新的、更有效的通過IT傳遞客戶價值的方法，包括開發(fā)或引入能夠支持戰(zhàn)略目標并推動業(yè)務實踐的應用軟件。而紀律性是關于架構(gòu)完整性---即確保應用可以促進、擴展企業(yè)的架構(gòu)而不是破壞它。紀律性同時也包括承偌提供必須資源以實現(xiàn)業(yè)務目標，否則IT存在的必要性就沒有了。

　　至于業(yè)務與技術(shù)之間的互動性問題，我在2001年發(fā)表的《淺析證券市場與交易技術(shù)的互動性作用》一文提出以下觀點：“正如所有的事物均有其正、反兩個方面一樣，證券市場與交易技術(shù)的互動性也有其正效益面與反效益面，我們稱之為正向互動與反向互動。正向互動形成市場規(guī)模與技術(shù)進步之間相互推動的局面，其結(jié)果是技術(shù)為市場規(guī)模的擴大形成強有力的支撐。反之，市場規(guī)模擴大對更新、更快、更強的新技術(shù)使用產(chǎn)生巨大推動作用，形成一種此長彼長正態(tài)放大效應。反向互動則表現(xiàn)為市場與技術(shù)之間相互制約的局面，形成負反饋效應。”所謂關注業(yè)務與技術(shù)之間的互動性實質(zhì)上就是要理解業(yè)務發(fā)展與技術(shù)進步是需要同步發(fā)展的，否則會事倍功半或者總是感到力不從心。國內(nèi)很多證券機構(gòu)的領導對IT部門和IT的作用時刻感到憂慮和不放心，這是一個重要原因。

　　5.決策5：IT投資

　　IT投資決策需要處理三個令人頭痛的問題：(1)花多少錢?(2)把錢化在什么上面?(3)如何協(xié)調(diào)不同投資者的需求?

　　IT投資流程必須確定要在IT上花多少錢?由于投資回報上的不確定性，很多決策者都會懷疑自己是不是投入太多了---或者太少了(雖然很少人會這樣)。一般會參考一個行業(yè)內(nèi)同行的投資標準，但這只能是一個參考標桿。因為，不同的企業(yè)對于IT的戰(zhàn)略期望不盡相同，有遠見的企業(yè)高管應該把注意力集中在IT的戰(zhàn)略角色上。從而建立起對應的投資標準。

　　那么，如何分配IT投資使其構(gòu)成有效的IT投資組合呢?這是一個所有企業(yè)高管最為關注的問題。解決這個問題對不同企業(yè)而言，會有不同的標準，但是以下的幾點經(jīng)驗絕對具有參考價值。

　　(1)要對IT投資進行管理。這種管理應該具有可以量化的指標體系，而且要在投資者和消費者之間達成一致---即便同一個企業(yè)內(nèi)部也應該區(qū)別IT投資部門和IT消費部門。即在公司內(nèi)部也進行成本攤銷與核算。對證券公司的調(diào)研證明，IT投資回報較好的公司總是可以看到量化IT投資管理的指標體系。

　　(2)對IT資產(chǎn)進行分類。通常有四種類別：戰(zhàn)略層的(為了獲得競爭優(yōu)勢);信息層的(為了提供信息);事物層的(為了處理事物降低成本)和基礎設施層的(為了提供共享服務和整合)。清晰而具體的分類有利于確定企業(yè)的IT投資戰(zhàn)略優(yōu)先順序，最大限度地保持企業(yè)局部與整體的利益。

　　(3)評估IT投資的風險

　　正如任何商業(yè)投資決策均有風險一樣，IT投資同樣使企業(yè)面臨四種風險：財務風險、市場風險、組織風險和技術(shù)風險。需要全面而不厭其煩地分析和反復權(quán)衡，才能確保成功。

　　通常我們遇到的IT投資風險分析，非常注重財務風險和技術(shù)風險，最易忽略市場風險和組織風險，往往造成投資回報低或者項目始終不能結(jié)束的情況。這是一個普遍的問題，需要引起注意。

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