談談老板與企業(yè)文化
有人說，企業(yè)文化即是“老板文化”，因為從根本上說，企業(yè)文化總是反映了某個企業(yè)老板特定的價值觀念和領導風格，不論這個老板是私有企業(yè)的真老板還是國有企業(yè)的假老板�？茖W與否頗有爭議，但有一點是無可辯駁置疑的，老板必須當好企業(yè)文化建設推動者這一角色。
一、老板必須善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展要求，從實踐中提煉出企業(yè)的核心價值觀。
企業(yè)文化的核心是理念，或者說是價值觀體系。這理念不僅要具有時代的特色、行業(yè)的特色，更要求帶有企業(yè)的特色和企業(yè)家的個性，因而它不能從書本上抄來，它只能從企業(yè)自己的實踐，從企業(yè)家自己的實踐中提煉出來。
根據(jù)某些研究者的觀察，任何價值觀體系最初總是由某一個人提出來的，是由他（或她）經(jīng)過自省提供出思想的素材，經(jīng)某一班子從文字上進行推敲潤色，最后才定稿。
著名的松下電器公司八萬員工，每天早上上班第一件事，就是全體起立，齊聲朗誦公司的“七精神”，即“工業(yè)報國，光明正大，團結一致，奮斗向上，禮貌謙虛，順應時勢，感恩戴德”。這“七精神”構成一種獨特的價值觀體系。“工業(yè)報國”是就公司與國家的關系而言，強調(diào)發(fā)展工業(yè)，是為了振興國家；“光明正大”是就公司與社會的關系而言，強調(diào)公司在與社會各界的交往中，光明磊落，真誠守信；“團結一致”是就公司中員工之間的關系而言，強調(diào)同舟共濟的團隊精神；“奮斗向上”強調(diào)的是對事業(yè)的開拓精神；“禮貌謙虛”強調(diào)的.是對顧客的服務精神；“順應時勢”強調(diào)的是適應環(huán)境變化的創(chuàng)新精神；“感恩戴德”強調(diào)的是員工對公司的忠誠。
而這樣一個價值觀體系是由創(chuàng)始人松下幸之助提出后，以理念的形式，注入到每個成員的精神中，使大家愿為企業(yè)的共同目標而努力奮斗。當這家企業(yè)還是一個街道弄堂小廠的時候，創(chuàng)始人松下幸之助就制定了公司的綱領：“努力為社會生活之改善提高以及世界文化之進步作出貢獻”，“生產(chǎn)廣泛需要的貴重生活物資，要象管理中心流水線一樣，源源供應于世，以消除貧困，帶來繁榮”。正是這一綱領的延伸和發(fā)展，逐步形成上述的“七精神”
我國創(chuàng)建于1874年的杭州胡慶余堂藥店，其所以能經(jīng)百年而盛名不衰，與其獨特的經(jīng)營觀念有關。其營業(yè)廳高懸的“戒欺”橫匾，明確寫著“藥業(yè)關系生命，尤為萬不可欺”、“采辦務真、修制務精”，這正是胡慶余堂在行業(yè)中爭雄的訣竅，也是該企業(yè)從自己的實踐中提煉出來的，因而帶有企業(yè)創(chuàng)始人的個人色彩。
二、老板要身體力行，忠實地嚴守企業(yè)的價值觀。
企業(yè)老板的模范行動是一種無聲的號召，對下屬成員起著重要的示范作用。因此，要塑造和維護企業(yè)的共同價值觀，老板本身就應是這種價值觀的化身。他必須通過自己的行動向全體成員灌輸企業(yè)的價值觀。老板確定了價值觀體系之后，可以通過象征性行為、語言、故事等各種方式表示出自己對價值觀體系始終如一的關注，從而使廣大員工也跟著來關注價值觀體系的實現(xiàn)。
其一 是通過象征性的行為。如，特里·迪爾和阿倫·肯尼迪合著的《公司文化》一書中就講到了通用電氣公司現(xiàn)任董事長的一個故事：那時候杰克·韋爾奇還是一個集團的主管經(jīng)理。他為了表示出對解決外購成本過高的問題的關注，在辦公室里裝了一臺特別電話，號碼不對外公開，專供集團內(nèi)全體采購代理商使用。只要某個采購人員從供應商那里爭得了價格上的讓步，就可以直接給韋爾奇打電話。無論韋爾奇當時正在干什么，是談一筆上百萬美元的業(yè)務還是同秘書聊天，他一定會停下手頭的事情去接電話，并且說道，“這真是太棒了，大好消息；你把每噸鋼材的價格壓下來兩角五分！”然后，他馬上就坐下來起草給這位采購人員的祝賀信。韋爾奇的這種象征性做法不僅使他自己成了英雄也使每一位采購代理商成了不同于一般人的英雄。
有人談到象征在管理中的作用時指出，每一個使用象征手法的行動既是他們本身又是一出小戲，在這個意義上說，領導也是戲劇藝術家。
其二 是要天天講，時時講。老板要抓住價值觀體系，全神貫注，始終不渝。如斯堪的那維亞航空公司的簡·卡爾岑以服務作為經(jīng)營的宗旨，從不放過任何一個微小的機會反復強調(diào)服務。你從來聽不見他談論飛機，他總是談論乘客。他非常注意用詞：斯堪的那維亞航空公司不再是“以資產(chǎn)為中心的企業(yè)”，而是“以服務為中心的企業(yè)”，不再是“技術型或經(jīng)濟效益型公司”而是“市場型公司”。
其三 是利用提升晉級這種“未被充分認識”的管理工具。老板最關注什么，最明確最清楚的信號就是提升，尤其是在發(fā)生變革的時刻更是這樣。通過提升，大家最清楚地了解到你所堅持的價值準則和優(yōu)先順序。
其四 是利用故事和范例。事實證明，人類的推理過程在很大程度上是借助于范例故事，而不是大量資料數(shù)據(jù)。下面的事例足以說明：有一次，雷·克羅克訪問溫尼佩格的麥克唐納特許快餐店，他發(fā)現(xiàn)了一只蒼蠅，僅僅是一只蒼蠅，可是它破壞了“質量、服務、清潔和實惠”的原則。兩星期后，溫尼佩格的那位快餐店老板的特許代理權被吊銷了。在這件事流傳開之后，絕大多數(shù)麥克唐納快餐店都拼命消滅蒼蠅，他們想出各種近乎神奇的辦法保持餐廳里沒有蒼蠅，一只也沒有。這就是范例和故事的效用。
三、“老板”要敢于揚棄舊文化，發(fā)展新文化
企業(yè)文化并不是一成不變的，而應隨著內(nèi)外環(huán)境的變化不斷發(fā)展和完善。當一種企業(yè)文化形成時，它反映了企業(yè)成員的動機和想象，隨后建立起來的有關制度和工作程序，提供了這個企業(yè)獲得成功所必不可少的行為方式。但是，這種文化是以開始的條件為基礎的，隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，原有的企業(yè)文化就可能會與形勢的需要不相適應。這時，老板們就要及時地予以發(fā)展和完善，在一定條件下甚至完全揚棄舊文化，重新創(chuàng)造新的企業(yè)文化。但由于價值觀念的更新是一個艱難的過程，而且需要很長的時間，因此，要盡量避免完全重建，最好是逐步發(fā)展和完善。老板們要積極推動變革。他們可以通過推行參與管理、加強信息溝通等方式來加速企業(yè)成員觀念的轉變過程。當然，必要時也可以采取強制性措施來推行變革，這取決于外部環(huán)境的變化程度。如果外部環(huán)境變動劇烈，企業(yè)成員一時又難以接受新的價值觀念，在這種應急情況下，企業(yè)領導也可以強行變革，以保證企業(yè)對外界的適應能力�！囤A得優(yōu)勢》一書中提到這么一個例子：科寧玻璃公司多年以來一直是以裝飾玻璃為主要產(chǎn)品的�？墒沁@個市場已開始萎縮了。正在這時阿瑟·霍頓被任命為公司總經(jīng)理。他想把科寧公司變成一個高技術型公司。他采取了什么辦法呢？他來到成品庫房，那里裝滿了科寧公司有史以來生產(chǎn)出的最漂亮的玻璃制品（可是都是些滯銷積壓產(chǎn)品）。他帶著一把大鐵榔頭親手把價值幾百萬美元的成品打成粉碎，他的目的是讓大家都清楚他要改弦更張，棄舊圖新。他果然成功了。
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