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世界500強麥當勞的用人之道
當我們備受啟迪時，可以通過寫心得體會的方式將其記錄下來，它可以幫助我們了解自己的這段時間的學(xué)習(xí)、工作生活狀態(tài)。是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編幫大家整理的世界500強麥當勞的用人之道，希望對大家有所幫助。
人是麥當勞最重要的資源，麥當勞致力于成為員工心目中的最佳雇主。麥當勞視員工為麥當勞大家庭中的一員，同時也是麥當勞的資產(chǎn)。不僅提供培訓(xùn)及升遷的機會，還設(shè)有完善、良好的員工福利。麥當勞的人才核心價值觀主要體現(xiàn)在以下方面：為系統(tǒng)的最佳利益而行事、開放的溝通、積極聆聽、接受個人責(zé)任、教練他人也向他人學(xué)習(xí)。
在招聘方面，麥當勞實行面對社會公開招聘，多渠道吸收人才；注重個人的實際工作能力、工作表現(xiàn)；公平——麥當勞所有的人都在同一起跑線上，沒有性別、年齡、膚色、民族、信仰等歧視；按錄用程序及條件進行求職面試考核過程；有計劃的求職面試安排，麥當勞的求職面試是根據(jù)開店及整體發(fā)展情況，按年度、季度和每月的計劃進行。麥當勞招聘餐廳服務(wù)組員工一般采用餐廳海報的形式及內(nèi)、外部人員推薦；招聘餐廳見習(xí)經(jīng)理一般采用校園招聘、招聘會和網(wǎng)上招聘等形式；招聘公司的中高層除上述形式外，還會利用顧問公司提供的服務(wù)。
從2003年開始，麥當勞新推出了“企管人才培訓(xùn)生”的計劃，這是麥當勞在中國獨有的計劃。簡單地說，這個計劃就是麥當勞每年將在幾所中國內(nèi)地優(yōu)秀的大學(xué)里挑選10名左右的優(yōu)秀大學(xué)生。雖然麥當勞青睞于自己打造“麥當勞人”，但并不排除招聘有工作經(jīng)驗的成熟人才。配合未來16年麥當勞在中國的快速發(fā)展。
麥當勞對新人的基本要求可以用三個詞匯來形容：要做、想做和能做。要做是指提供讓每一位顧客感到滿意的服務(wù)，充滿熱情；想做的含義是人可以被啟發(fā)，但必須喜歡做和想做才有動力，把想做的事情做到最好，同時能很好地利用公司的有利資源；能做指有能力勝任自己的工作，甚至在顧客沒有提出幫助要求之前，就要給予幫助。而且，新員工要把這份工作當成職業(yè)生涯來看待，用輕松的心情面對，要學(xué)會找出工作中的快樂。
麥當勞對員工的要求是喜歡與人打交道，喜歡為別人提供服務(wù)。并從中體會服務(wù)中的樂趣。麥當勞認為對工作的熱情、對麥當勞的責(zé)任感和忠誠度，以及溝通和團隊協(xié)作能力是應(yīng)聘者應(yīng)該具備的最基礎(chǔ)素質(zhì)。
麥當勞對人才的考察主要是三大能力項，即：核心能力――任何職位都必須具備的能力，如團隊合作的能力、與人溝通的能力等；領(lǐng)導(dǎo)能力――領(lǐng)導(dǎo)團隊、管理團隊的能力；專業(yè)能力――專業(yè)崗位上必須具備的專業(yè)知識。
在考核激勵方面，麥當勞采用績效發(fā)展系統(tǒng)，它是為促進麥當勞雇員的績效表現(xiàn)和個人發(fā)展而設(shè)計的。利用績效發(fā)展系統(tǒng)，麥當勞可以準確的鑒定出人才，并針對人才制定特別的發(fā)展計劃，以幫助他們快速成長。在他們成長的同時也能為公司作出更大的貢獻。
對人才的培養(yǎng)方面，麥當勞為員工的發(fā)展進行投資，在員工的每個成長階段都給予相應(yīng)的培訓(xùn)和發(fā)展機會。麥當勞的培訓(xùn)主要包括以下方式：麥當勞內(nèi)部專業(yè)課程培訓(xùn)（初級、中級、高級）；部門間的交叉培訓(xùn)；外部的專業(yè)培訓(xùn)及營運方面的系統(tǒng)培訓(xùn)等。通過有效的管理和訓(xùn)練不斷開發(fā)人的潛能，指引員工向更高的層次和境界發(fā)展。
除此之外，麥當勞還具有強大的培訓(xùn)體系，除了美國總部的漢堡大學(xué)、香港漢堡大學(xué)，麥當勞在中國還有六大培訓(xùn)中心。其中香港地區(qū)的麥當勞漢堡大學(xué)的“高級營運課程”(AOC)充滿創(chuàng)造力和實用性，曾獲得多所國際知名大學(xué)的學(xué)術(shù)評鑒，充分顯示出它的成功和信譽。這些知名大學(xué)包括：北京大學(xué)、清華大學(xué)、香港理工大學(xué)、及國立臺灣大學(xué)。于香港漢堡大學(xué)畢業(yè)的學(xué)員，如欲報讀這幾所知名學(xué)府的大學(xué)課程，均可減免部分學(xué)分。麥當勞之所以把公司各級員工的培養(yǎng)作為首要事項來處理，就是因為他們始終堅信員工的多樣性和特長，能為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供最大機會。就像麥當勞的創(chuàng)始人雷·克洛克先生說的那樣，麥當勞就是麥當勞所有人的集合，也就說，是所有員工創(chuàng)造出的麥當勞。
拓展：麥當勞企業(yè)的文化理念
無論是聯(lián)想過去的成功、現(xiàn)在面臨的問題還是未來的命運，都可以從其企業(yè)管理和文化上得到解釋或某種預(yù)兆，而一個企業(yè)的內(nèi)部管理和文化，在很大程度上又形成并集中體現(xiàn)于人力資源的策略和運作機制。――章義伍
"如果當時讓我來當這個人力資源總監(jiān)，我想我也許可以為聯(lián)想做出一番貢獻的。"盡管離開聯(lián)想已近4年，但提起聯(lián)想，章仍然掩飾不住當時沒能如愿成為其人力資源總監(jiān)的遺憾。章曾用7年時間，從麥當勞的基層管理人員做到訓(xùn)練與營運經(jīng)理，后除在聯(lián)想電腦公司任職外，還曾在外資公司任人力資源總監(jiān)。所以，談到聯(lián)想與跨國公司的差異時，他很自然地談起了麥當勞，比較起了聯(lián)想和麥當勞的人力資源管理。
盡管聯(lián)想和麥當勞處于不同的發(fā)展階段和不同行業(yè)，但在強調(diào)對消費者或用戶需求的反應(yīng)速度和質(zhì)量、對股東價值的創(chuàng)造和對員工的吸引力這些層面上，二者是完全一致的。"聯(lián)想與麥當勞在人力資源上的差別主要體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)、干部選拔、培訓(xùn)機制、人員激勵四個方面。"章義伍說。
領(lǐng)導(dǎo)團隊建設(shè)：重團隊VS重企業(yè)家
●聯(lián)想很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻，麥當勞強調(diào)的則是管理團隊和"麥當勞"品牌。
●麥當勞秉承分級培訓(xùn)模式，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系作支撐的，絕不拔苗助長；聯(lián)想發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部只能"拔"上去。
"聯(lián)想的CEO幾乎無人不曉；但中國麥當勞的總裁是誰，恐怕就很少有人知道了。"章義伍認為，造成這一結(jié)果的主要原因是中外企業(yè)的文化根基不同，聯(lián)想作為一家本土企業(yè)，很強調(diào)企業(yè)家和能人的貢獻（柳傳志稱之為"事業(yè)經(jīng)理人"），而麥當勞作為一家跨國公司，強調(diào)的是管理團隊和"麥當勞"品牌。
聯(lián)想有一支很精銳的團隊，楊元慶就是一位優(yōu)秀的企業(yè)導(dǎo)師和領(lǐng)軍人物，是一個敢做敢為、有想法和執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)。他很愿意學(xué)習(xí)，把大量的時間用于國外考察或?qū)W習(xí)其它企業(yè)的經(jīng)驗。據(jù)說，當年聯(lián)想做"1+1"專賣店的主意也出自楊本人。他既是一位具有人性化和民主作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，又是一位很強硬的執(zhí)行者。
"麥當勞北方區(qū)的總裁Tim先生同樣是一位非常優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，跟著他后面永遠有學(xué)不完的東西。他在營銷方面，在標準執(zhí)行方面，在銷售和利潤的獲得上都有很出色的表現(xiàn)。自1992年第一家麥當勞在北京王府井開業(yè)，至今，Tim已領(lǐng)導(dǎo)他的團隊開出了數(shù)百家店。"但對聯(lián)想和麥當勞這樣具有一定規(guī)模的企業(yè)來說，更重要的是整體領(lǐng)導(dǎo)團隊的領(lǐng)導(dǎo)水平。在章義伍看來，盡管柳傳志確定的"建班子、帶隊伍、定戰(zhàn)略"的管理三要素已被傳為佳話，但聯(lián)想的"班子"優(yōu)勢主要還是體現(xiàn)在以楊元慶為首的高層。在中層，也就是事業(yè)部或部門總經(jīng)理這個層面，相較之下卻沒有麥當勞那么理想。楊元慶等領(lǐng)導(dǎo)層也意識到了這個問題，當年楊元慶在做戰(zhàn)略規(guī)劃時說過這樣一句話：我們做戰(zhàn)略規(guī)劃，不是真的希望你們現(xiàn)在就能做到像我們一樣，把戰(zhàn)略規(guī)劃做得清清楚楚，是希望你們在這個過程中學(xué)習(xí)，用3年時間，你們總可以學(xué)到位！
在干部梯隊建設(shè)方面，麥當勞一直秉承分級培訓(xùn)的模式，每個層級的領(lǐng)導(dǎo)者都有相應(yīng)的管理課程，"包括它的幼兒園、小學(xué)、中學(xué)、大學(xué)、研究生課程"，其領(lǐng)導(dǎo)層培養(yǎng)是以人力資源開發(fā)這樣一個宏偉的體系為支撐的。同時，麥當勞的人員培訓(xùn)都具有超前性，打算開多少店，公司就招多少人，提拔多少人，就給多少人做相關(guān)的訓(xùn)練；當一個人不具備這些資格時，它是不會拔苗助長的。聯(lián)想因為發(fā)展速度太快，人力開發(fā)相對滯后，有些干部就只能"拔"上去。
干部選拔：內(nèi)外并蓄VS內(nèi)部提拔
●聯(lián)想是誰有能力誰上；麥當勞更強調(diào)團隊，形成了一種教練式的文化――如果不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷。
●聯(lián)想大部分中高層人才是內(nèi)部提拔的；而麥當勞永遠是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進，確保管理層內(nèi)外融合。
干部選拔政策與機制，既體現(xiàn)出企業(yè)的人才觀，又在一定程度上暗示出企業(yè)看重什么，進而會影響到企業(yè)的文化。"聯(lián)想似乎更強調(diào)個人的能力與績效，誰有能力誰上；麥當勞更強調(diào)團隊，形成了一種教練式的文化――如果你不能培養(yǎng)一個人來接替你的崗位，你就不能升遷，逼著管理者培養(yǎng)下屬。"而聯(lián)想的組織結(jié)構(gòu)是兩年一大變，一年一小變，很難形成麥當勞在干部提升上的那種計劃性。
章義伍談到，在聯(lián)想，大部分中高層人才都是內(nèi)部提拔的，在外部人才引進方面，雖然做過一些嘗試，但似乎不太成功。這就導(dǎo)致了一個問題――師傅帶徒弟往往有近親繁殖的傾向，聯(lián)想文化的巨大滲透力又使這種傾向一脈相承。而在麥當勞，永遠是60%左右的人員內(nèi)部招聘，40%外部引進，永遠確保管理層的人員內(nèi)外融合。"外聘人員一開始可能在經(jīng)驗方面略顯不足，但他們潛力很大，而且能夠帶來新鮮血液，將新的文化融入進來，使企業(yè)保持活力，不至于在討論問題或制定各種策略時都一個聲音，而且外部人員進來后，還可以形成競爭態(tài)勢。""什么時候能在中高層實現(xiàn)突破，引進一些人才，那將是聯(lián)想的福音。"章認為，聯(lián)想應(yīng)該多注意近親繁殖的威脅，多些對外部因素的包容，多些開放的心態(tài)。以外部人才的引進為例，如果讓這些人完全適應(yīng)聯(lián)想的文化，這些人就變得一錢不值了。據(jù)說，當時與章同時從外企進入聯(lián)想的幾個人，都陸續(xù)走掉了。"至少當時我是沒有歸屬感的，感到自己不能成為聯(lián)想的一分子，盡管我的職位不低，副總監(jiān)的頭銜也為數(shù)不多。但實際上，我更像一個顧問的角色，很難自己對一些事情做主，況且，又與最擅長的人力資源工作無緣，這與我在外企養(yǎng)成的做事風(fēng)格不一致。"章深有感觸。
培訓(xùn)機制：營訓(xùn)合一VS營訓(xùn)分離
●麥當勞采取的是"營訓(xùn)合一"的機制，訓(xùn)練部和營運部經(jīng)常交叉換崗；在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，起碼，沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。
●麥當勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓(xùn)；聯(lián)想也有一個龐大的、多達數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升。
企業(yè)的培訓(xùn)部門就是其成長的源泉，它擔(dān)負著為各個部門提供智力、技能和文化動力的使命，在高科技行業(yè)尤其如此。因此，培訓(xùn)部門在公司的地位、培訓(xùn)人員的素質(zhì)和培訓(xùn)機制的合理實用程度都至關(guān)重要。
麥當勞采取的是"營訓(xùn)合一"的機制，訓(xùn)練部和營運部經(jīng)常交叉換崗，所有的培訓(xùn)教練都有足夠的營運管理經(jīng)驗，確保所講授的課程具有極強的針對性和可操作性。一旦訓(xùn)練部門的成員回到營運部門，也能像教練一樣指導(dǎo)下屬工作。
"我本人就先后擔(dān)任過第一副經(jīng)理、訓(xùn)練專員、店長、訓(xùn)練督導(dǎo)、營運督導(dǎo)、訓(xùn)練經(jīng)理、營運經(jīng)理等職位。"章介紹說。整個過程中，培訓(xùn)與營運穿插進行，呈螺旋式上升趨勢。這種機制的核心，就是讓營運和訓(xùn)練徹底交融，培養(yǎng)能文（培訓(xùn)）善武（業(yè)務(wù)過硬）的兩棲人才。在聯(lián)想，這種交叉換崗并沒有從制度上做出要求，事實上，相當多的培訓(xùn)人員沒有其它業(yè)務(wù)部門的中高層管理經(jīng)歷，業(yè)務(wù)和訓(xùn)練起碼沒有像麥當勞那樣做到真正的互動。
聯(lián)想與麥當勞在培訓(xùn)方面的區(qū)別首先體現(xiàn)在培訓(xùn)機構(gòu)和培訓(xùn)人員的素質(zhì)上。麥當勞的培訓(xùn)部門獨立于人力資源部之外，雖然不足十人，但都是一等一的高手。麥當勞總是把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)中心，只有運營做得很出色后，才有機會去做培訓(xùn)；每一個做訓(xùn)練督導(dǎo)的人，都曾管理過4到5家店，而且都在美國拿到培訓(xùn)資格的認證。訓(xùn)練督導(dǎo)與營運督導(dǎo)的地位是平等的。聯(lián)想也有一個龐大的、多達數(shù)十人的培訓(xùn)部門，但培訓(xùn)人員的整體素質(zhì)還有待提升，他們還缺乏足夠的能力自主研發(fā)課程和自主講授各層級的管理課程。盡管其培訓(xùn)人員擁有較高的學(xué)歷和個人素質(zhì)，也可能有其它業(yè)務(wù)經(jīng)歷，但很難做到像麥當勞那樣全部使用優(yōu)秀中層管理者來武裝培訓(xùn)部。這一點，在中國公司似乎是個普遍現(xiàn)象，很多領(lǐng)導(dǎo)認為，如此優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該把他放在業(yè)務(wù)部門發(fā)揮作用；但麥當勞考慮的是，必須把最優(yōu)秀的人員放在培訓(xùn)崗位，用他的素質(zhì)和水平去影響更大范圍的人。
其次是運作機制。麥當勞每個店都有人力資源聯(lián)絡(luò)專員，把大量的人力資源工作轉(zhuǎn)到了業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門花在招聘上的時間和精力比人力資源部門還要多。他們有一個人力資源常設(shè)會議，由總裁、人力資源和營運部門的人員參加，主要議題就是討論誰能升職、誰該被列為培養(yǎng)對象、開店的速度有多快、應(yīng)該培養(yǎng)多少人、培養(yǎng)怎樣的人，這個會議是麥當勞最常見的會議之一。麥當勞的每個經(jīng)理都有詳細的員工培養(yǎng)計劃。
章義伍說："我當年在做營運經(jīng)理時，口袋里隨時揣著一張人員發(fā)展清單：表的左邊寫著所有人員的名字，對應(yīng)的則是1~12月份每個人上的課程、何時升遷等等，這個秘密的單子幾乎所有中高層的口袋里都有。而在聯(lián)想，似乎人力資源分工更細，而且主要靠人力資源部門的人員自己來做。這就要求人力資源部門必須了解業(yè)務(wù)部門的運作，但這往往是不現(xiàn)實的。"第三，培訓(xùn)的內(nèi)容與方式，也就是通常所說的人力資源開發(fā)。這方面，麥當勞似乎計劃性與系統(tǒng)性更強。麥當勞的課程按照分級設(shè)置的原則，每個職位都有相應(yīng)的課程。比如，見習(xí)經(jīng)理有基本營運課程（5天），第二副經(jīng)理有基本管理課程（5天），第一副經(jīng)理有中級營運課程，店經(jīng)理有高級營運課程（7天），督導(dǎo)有營運和訓(xùn)練督導(dǎo)課程（在美國上），部門經(jīng)理有高級主管課程（在美國上），總裁有總裁課程（在美國上），所有課程自成體系，前后銜接，保證了各層級管理人員都能夠接受一體化的訓(xùn)練，每個課程都針對不同層級的需要著重培養(yǎng)其需要的核心能力。除此之外，麥當勞還適時引進各種優(yōu)秀的課程，多年前，就引進了如《情境領(lǐng)導(dǎo)》、《成功人士的7個習(xí)慣》、《對卓越的投資》，等等。聯(lián)想更多的是從外面引進一些課程，改造后變成自己的課程，這樣的課程能夠在多大程度上適合聯(lián)想還是個問號。
第四是與績效考核的結(jié)合。怎樣做到"營訓(xùn)合一"，如何讓營運主管真正重視培訓(xùn)？一個很好的辦法就是考核。麥當勞把績效考核與員工培養(yǎng)結(jié)合起來，下屬的培養(yǎng)占到主管績效分數(shù)的20%甚至更多。"至少我在聯(lián)想的時候，這些方法還沒有在企業(yè)推廣。"最后一點，就是企業(yè)文化對于人力開發(fā)的影響也不可小覷。麥當勞鼓勵所有人都是教練，幾乎所有的管理層都接受過如何培訓(xùn)他人的訓(xùn)練，也都擔(dān)任過兼職的訓(xùn)練工作，所以在麥當勞，育人幾乎成為所有上司的職責(zé)。這樣的文化和傳統(tǒng)已經(jīng)滲透到企業(yè)的個個環(huán)節(jié)，影響深遠。"我在聯(lián)想時，這樣的文化似乎還只是停留在觀念和語言上，沒有付出多少行動來塑造和執(zhí)行。"
人員激勵：績效標準VS綜合標準
●在麥當勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多取決于績效；聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準。
●激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，激勵什么就將得到什么。麥當勞激勵績效，得到的就是績效；如果聯(lián)想果真注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化。
人員激勵最能夠體現(xiàn)一家企業(yè)的文化內(nèi)涵，也越來越成為大多數(shù)公司提高績效、吸納和留住人才的重要手段。在這方面，聯(lián)想和麥當勞有各自的特色實踐。
在麥當勞，股票期權(quán)與職位有一定關(guān)系，但更多的取決于你的績效。麥當勞的績效評估分為5個等級：杰出，優(yōu)秀，良好，需要改進，不滿意。如果你拿到前3個等級，就有資格享受股票期權(quán)；不同的職位等級拿到的期權(quán)是不一樣的，同一等級由于考核結(jié)果不同，股權(quán)數(shù)量也不一樣。如果你的評估是杰出，你的期權(quán)可能是良好的兩倍；同為店長，因為績效不同，期權(quán)數(shù)相差不小，甚至有人因為績效不佳根本拿不到期權(quán)。麥當勞有一句話：學(xué)歷經(jīng)歷僅供參考，能力至關(guān)重要，而能力又體現(xiàn)在績效上。
聯(lián)想在期權(quán)分配上似乎采取了一種兼顧資歷、職位和績效的標準。"盡管我不知道聯(lián)想的具體作法，但我覺得將股票期權(quán)與工作年限掛鉤是不公平的。如果一個新人來了才半年，但他干得一樣出色，為什么不能給同樣的激勵？如果他只干了半年，卻比干了5年的干得更好，我認為應(yīng)該給他更多激勵才對。如果聯(lián)想是把激勵與時間掛鉤，那說明他還沒有完全脫離國內(nèi)企業(yè)一直以來奉行的與工齡相結(jié)合的機制。"麥當勞為什么會采取單純以績效為導(dǎo)向的激勵機制？章義伍的解釋是：激勵是對公司基本價值觀念的某種暗示，你激勵什么就將得到什么。比如，麥當勞激勵績效，得到的就是績效，當然對績效的定義和標準就很關(guān)鍵。例如在麥當勞的評估標準中，就有其他公司不常有的一個因素――對下屬的培訓(xùn)和自己發(fā)展。如果聯(lián)想果真是注重資歷、職位和績效相結(jié)合，那它得到的可能就不僅僅是績效，還有對資歷和職位的過度強化，最后，很可能在公司形成一種類似職權(quán)至上和資歷傾向，老人養(yǎng)肥了，新人還在排隊，急性子的新人也許就不愿意再排下去了。其實，麥當勞也承認員工的資歷，只是它采取的方式有所不同。你干滿1年、5年、10年后，公司都會給你一個特殊的紀念品，比如一個帶有麥當勞標志的戒指，一個金項鏈，一條帶有24K金領(lǐng)帶夾的領(lǐng)帶，等等。干滿10年，還可以享受公司獎勵的長達3個月的年假。
把信帶給楊元慶
●聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風(fēng)險，而且可能會因為戰(zhàn)線過長影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。
●涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。
在采訪即將結(jié)束時，記者問章義伍："假如你是聯(lián)想的人力資源總監(jiān)，你首先要解決的幾件事是什么？"這句話又激起了章的"聯(lián)想人力資源總監(jiān)"情結(jié)。他說："我覺得，聯(lián)想需要一個基于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的人力規(guī)劃系統(tǒng)，一所真正屬于自己的大學(xué)，一套科學(xué)的崗位培訓(xùn)和課程培訓(xùn)體系，一支高素質(zhì)的培訓(xùn)研發(fā)隊伍，一批在社會上有影響力的培訓(xùn)專家，一個有利于人才成長的企業(yè)文化。此外，還要把握兩個人力開發(fā)重點，一是中層干部，提高中層的戰(zhàn)略眼光和職業(yè)管理技能，不要盲目自信、故步自封，要以國際型職業(yè)經(jīng)理人為培養(yǎng)目標。二是新進員工，確保他們理解和認同聯(lián)想的文化，努力在短期內(nèi)把他們塑造成訓(xùn)練有素的職業(yè)人。做好了這兩點，就可以大大提高新員工的忠誠度和穩(wěn)定性。"記者接著問："你有什么話要帶給楊元慶總裁嗎？"他答道："我知道聯(lián)想正在向多元化轉(zhuǎn)型，多元化本身就是一個風(fēng)險，而且可能會因為戰(zhàn)線過長影響主體業(yè)務(wù)的發(fā)展。這方面至少要解決兩個問題：一是資金，你有沒有錢進入？多元化會導(dǎo)致資金的分散，會因為資金的分散導(dǎo)致主業(yè)的發(fā)展延緩。二是人員問題，這是最根本的問題，聯(lián)想有沒有做手機的專門人才？而涉及到幾個不同的行業(yè)和同一行業(yè)的不同階段，對人員的要求是不同的，這僅靠聯(lián)想內(nèi)部可能是沒法解決的，必須從外部引進大量人才。這又對人力資源和培訓(xùn)提出了一個新的挑戰(zhàn)：在某個新的行業(yè)領(lǐng)域，員工需要的核心能力是什么？應(yīng)該如何去培養(yǎng)？聯(lián)想在原來的主體業(yè)務(wù)如PC、筆記本等領(lǐng)域已經(jīng)難以應(yīng)對，再加上手機、餐飲、房地產(chǎn)，集團人力資源部門能應(yīng)付嗎？聯(lián)想業(yè)已成功的經(jīng)驗如何向新行業(yè)復(fù)制？在復(fù)制的同時，如何考慮創(chuàng)新和改造？"章義伍希望聯(lián)想能夠以一種更為開放的姿態(tài)面向市場，畢竟，從優(yōu)秀到卓越還有很長的路要走。
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