關(guān)于道德經(jīng)與企業(yè)文化
《道德經(jīng)》是春秋時期老子的作品，是中國古代的一部著作。道德經(jīng)與企業(yè)文化有什么關(guān)系？下面是小編為你整理的道德經(jīng)與企業(yè)文化，希望對你有幫助。
道德經(jīng)與企業(yè)文化
原文：天下之至柔，馳騁天下之至堅。(《道德經(jīng)》43章)
句解：天下最柔弱的東西，可以左右、影響天下最堅強(qiáng)之事物。
老子告訴世人：天下無形萬物的背后有人類看不見、摸不著、聽不到的本源規(guī)律，這一本源總則又分為各層次的細(xì)則。有形的一切都在無形的法則掌控之中。實(shí)際上我們?nèi)粘Ｉ虡I(yè)經(jīng)營也是無中生有，世間的所有上市公司都源于創(chuàng)始人頭腦中的想法、思路、思想風(fēng)暴。無形的道像氣一樣無所不入，像水一樣無所不適。這就是《道德經(jīng)》通篇的核心主旨：宇宙間一切有形的萬物都源于無形的“道”能量的運(yùn)行，正所謂“天下萬物生于有，有生于無”。談到現(xiàn)代商業(yè)管理自然也離不開這一宇宙的基本原則，那就是企業(yè)治理的成就歸根于企業(yè)一代代領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)使命、企業(yè)文化。
韋爾奇的管理也是從無形開始的。上任伊始，韋爾奇就提出數(shù)一數(shù)二的戰(zhàn)略愿景。他說：“我們要能夠洞察到那些真正有前途的行業(yè)并加入其中，要在自己進(jìn)入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置——無論是在精干、高效，還是成本控制、全球化經(jīng)營方面。不這樣，20世紀(jì)80年代的公司將不會再出現(xiàn)在人們面前。我們必須做到數(shù)一數(shù)二，因?yàn)槿绻覀儗σ豁?xiàng)業(yè)務(wù)的長期競爭力沒有有效的解決方案，那么終將有一天業(yè)務(wù)會陷入困境，這只不過是時間早晚的問題�！表f爾奇認(rèn)為GE的各項(xiàng)業(yè)務(wù)都要力爭在市場占有率、在競爭力上達(dá)到業(yè)界數(shù)一數(shù)二，否則就要處理掉。追求數(shù)一數(shù)二，這正是GE的新戰(zhàn)略愿景。在此后的20年里，這一愿景就像一面旗幟，指引GE從當(dāng)年的美國十強(qiáng)之一，變成世界第一;從當(dāng)年的大而有些僵化的“超級油輪”，變成最具活力的企業(yè)——“會跳舞的大象”。
在此基礎(chǔ)上，韋爾奇強(qiáng)調(diào)要確立面對現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度。他提出要看到事物的本來面目，按照事物的本來面目去安排，而不是按照希望的去做。這對于克服大公司的驕傲自滿和忽視現(xiàn)實(shí)的經(jīng)營態(tài)度極為重要。他同時提出追求卓越的口號，要求各個企業(yè)都要追求卓越的經(jīng)營目標(biāo)。韋爾奇喜歡造就一種充滿激情的氛圍，使員工為追求高質(zhì)量和出色的工作成就而自豪，使他們愿意并敢于嘗試新事物。追求卓越的理念就是為下屬設(shè)定看似高不可及的目標(biāo)，以此激發(fā)員工的潛能。韋爾奇上任以后所做的都是圍繞著無形的理念下功夫，從而奠定了GE飛速發(fā)展的基礎(chǔ)。
21世紀(jì)以來，企業(yè)文化這個主題已經(jīng)從“丑小鴨”變成了“白天鵝”，乃至被人們稱為企業(yè)管理的“文化學(xué)派”。企業(yè)文化被當(dāng)做“寶”的直接原因就是企業(yè)發(fā)展到一定程度，本身就需要一個精神，這是屬于上層建筑的事。好的企業(yè)文化的確能為企業(yè)帶來好的收益，比如方太集團(tuán)提出“產(chǎn)品、廠品、人品”的文化精髓，貫徹得非常好，在企業(yè)內(nèi)部樹立了很好的情感形象。
但是，企業(yè)文化不是點(diǎn)金石，文化的根本在于效應(yīng)而不在于框架，拿健力寶的“三位一體(名稱、商標(biāo)、產(chǎn)品)”企業(yè)文化理論來說，它曾是20世紀(jì)80年代后期中國企業(yè)文化建設(shè)的典范，但由于過度注重外部框架，忽視了企業(yè)內(nèi)部管理，這種所謂的文化并未給健力寶帶來多少實(shí)際的好處。
然而，企業(yè)文化在公司內(nèi)部能否真的深入人心，起到應(yīng)有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術(shù)語，還需要我們做很多深入細(xì)致的科學(xué)研究。
在企業(yè)做調(diào)研和咨詢的時候發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)很多公司對企業(yè)文化的理解還停留在相當(dāng)粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。比如一次，筆者與一位公司負(fù)責(zé)人聊天，該負(fù)責(zé)入主動談到公司核心價值觀的重要性。
當(dāng)被問及其所在公司的核心價值觀是什么時，他回答說：“都寫在我們企業(yè)文化大綱里了�！薄澳蔷唧w是什么內(nèi)容呢?”他沉思片刻說：“一時還真說不上來�！逼鋵�(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因?yàn)槌晒Χa(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運(yùn)或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。
但無論是如何成功的，企業(yè)都會面臨一個無法擺脫的問題：如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個核心問題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補(bǔ)充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導(dǎo)什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個角度來幫我們驗(yàn)證企業(yè)文化的真確性。
由于歷史的原因，一些企業(yè)是從國有企業(yè)改制過來的，即使是新成立的民營企業(yè)，他的管理人員和員工或多或少都受國有企業(yè)的影響。因此他們有很多不正常的心態(tài)和現(xiàn)象。由于筆者在企業(yè)文化方面咨詢和培訓(xùn)中的感受和見聞，我舉幾個例子，第一個：司機(jī)和老總的故事。
司機(jī)每天早上6點(diǎn)鐘起床，接董事長上班，他起得比董事長早;晚上把董事長送回家以后再回家，睡得比董事長晚。但是董事長拿年薪，司機(jī)問怎么這么不公平，我起得比你早，睡得比你晚，但是我的工資比你低，這就是一種心態(tài)。大家不可以忽視這種心態(tài)。老總拿高年薪，坐著好轎車，住著好房子，過著很有尊嚴(yán)的生活，還有分紅;而普通員工不一樣，工資收入與老總相差很遠(yuǎn)，沒有車子，也不能買最好的房子，也享受不到很多的尊嚴(yán)，要經(jīng)常被罰款、被處罰、被批評，沒有自由。
那么如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內(nèi)地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時間最長，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國百強(qiáng);保安想要是我不把門守好，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺到，我董事長坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺形成，那么你企業(yè)的價值觀形成了，這不容易。
但實(shí)際這也不難，只是大家沒有去細(xì)想。假如我家有5個兄弟，我是最小的(湖北叫老幺，廣東叫老五)，老大坐的是奔馳，我肯定會到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會沒有自豪感呢?他們應(yīng)該會有的!其實(shí)大家都是可以做到的。我講的兩個例子，守門的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。
實(shí)際上大家認(rèn)真想想就是這個道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶的時候，客戶會認(rèn)為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買你的產(chǎn)品;如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設(shè)備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)不了100億。
實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個關(guān)系。
一個企業(yè)就像一個家庭，如果讓每個員工都感覺到，他的工作對這個家庭來說是多么重要，那么統(tǒng)一的價值觀就形成了!一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會改變企業(yè)的命運(yùn)。前不久，譚小芳老師了解到，一家企業(yè)招了一名北大的學(xué)生，學(xué)社會學(xué)的。因?yàn)橐坏狡髽I(yè)就給他月薪6000元，所以他有一個困惑。
他問經(jīng)理，他說我?guī)煾得總�月只有2500元，我這個徒弟卻拿6000元，他會不會恨我?經(jīng)理告訴他，這在過去的企業(yè)的的確確是做不到的，但是現(xiàn)在企業(yè)可以做到。為什么?因?yàn)橛薪y(tǒng)一的價值觀;因?yàn)椴挥眠@種方法就招不到北大、清華的高材生;因?yàn)閱T工認(rèn)識到，雖然現(xiàn)在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元，但是未來會值6萬、60萬、600萬，6000萬……對于這個很簡單的一個道理，譚小芳老師這樣解釋：我們每家都有小孩子，從來不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因?yàn)樾『⑹俏覀兗彝サ南Ｍ�，他們長大后肯定能成大業(yè)。就是這個道理。
我碰到一個加拿大華人，在大陸投資棉紡廠。他告訴我，他把重慶大學(xué)的學(xué)生招過來，7年招了12個全跑了。我問他給多少錢一個月，他說女同志800，男同志1500，我說那我都跑了。他說想給大學(xué)生多點(diǎn)，但那些主管的工資都只有1500，如果超過了主管，主管們就會跑。我說你錯了，因?yàn)槟銢]有形成文化，沒有建立統(tǒng)一的價值觀。后來這位老板學(xué)了企業(yè)文化，招了很多中國紡織名校的學(xué)生。
在企業(yè)，人員收入差距拉得很大。中國的縣委書記的工資都是一樣的，現(xiàn)在廣東發(fā)得高一點(diǎn)，中央很生氣，西部怎么辦?現(xiàn)在北京市就推出了“5810”，最低5000、8000、10000。國有企業(yè)也是一樣，也有這個問題，按級別排，董事長最高，黨委書記和董事長一樣，副總們一樣。但是現(xiàn)在企業(yè)解決了這個問題，同樣是老總，有年薪300萬、400萬，也有幾十萬的;同樣是部長，有幾十萬，也有幾萬的。但是大家都能夠接受，因?yàn)橹挥欣_分配差距才能把企業(yè)做好。日前，我得到一個數(shù)據(jù)，調(diào)查顯示，在英國政府雇員中有241人比他們的“老板”——卡梅倫首相掙得還要多。其中，英國國防部是最“賺錢”的部門，有26人年薪超過卡梅倫。英國商務(wù)、創(chuàng)新與技能部有22人掙得比卡梅倫多。英國內(nèi)閣辦公室年薪超過卡梅倫的職員也是22人。
我在很多企業(yè)家那里都得到一個這樣的反饋和問題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒了;如果提高了，你就可以每月、每年按時發(fā)，而且還會隨社會平均工資顯著增長。形成這個觀點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。
可見，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運(yùn)作，進(jìn)而提高企業(yè)競爭能力和發(fā)展動力，促動企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克?韋爾奇有過論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個企業(yè)戰(zhàn)無不勝的動力之源!可以說，美國人花了一個多世紀(jì)才認(rèn)識到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個耐心和持久的工作。
但是，現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號、標(biāo)語和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動來擴(kuò)大影響，沒有考核，沒有評估，表面上看起來轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過是徒費(fèi)唇舌，沒有任何效果。
企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價值觀方面的東西，然后是通過行為來體現(xiàn)。國內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢的人，大部分都是沒有做過企業(yè)的人：他們有的人，不過是多讀了兩本書，說起來是啥博士;有的，不過是在國外的咨詢公司呆過兩年，這樣就都出來玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個概念才怪呢?
企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來的基礎(chǔ)去嫁接一個優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們在進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長青的希望。
上面簡單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀(jì)80年代初，美國麥肯錫咨詢公司的專家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們在合著的《西方公司文化》中提出了“文化管理”的概念。他們說：“本書的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門知識，”“我們希望通過這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量!”
有人為“企業(yè)文化”打了個很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時日，稀釋它只需很短時間。這碗文化之酒，隨著時間的推移，可以變得愈來愈醇愈來愈香，也可以變得愈來愈稀愈來愈淡。”隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問題。這個問題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時解決，最終可能會導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。譚小芳老師認(rèn)為，有些企業(yè)在規(guī)模還小的時候還能堅持自己個性企業(yè)文化，公司一大就沒辦法了，企業(yè)價值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來文化也可以稀釋文化。
隨著企業(yè)的擴(kuò)張，大量新員工潮水般涌入，如果沒有及時做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)，就會導(dǎo)致文化稀釋。有的集團(tuán)通過獵頭公司大規(guī)模引進(jìn)高管人才，這些來自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強(qiáng)勢價值觀來的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來的文化底蘊(yùn)。如果未能及時加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。
同時，我在咨詢和培訓(xùn)過程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門的學(xué)生因?yàn)闆]有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無患。最后，筆者個人認(rèn)為，已經(jīng)發(fā)展起來的企業(yè)更危險，因?yàn)殚L時間(吃夾生飯)、大幅度(違背自然的發(fā)展規(guī)律)，必然要惡補(bǔ)文化課，必然要吃虧翻跟頭。
《道德經(jīng)》以中國人為本的企業(yè)文化
老子說“道沖而用之，或不盈�！� 引申到企業(yè)管理就是：如果企業(yè)有了一個正確的管理模式，那么這個企業(yè)的管理就會很暢順，企業(yè)發(fā)展就會很順利。
世界上的企業(yè)管理之道，不是千篇一律的，日本的企業(yè)管理模式不一定適合美國;美國的企業(yè)管理模式不一定適合俄羅斯;俄羅斯的企業(yè)管理模式不一定適合中國。每一個國家都有其不同的國情特點(diǎn)，因此企業(yè)管理也不能千篇一律。
發(fā)達(dá)國家的市場經(jīng)濟(jì)體系相對比較完善，他們的企業(yè)一般面對的是一個比較穩(wěn)定的系統(tǒng)。因此，這些公司也許在技術(shù)上發(fā)展得比較全面，在內(nèi)部流程上做得比較規(guī)范。但在中國這一新型的市場環(huán)境中，外資企業(yè)不一定能比我們的本土企業(yè)更有生存能力。
改革開放之后，我國由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型，與轉(zhuǎn)型相伴的大量本土企業(yè)積累了在沒有規(guī)則或是規(guī)則不全面的情況下如何經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，所以他們更擅長在這種不確定的轉(zhuǎn)型市場環(huán)境下如何管理好一個企業(yè)。盡管外資企業(yè)可以通過人才本土化等本土化策略來緩解這些問題，但在適應(yīng)中國市場競爭規(guī)則方面肯定不如本土企業(yè)。特別是在揣摩中國人的消費(fèi)心理方面，外資企業(yè)不如本土企業(yè)。
如沃爾瑪超強(qiáng)物流管理技術(shù)在中國卻派不上用場，因而在它的核心競爭力——物流成本節(jié)約上，它并不具有多少優(yōu)勢，因而也就失去了“天天低價”的資本。正因?yàn)檫@些在中國市場上獨(dú)有的規(guī)律，使得跨國企業(yè)存有“只要進(jìn)入中國市場，就能賺到錢”的想法大打折扣�？煽诳蓸饭驹�1979年中美建交三個小時后宣布進(jìn)入中國，1990年可口可樂公司才進(jìn)入收支平衡狀態(tài)，1992年才開始盈利;2003年松下中國有三成企業(yè)虧損;美林證券公司2004年11月發(fā)布一項(xiàng)調(diào)查報告顯示，零售業(yè)和家用電器業(yè)跨國公司在中國市場普遍虧損。報告指出“中國市場的零售市場競爭激烈，除了擁有三十九家大型超市的家樂福宣稱有獲利外，其余的外國零售企業(yè)幾乎都處于虧損狀態(tài)�！� 在所有七個行業(yè)的跨國公司在中國市場運(yùn)作中，只有日用消費(fèi)品、重型機(jī)械設(shè)備、汽車、移動電話和電腦硬件行業(yè)“較為獲利”。
上面的例子說明，即便是發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)企業(yè)，他們有成熟的管理模式，先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)。來到中國，照樣存在“本土化”問題，同樣需要摸索中國式的外資企業(yè)管理模式。
外資企業(yè)尚且如此，中國的本土企業(yè)就更是要在摸索中求發(fā)展了。人們已經(jīng)看到了中國式管理的關(guān)鍵“以人為本”。但是，很少有人提到適合高度固守中華民族傳統(tǒng)文化的中國人的“以人為本”，換言之，就是中國式的管理就是要“以中國人為本”。
“以中國人為本”這可是一個很難系統(tǒng)回答的問題，因?yàn)榈浆F(xiàn)在還沒有一套理論體系可以遵循。我只能用我多年來的成功案例來回答這個問題(只是案例不具有普遍性)。
一、中國人顧面子，喜歡在眾人面前光光彩彩，不喜歡在眾人面前抬不起頭來。
很多企業(yè)在提拔干部的時候，大家都體現(xiàn)出大丈夫能屈能伸的樣子，犯點(diǎn)小錯誤，批評批評，都可以虛心接受，因?yàn)椴粫䝼Φ健懊孀印薄Ｒ坏┓噶舜箦e誤要給他降級處分的時候，就覺得丟臉了，無論如何也要離開企業(yè)。如果不處理?企業(yè)的規(guī)章制度將形同虛設(shè);如果要處理?人才又要離開。讓企業(yè)左右為難。很多企業(yè)就是因?yàn)橐粋�小小的'“面子”而痛失人才的。
如何才能回避中國人的面子觀念呢?
我采用的方法是“集體智慧”，凡有可能會引發(fā)大錯誤的事情都要集體討論，討論出一、二、三來。在實(shí)施的過程中，如果是討論沒有考慮到的事情，犯了錯誤責(zé)任在我，處分我自己;如果是討論到的，犯了錯誤，就要按章處理。由于是已經(jīng)考慮到的事情，還犯了錯誤，此時來處分他，決不會出現(xiàn)抵觸情緒。把這種方法推廣到全公司，集體的氛圍就出現(xiàn)了，人才再也沒有因?yàn)椤懊孀印倍x開企業(yè)的事情發(fā)生。
中國人顧面子，往往別人有一個好的建議時，深怕別人搶了風(fēng)頭，自己卻沒面子，所以，討論一個問題總是有很多人提出反面意見，很難達(dá)成共識。我采用的辦法就是“創(chuàng)造集體氛圍”，不會把討論搞得很正式、很莊嚴(yán)，而是把討論會搞得很活躍，把每一個人的面子給足的方法。每當(dāng)要討論一個重要問題的時候，我總會告訴大家，今天我要請大家吃好東西，就是這個小小的舉動，氣氛一下子就活躍起來了，很快就可以討論出結(jié)果。把這種方法推廣到全公司，就形成了一個定式“請喝礦泉水”，每當(dāng)有什么要商量的事情，發(fā)起人就會請大家喝礦泉水。這樣一來每個人都感覺到別人尊重自己，自己很有面子，自然工作就好開展多了。
二、中國人講人情，最知道知恩圖報。
我公司的設(shè)備課課長，原來是一個電工。有一次，公司的意大利進(jìn)口機(jī)器電路出故障了，由于沒有電路圖，始終沒有修好。我與他商量維修方法，他反唇相譏“你來干嘛?”我沒有作聲親自動手把它修好了。我告訴他，我是設(shè)備專家，如果他愿意，我會教給他一些設(shè)備知識。從此以后，他非常努力的工作、學(xué)習(xí)，被提拔為公司的設(shè)備主管。隨著他技術(shù)的不斷提高，在行業(yè)內(nèi)的知名度也越來越大，很多企業(yè)出重金來挖他，他都不為所動。
我公司的生產(chǎn)廠長，原本也是一個工人骨干。我告訴他，我會把我的經(jīng)驗(yàn)教給他，同時我要求他要走出去，到其它企業(yè)去學(xué)習(xí)別人的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合他自己的經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出一套本行業(yè)最先進(jìn)的經(jīng)驗(yàn)。他認(rèn)真照辦了，只用了一年多的時間就使本公司的加工水平，達(dá)到了本行業(yè)國際先進(jìn)的水平，被提拔為生產(chǎn)廠長，無論其它企業(yè)如何用金錢利益誘惑，他都忠于職守不為所動。
三、中國人講傳統(tǒng)，中國的傳統(tǒng)文化講究“修身、齊家、治國、平天下”的人生修煉，所以我在培養(yǎng)人才的時候，先從“修身、齊家”開始著手。
1、所謂“修身”就是要有優(yōu)良的道德品質(zhì)。
1)首要條件是愛國，講愛國不能教條，不能用一些大道理來說教愛國主義，本公司是我國在本行業(yè)的出口大戶，我們拿出最好的質(zhì)量、最優(yōu)的服務(wù)、最好的信譽(yù)，為國家大量創(chuàng)匯就是愛國主義的表現(xiàn);用我們精湛的工程技術(shù)提供國際一流的技術(shù)支持，就是愛國主義的表現(xiàn)。通過我們的愛國主義教育，我公司創(chuàng)下了連續(xù)五年出口零索賠的記錄。出口日本的產(chǎn)品被日本業(yè)內(nèi)人士評價為超過日本本土企業(yè)加工水平，如此的榮譽(yù)讓全體員工意氣風(fēng)發(fā)，體現(xiàn)出了空前的愛國熱情。
2)其次是愛崗敬業(yè)，正如孔子所說“知之者不如好之者;好之者不如樂之者。”要想創(chuàng)下輝煌的工作業(yè)績，必須建立在把工作當(dāng)成一種樂趣的基礎(chǔ)上，如何才能把工作當(dāng)成樂趣呢?必須要感覺到自己的工作有前途，看到前方的光明，才有工作的樂趣和動力。
舉個例子：有一位名牌大學(xué)計算機(jī)專業(yè)的高材生前來應(yīng)聘，當(dāng)他知道我們是勞動密集型行業(yè)的時候，就開始猶豫了。人力資源部經(jīng)理把他介紹給我，我問他：“如果在你學(xué)習(xí)的專業(yè)搞一次全國排序，你認(rèn)為可以排在什么位置?”他回答：“不知道�！蔽艺f：“如果把排序印成書的話，第兩千頁可能都翻不到你的名字。也就是說，在你所學(xué)專業(yè)的行業(yè)已經(jīng)高手如云，競爭激烈，要想脫穎而出實(shí)在是太難了，有可能你終生都享受不到輝煌�！薄岸谖覀冃袠I(yè)，你就是高學(xué)歷、高知識的人才，只要你努力，很快就能脫穎而出，很快就會成為頂尖級人才�！薄拔覇柲阍敢庾吣臈l路?”他回答我：“愿意干�！睆拇艘院笕绻胍谷吹睫k公室的燈還亮著，一定是他在學(xué)習(xí)、在工作，沒有兩年時間他就成為總經(jīng)理了。
2、所謂“齊家”就是要孝敬父母、珍惜家庭。
我公司在招聘人才的時候有一個要求，就是只招孝子。要求填寫孝敬父母的事跡，同時還要得到父母對他的評語。公司全體領(lǐng)導(dǎo)干部都必須是孝敬父母的榜樣，把孝敬父母當(dāng)成考核干部的一項(xiàng)重要內(nèi)容。
把珍惜家庭和珍惜工作劃等號，對家庭都不負(fù)責(zé)的人對企業(yè)也一定不負(fù)責(zé)。曾經(jīng)有一位公司管理人員，沒有處理好家庭關(guān)系，多次下跪想拜我為師，我沒有收他為學(xué)生，并且也不給他提干，后來公司同仁紛紛出面為他撮合，終于使即將破碎的家庭又破鏡重圓了，處理好家庭關(guān)系以后，他輕裝上陣，取得了驕人的工作業(yè)績，現(xiàn)在已經(jīng)是部門經(jīng)理了。
用中國文化打造出來的團(tuán)隊，是高素質(zhì)的團(tuán)隊，在市場競爭中體現(xiàn)出了高文化素養(yǎng)，用高文化素養(yǎng)參與的競爭是軟實(shí)力的競爭，其競爭優(yōu)勢是不言而喻的。
正如毛主席《矛盾論》中所說：“就人類認(rèn)識運(yùn)動的秩序說來，總是由認(rèn)識個別的和特殊的事物，逐步地擴(kuò)大到認(rèn)識一般的事物。人們總是首先認(rèn)識了許多不同事物的特殊的本質(zhì)，然后才有可能更進(jìn)一步地進(jìn)行概括工作，認(rèn)識諸種事物的共同的本質(zhì)。當(dāng)著人們已經(jīng)認(rèn)識了這種共同的本質(zhì)以后，就以這種共同的認(rèn)識為指導(dǎo)，繼續(xù)地向著尚未研究過的或者尚未深入地研究過的各種具體的事物進(jìn)行研究，找出其特殊的本質(zhì)，這樣才可以補(bǔ)充、豐富和發(fā)展這種共同的本質(zhì)的認(rèn)識，而使這種共同的本質(zhì)的認(rèn)識不致變成枯槁的和僵死的東西。這是兩個認(rèn)識的過程：一個是由特殊到一般，一個是由一般到特殊。人類的認(rèn)識總是這樣循環(huán)往復(fù)地進(jìn)行的，而每一次的循環(huán)(只要是嚴(yán)格地按照科學(xué)的方法)都可能使人類的認(rèn)識提高一步，使人類的認(rèn)識不斷地深化。”
中國人以勤勞智慧而著稱于世，一旦中國人的聰明才智發(fā)揮出來，所迸發(fā)出的能量將非常之大。我認(rèn)為，要領(lǐng)導(dǎo)好中國人，就一定要研究中國文化。中國式的管理是在摸索中求發(fā)展的，我們摸索的就是如何把現(xiàn)代管理科學(xué)與中華民族的傳統(tǒng)文化相融合。
道德經(jīng)簡介
《道德經(jīng)》是春秋時期老子(李耳)的哲學(xué)作品，又稱《道德真經(jīng)》、《老子》、《五千言》、《老子五千文》，是中國古代先秦諸子分家前的一部著作，為其時諸子所共仰，是道家哲學(xué)思想的重要來源。道德經(jīng)分上下兩篇，原文上篇《德經(jīng)》、下篇《道經(jīng)》，不分章，后改為《道經(jīng)》37章在前，第38章之后為《德經(jīng)》，并分為81章。
《道德經(jīng)》，文本以哲學(xué)意義之“道德”為綱宗，論述修身、治國、用兵、養(yǎng)生之道，而多以政治為旨?xì)w，乃所謂“內(nèi)圣外王”之學(xué)，文意深奧，包涵廣博[2] ，被譽(yù)為萬經(jīng)之王。
《道德經(jīng)》是中國歷史上最偉大的名著之一，對傳統(tǒng)哲學(xué)、科學(xué)、政治、宗教等產(chǎn)生了深刻影響。據(jù)聯(lián)合國教科文組織統(tǒng)計，《道德經(jīng)》是除了《圣經(jīng)》以外被譯成外國文字發(fā)布量最多的文化名著。
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