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怎樣提升團(tuán)隊(duì)精神
人力資源專家埃里克森通過(guò)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)里的每個(gè)成員既能?chē)?yán)格遵照公司規(guī)定各司其職，同時(shí)又能自由決定如何完成日常的工作時(shí)，團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)就會(huì)是最佳的。有五種方式有利于團(tuán)隊(duì)精神的提升：
一、標(biāo)打造共同的利益
比如，制定一個(gè)團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)，團(tuán)隊(duì)能否獲得它有賴于全體成員的努力。
二、不再進(jìn)行個(gè)人評(píng)估，不再渲染個(gè)人英雄主義色彩
在任何一個(gè)出色的團(tuán)隊(duì)，其成員都必然是業(yè)務(wù)熟悉且技能過(guò)人的，他們都希望組織能認(rèn)可且表彰其個(gè)人貢獻(xiàn)。但如果要打造團(tuán)隊(duì)精神，就要放棄對(duì)個(gè)人評(píng)估的側(cè)重，轉(zhuǎn)而每六個(gè)月進(jìn)行一次團(tuán)隊(duì)評(píng)估，借集體受表彰的機(jī)會(huì)和大環(huán)境，對(duì)個(gè)人順帶進(jìn)行一定的表?yè)P(yáng)。
三、制定團(tuán)隊(duì)目標(biāo)
不再為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員單獨(dú)制定工作目標(biāo)，而是為整個(gè)團(tuán)隊(duì)制定若干大目標(biāo)，要求所有成員全力以赴。
四、標(biāo)取消團(tuán)隊(duì)主管與團(tuán)隊(duì)成員之間一對(duì)一地會(huì)談
團(tuán)隊(duì)主管就可以把時(shí)間和精力放在優(yōu)化團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)，提升團(tuán)隊(duì)能力，爭(zhēng)取更多產(chǎn)出上。
五、引入競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)
只有在對(duì)手的映襯下，成績(jī)才會(huì)顯得更輝煌，當(dāng)然首先你得強(qiáng)過(guò)對(duì)方。所以我們建議在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間展開(kāi)業(yè)務(wù)成績(jī)大比評(píng)，在內(nèi)部網(wǎng)上公開(kāi)各隊(duì)當(dāng)前的進(jìn)展，以刺激團(tuán)隊(duì)成員更加努力。
團(tuán)隊(duì)精神固然重要，但是員工的動(dòng)態(tài)更重要。所以制定合適的激勵(lì)措施，定期評(píng)估團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，并適當(dāng)引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，將對(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)大有助益。
團(tuán)隊(duì)精神的重要性
團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神就是企業(yè)中各員工之間互相溝通、交流，真誠(chéng)合作，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的整體目標(biāo)而奮斗的精神。
在當(dāng)今社會(huì)，企業(yè)的分工越來(lái)越細(xì)，任何人都不可能獨(dú)立完成所有的工作，他所能實(shí)現(xiàn)的僅僅是企業(yè)整體目標(biāo)的一個(gè)小部分。對(duì)我們鐵路運(yùn)銷(xiāo)公司來(lái)說(shuō)，部門(mén)劃分，就有：辦公室、調(diào)運(yùn)科、自備車(chē)管理科、業(yè)務(wù)科、財(cái)務(wù)科、基層四個(gè)站等。正因?yàn)楣ぷ鞯姆止と绱酥?xì)，所以它要求各個(gè)崗位之間必須緊密地合作。在工作過(guò)程中，需要各成員之間發(fā)揚(yáng)群策群力，互相幫助的團(tuán)體精神，大家一起來(lái)分析討論，共同協(xié)商出解決問(wèn)題的最佳方案。雖然每位職工的工作是相對(duì)獨(dú)立的，但有一個(gè)團(tuán)結(jié)的集體做堅(jiān)實(shí)的后盾，各自的工作就并不是孤立的。就象大雁的結(jié)隊(duì)遷移，他們選擇擁有相同目標(biāo)的伙伴同行，這樣可以彼此互動(dòng)，以便更快速、更容易地到達(dá)目的地。同樣的道理，我們各崗位的工作如果離開(kāi)了鐵路運(yùn)銷(xiāo)公司這個(gè)團(tuán)隊(duì)的支持，也是寸步難行的。
為發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神重要作用，完成全年各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)
第一，要有主人翁的精神，要將自己的利益與單位的利益相結(jié)合，因?yàn)閭�(gè)人的利益來(lái)源于公司的利益，只有公司的利益得到了維護(hù)，自己的利益才可能有所保障。多為公司創(chuàng)造和節(jié)約財(cái)富，就等于間接地為自己創(chuàng)造和節(jié)約了財(cái)富，只有從這樣的角度去看，我們的工作才會(huì)有動(dòng)力。
第二，學(xué)會(huì)積極的與人溝通，凡事采取合作的態(tài)度。在工作中我們經(jīng)常會(huì)和其它部門(mén)進(jìn)行業(yè)務(wù)溝通，不同崗位的工作性質(zhì)和運(yùn)行模式都會(huì)有所不同。如果對(duì)這些不熟悉，那我們工作起來(lái)就有可能處處受阻，無(wú)法順暢、快捷地把事情辦好。但是，如果我們?cè)趯?shí)際工作中多做些溝通、交流，抱著合作的心態(tài)，在溝通交流中求同存異，在溝通交流中增進(jìn)工作的友情，這樣的話工作起來(lái)就會(huì)事半功倍了。
所以，我們應(yīng)該在工作中，積極發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，處理一些事情的時(shí)候，齊心協(xié)力，互幫互助，才能一起攜手走向燦爛美好的明天。
激發(fā)員工團(tuán)隊(duì)精神的方法
第一、組織氛圍建設(shè)，對(duì)員工進(jìn)行情感上的關(guān)注。
組織氛圍是看不見(jiàn)摸不著的，卻是真實(shí)存在的，而且是在員工不斷溝通和互動(dòng)之中逐步形成的。和諧友好的組織氛圍可以讓每個(gè)成員都保持愉悅的心情，順暢的溝通，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。具有人格魅力的領(lǐng)導(dǎo)者也是和諧氛圍不可或缺的因素。高管要依靠領(lǐng)導(dǎo)力，發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)魅力。建設(shè)和諧良好的組織氛圍有以下幾種方法可供借鑒:
集體決策，共同參與
領(lǐng)導(dǎo)要給予員工足夠的關(guān)注度，如果長(zhǎng)期都由一個(gè)人或者幾個(gè)人說(shuō)了算，其他人心中的想法得不到傾訴的“發(fā)泄”，難免會(huì)產(chǎn)生不滿的情緒。因此，要盡量確保每個(gè)人都擁有話語(yǔ)權(quán)，積極參與團(tuán)隊(duì)討論，鼓勵(lì)大家提出不同意見(jiàn)，尊重每個(gè)員工的看法，給每個(gè)人一個(gè)展示自我的平臺(tái)。
任務(wù)均分，落實(shí)到人
領(lǐng)導(dǎo)不能以個(gè)人對(duì)員工的喜惡來(lái)分配任務(wù)，要依據(jù)每個(gè)人的優(yōu)勢(shì)、能力、責(zé)任公平地分配各任務(wù)，保證一定的工作飽和度，讓員工既有一定的工作動(dòng)力又有完成任務(wù)的成就感。
團(tuán)體活動(dòng)，避免隔閡
每個(gè)公司里或多或少存在一些“小團(tuán)體”，為了避免小團(tuán)體之間出現(xiàn)隔閡，公司應(yīng)該經(jīng)常組織一些大家都參與的活動(dòng)，比如旅游、體育活動(dòng)等，其中體育活動(dòng)是不熟悉的人相互熟絡(luò)最快捷的方法之一。還有一些拓展活動(dòng)，也是激發(fā)團(tuán)隊(duì)精神的有效手段。
第二、晉升通道的完善，個(gè)人需求與組織發(fā)展形成共性通道建設(shè)。
有調(diào)查顯示，僅有21%的人員離職是因?yàn)樾匠�，�?0%以上的人員則是對(duì)職業(yè)發(fā)展前途不滿意。具體表現(xiàn)為企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行有效的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，員工看不到職業(yè)發(fā)展方向，沒(méi)有清晰的晉升目標(biāo)。如今，企業(yè)同員工的關(guān)系正由員工服務(wù)于企業(yè)向企業(yè)與員工同步發(fā)展乃至企業(yè)服務(wù)于員工的關(guān)系轉(zhuǎn)變。通過(guò)建立科學(xué)、合理、規(guī)范的晉升通道，采取合理的評(píng)價(jià)資格標(biāo)準(zhǔn)和任職資格管理，讓每個(gè)員工看到自己未來(lái)職業(yè)發(fā)展的方向與目標(biāo)，沿著規(guī)劃好的階梯不斷進(jìn)步。一套完整的晉升通道，可以降低員工的離職率，激發(fā)員工潛能。
除此之外，作為中小企業(yè)的管理者應(yīng)該關(guān)注員工的個(gè)人需求，找到個(gè)人努力方向與組織發(fā)展的交叉點(diǎn)，將其作為激勵(lì)員工的要點(diǎn)，使員工發(fā)展需要和組織核心能力之間達(dá)成吻合，使個(gè)人發(fā)展與組織需求相一致。引導(dǎo)員工正確處理個(gè)人價(jià)值與團(tuán)隊(duì)價(jià)值之間的關(guān)系，團(tuán)隊(duì)價(jià)值的最大化是個(gè)人價(jià)值得以實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)。
第三、設(shè)計(jì)合理的分配機(jī)制，鼓勵(lì)“多勞多得”。
明確重要崗位“多勞多得”的標(biāo)準(zhǔn)，不同崗位可以是在能力、責(zé)任、業(yè)績(jī)等3個(gè)方面“多勞多得”。譬如華恒智信團(tuán)隊(duì)曾給某公司設(shè)計(jì)過(guò)技術(shù)類人員的薪酬管理體系，其中有一條是:對(duì)于項(xiàng)目任務(wù)無(wú)法履行或者勝任考核不足的技術(shù)人才，將采用降低安排項(xiàng)目等級(jí)的方式進(jìn)行考核核定，以體現(xiàn)能力與責(zé)任掛鉤、業(yè)績(jī)與收入掛鉤、鼓勵(lì)多勞多得的績(jī)效工資發(fā)放原則。無(wú)獨(dú)有偶，PC巨頭聯(lián)想提倡就是“以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向”，重業(yè)績(jī)而不重資歷，員工收入直接與業(yè)績(jī)掛鉤。
另外，在薪酬體系中，除公司獎(jiǎng)金制度撥發(fā)，還應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)那些樂(lè)于幫助同事的人。當(dāng)然，企業(yè)提倡互幫互助的團(tuán)隊(duì)精神，并不是為了鼓勵(lì)濫竽充數(shù)的南郭先生，而是幫助那些能力不夠，但是有很強(qiáng)上進(jìn)心的人。與其浪費(fèi)時(shí)間去抱怨效率低的人，不如把時(shí)間花在幫助他們上，使團(tuán)隊(duì)共同進(jìn)步。
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