企業(yè)的核心競爭力是什么

　　企業(yè)的核心競爭力是什么,不少人都知道對于一個企業(yè)來說企業(yè)的核心競爭力是很重要的東西，但是很是不懂它是什么，對企業(yè)有什么作用，下面小編帶大家簡單了解一下企業(yè)的核心競爭力是什么。

　　企業(yè)的核心競爭力是什么1

　　所謂核心競爭力，是公司協(xié)調(diào)不同產(chǎn)品的能力，以及把多種技術(shù)整合在一起的能力。公司的真正優(yōu)勢，就在于管理層能夠把整個公司的技術(shù)和生產(chǎn)能力整合到核心競爭力中，使各項業(yè)務(wù)應(yīng)對不斷變化的機(jī)遇。

　　日本卡西歐公司在1980年代表現(xiàn)突出的微型化能力，就是核心競爭力的最佳例證。為了生產(chǎn)出比名片還小的微型收音機(jī)，卡西歐將其在微型化、微處理器設(shè)計、材料科學(xué)和超薄精密封裝等方面的技術(shù)專長融為一體，并確保技術(shù)專家、工程師和市場營銷人員在客戶需求和技術(shù)可行性方面達(dá)成共識，從而打造出微型名片式計算器、袖珍電視機(jī)和數(shù)字手表。

　　我們可以將多元化公司想象成一棵樹：樹干和幾個大樹枝是核心產(chǎn)品，較纖細(xì)的樹枝是業(yè)務(wù)單元，樹葉、花與果實則是最終產(chǎn)品。為大樹提供養(yǎng)分和起支撐穩(wěn)定作用的'根系，就是公司的核心競爭力。

　　積極關(guān)注核心競爭力，可以讓公司創(chuàng)造出獨(dú)特的整合系統(tǒng)，用以增強(qiáng)不同產(chǎn)品和技術(shù)能力之間的協(xié)同性——這種系統(tǒng)優(yōu)勢是競爭對手無法模仿的。

　　確定核心競爭力

　　首先，你需要明確公司的戰(zhàn)略意圖。戰(zhàn)略意圖決定了公司存在的意義和目標(biāo)市場。如曾經(jīng)在半導(dǎo)體、通信、計算機(jī)和個人電子產(chǎn)品都取得了優(yōu)秀業(yè)績的NEC，其戰(zhàn)略意圖為“將計算機(jī)與通信技術(shù)融合在一起加以利用”。

　　確定了戰(zhàn)略意圖后，再確定核心競爭力，以支持戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)。

　　你需要問自己：

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們還能在業(yè)務(wù)上保持多長時間的領(lǐng)先地位？

　　如果我們沒有掌握這一核心能力，我們將失去多少機(jī)會？

　　這一核心能力可以讓公司占有不同市場嗎？

　　這一核心能力可以為客戶提供多方面的價值嗎？

　　打造核心競爭力

　　一旦確定核心競爭力后，公司就要從3個方面入手：

　　首先是投入所需的技術(shù)。花旗集團(tuán)曾采用了一套先進(jìn)的運(yùn)營系統(tǒng)，使它能夠全天24小時參與全世界市場的交易，由此擊敗了其他競爭對手。

　　其次，在各個業(yè)務(wù)單元中注入資源。這種做法可以讓公司在新業(yè)務(wù)發(fā)展上超過對手。例如3M和本田公司基于核心能力開發(fā)出了種類繁多的產(chǎn)品，為自己贏得了全球領(lǐng)先的品牌地位和客戶忠誠度。

　　最后，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟。NEC與霍尼韋爾等公司的合作，從而能夠深入接觸大型計算機(jī)和半導(dǎo)體技術(shù)，以此打造自己的核心競爭力。

　　發(fā)展核心產(chǎn)品

　　公司確定的核心競爭力與最終產(chǎn)品之間的有形鏈接，被稱為核心產(chǎn)品，即可以體現(xiàn)核心競爭力的一個或多個實物產(chǎn)品。

　　核心產(chǎn)品，可以說是能為最終產(chǎn)品增值的一些元件和組件。比如本田的汽車發(fā)動機(jī)就是公司的核心產(chǎn)品，它是本田一系列產(chǎn)品設(shè)計和研發(fā)能力之間的關(guān)鍵紐帶，它推動了公司最終的大規(guī)模生產(chǎn)。

　　分清核心競爭力、核心產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品三者之間的區(qū)別至關(guān)重要，因為全球競爭在不同層面上遵循的規(guī)則不同。為了長期建立或者鞏固領(lǐng)先地位，公司很有可能要在各個層面上成為贏家。

　　制定戰(zhàn)略架構(gòu)

　　對于多元化公司來說，如果其信息系統(tǒng)、溝通模式、員工發(fā)展、管理層薪酬以及戰(zhàn)略制定流程等，都受制于戰(zhàn)略事業(yè)部的組織界限，那么其核心競爭力就必然是不完整的。因此，高層管理者應(yīng)該把大量時間放在制定公司的戰(zhàn)略架構(gòu)上。

　　戰(zhàn)略架構(gòu)必須具有活力，并創(chuàng)造出良好的管理文化、團(tuán)隊合作精神、變革能力，形成資源共享、專有技能受到保護(hù)和以長遠(yuǎn)眼光考慮問題的氛圍，這樣的戰(zhàn)略架構(gòu)才不容易被競爭對手模仿。當(dāng)然，所有這些問題都取決于戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何設(shè)計。對每個公司而言，答案是不同的。

　　讓我們回到上面那棵樹的比喻——公司應(yīng)該圍繞核心產(chǎn)品，并最終按照核心競爭力來進(jìn)行組織。核心競爭力是拓展新業(yè)務(wù)的源泉，應(yīng)構(gòu)成公司的戰(zhàn)略核心。公司只有在被視為由核心競爭力、核心產(chǎn)品和專注于市場的業(yè)務(wù)單元等多個層面構(gòu)成的組織時，才能適應(yīng)競爭。

　　企業(yè)的核心競爭力是什么2

　　核心競爭力的概念最早由美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出。

　　他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇，產(chǎn)品生命周期的縮短以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的加強(qiáng)，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。按照他們給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。同時其描述了核心競爭力的三個特征：價值性、獨(dú)特性和延展性。

　　普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）的核心競爭力觀點(diǎn)一提出，就得到了學(xué)術(shù)界和企業(yè)界的廣泛認(rèn)可，并引起了更多的人對核心競爭力的研究和探討。

　　蒂斯、皮薩諾和舒恩（Teece、Pisano and Shuen）則將核心競爭力定義為 “提供企業(yè)在特定經(jīng)營中的競爭能力和支柱優(yōu)勢基礎(chǔ)的一組相異的技能、互補(bǔ)性資產(chǎn)和規(guī)則。”西方學(xué)者鮑·埃里克森和杰斯帕·米克爾森的最新研究從較為全面的企業(yè)范圍和更廣泛角度來考察核心能力的組合原因。他們認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)組織資本和社會資本的集合。巴頓（DorothyLeonard-Barton）則認(rèn)為，企業(yè)的核心競爭力是識別和提供優(yōu)勢的知識體系。小托馬斯·沃森（Thomas J. Watson Jr）在他的《一個企業(yè)和它的信條》里是這樣說的：“我認(rèn)為一個企業(yè)成功和失敗之間的差距經(jīng)�？梢詺w咎于這樣一個問題，即這個組織是否完全調(diào)動了其員工的聰明才智和工作激情。它做了什么來讓員工找到共同的事業(yè)？在經(jīng)歷了一次次的變動時它是如何長期保持這一共同目標(biāo)和方向感的呢？最后，我認(rèn)為為了面對世界變化所帶來的挑戰(zhàn)，企業(yè)要做好準(zhǔn)備，調(diào)整除了這些信條以外的任何東西，但對這些信條則要終其一生地堅持？”還說到“技術(shù)等因素對成功也起很大作用，但我認(rèn)為，公司員工是如何堅決擁護(hù)和忠誠執(zhí)行公司的基本信條要比它們都更重要�！睆倪@段話中，我們可以看出，對于IBM公司來說，小托馬斯并不把技術(shù)當(dāng)作該公司的核心競爭力，而是把他所說的“信條”作為核心競爭力。北大張維迎教授曾經(jīng)對核心競爭力的特性作了界定，認(rèn)為它必須具備五個特點(diǎn)：“偷不去、買不來、拆不開、帶不走和流不掉”。

　　關(guān)于企業(yè)核心競爭力究竟是什么的問題依然在討論中，還未有定論。

　　本人認(rèn)為中國的企業(yè)要做百年企業(yè)，就必須要建立企業(yè)的核心競爭力。要建立企業(yè)的核心競爭力，前提是首先搞清楚企業(yè)的核心競爭力的本質(zhì)是什么，在這個基礎(chǔ)上，把握企業(yè)核心競爭力的演化之道便是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。

　　那么，什么是企業(yè)的核心競爭力，核心競爭的本質(zhì)是什么？我們先從字面來理解：所謂“核心“是指中心、主要部分；“競爭”是指為了己方利益而跟人爭勝�！傲Α笔侵改芰ΑＫ�以，從字面上理解企業(yè)的核心競爭力就是為了企業(yè)的利益而跟競爭者競爭并能獲勝的最重要、最主要的能力。

　　我認(rèn)為兵戰(zhàn)和商戰(zhàn)最本質(zhì)的區(qū)別是兵戰(zhàn)中，雙方對壘以消滅對方為勝；而商戰(zhàn)中，競爭對手之間則以占有消費(fèi)者一方為勝。由于商戰(zhàn)的特性，決定了企業(yè)間競爭的目的在于爭奪并最終占有消費(fèi)者。而占有消費(fèi)者最重要、最主要的（核心）是企業(yè)必須能夠滿足消費(fèi)者的需求。企業(yè)的核心并不是競爭，因此企業(yè)的核心競爭力不是針對競爭而言的，而是針對企業(yè)經(jīng)營的核心而言的。我們很多人同時會這樣理解“企業(yè)的（定語）核心競爭力（主語）”，而本人認(rèn)為這樣去理解“企業(yè)核心（主語）的競爭力（定語后置）”可能更準(zhǔn)確。而企業(yè)的核心是什么？不是競爭，競爭只是企業(yè)核心實現(xiàn)所需要的一種外化的形式，企業(yè)的核心是滿足消費(fèi)者的需求。因此從這個角度上說，企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)就是企業(yè)通過滿足消費(fèi)者需求（現(xiàn)存需求和潛在需求）而占有消費(fèi)者的能力。因此，本人認(rèn)為為什么關(guān)于企業(yè)核心競爭力的討論歷經(jīng)了近17年的時間依然沒有定論，關(guān)鍵在于其一，很多人混淆了企業(yè)核心的競爭力和企業(yè)的核心競爭力兩個不同概念；其二，混淆了競爭與企業(yè)經(jīng)營本質(zhì)之間誰是主，誰是次的關(guān)系。

　　所以與其說我們在不斷的討論如何在競爭中獲勝，如何建立核心競爭力，還不如去探討企業(yè)的核心是什么，如何建立企業(yè)核心的競爭力。因為這才是企業(yè)的本質(zhì)，才是企業(yè)長盛不衰的關(guān)鍵。競爭不是目的，只是手段。如果我們忽略了企業(yè)的本質(zhì)，哪怕我們競爭做得再好，打敗了所有的競爭對手，你又是否能獲得消費(fèi)者的青睞。打敗競爭對手和占有消費(fèi)者兩者之間顯然是不能畫上等號的。

　　核心競爭力是能戰(zhàn)勝對手的主要能力，競爭力建立的對象是競爭對手，而企業(yè)核心的競爭能力是占有消費(fèi)者的能力，競爭力建立的對象是消費(fèi)者。所以這是兩種不同的戰(zhàn)略選擇。第一種戰(zhàn)略導(dǎo)向會促使企業(yè)更多的關(guān)注競爭者，資源更多的投入到與競爭者的競爭中，而第二種戰(zhàn)略導(dǎo)向會使企業(yè)更多的關(guān)注消費(fèi)者，資源更多的投入到消費(fèi)者的占有中。經(jīng)過這樣的理解我們不難發(fā)現(xiàn)，第一種戰(zhàn)略的核心是打敗競爭者，第二種戰(zhàn)略是占有消費(fèi)者。聯(lián)系企業(yè)的本質(zhì)，我們就不難得得出這樣的結(jié)論：企業(yè)核心競爭力的本意是強(qiáng)調(diào)企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身。因為競爭是為企業(yè)本質(zhì)服務(wù)的，顯然我們不能本末倒置。我想從普拉哈拉德和哈默（Prahalad & Hamel）關(guān)于核心競爭力的定義中也不難看出這一點(diǎn)：“核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)�！憋@然“為顧客帶來利益”其實就是滿足消費(fèi)者需求。

　　企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)關(guān)注的是企業(yè)本質(zhì)而非競爭本身！

　　了解的企業(yè)核心競爭力的本質(zhì)之后，我們要探討的是企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)。從關(guān)注企業(yè)本質(zhì)和關(guān)注競爭兩個角度去描述企業(yè)核心競爭力的特征顯然無法得到相同的結(jié)果。所以，描述企業(yè)核心競爭力是可持續(xù)的、不可模仿的顯然是不準(zhǔn)確的。首先企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，因為行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展會造成企業(yè)核心競爭力的不斷演化。例如在供不應(yīng)求的市場環(huán)境下，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費(fèi)者對供應(yīng)速度的要求。在產(chǎn)品同質(zhì)化時代，企業(yè)的核心競爭力就是滿足消費(fèi)者對產(chǎn)品差異化的需求。其次，企業(yè)的核心競爭力是可模仿的，我們知道當(dāng)同一產(chǎn)品在不同的地方產(chǎn)生兩種價格是，套利的行為就會產(chǎn)生，這種行為導(dǎo)致了兩地產(chǎn)品價格的一致性，這就是市場背后的調(diào)控之手。同理，當(dāng)企業(yè)的某一項能力成為占有消費(fèi)者的主要能力并取得了成功，必然會有更多的企業(yè)模仿并最終在這種能力上和你達(dá)到一致。因此，企業(yè)的核心競爭力是不可持續(xù)的，也是可模仿的。

　　那么企業(yè)核心競爭力的主要特征到底是什么？我認(rèn)為可以概括以下兩點(diǎn)：（1）獲勝性。只有你的這種能力能支持你在消費(fèi)者占有競爭中獲勝，才能稱得上是核心競爭能力。（2）不可超越性。你的競爭能力必須有一定的持續(xù)性，在短時間內(nèi)能讓競爭者做得比你更好，就不叫核心競爭能力。能模仿必然就有可能超越，不可超越性是指當(dāng)你將其為定為核心競爭力的周期內(nèi)必須是不可超越的，否則就不叫核心競爭力。

　　我認(rèn)為從微觀上講，企業(yè)的空間結(jié)構(gòu)是由點(diǎn)、線、面、體、群組成。因此企業(yè)的核心競爭力可以是一個點(diǎn)，一條線或一個面。舉例說可以是產(chǎn)品開發(fā)這一個點(diǎn)，也可以使產(chǎn)品運(yùn)作這一條線，也可以使產(chǎn)品組合這一個面，都可以定為企業(yè)的核心競爭力。關(guān)鍵是抓住企業(yè)核心競爭力的衡量標(biāo)準(zhǔn)，那就是可獲勝性和不可超越性。從時間和空間兩個維度，我認(rèn)為企業(yè)的核心競爭力來自于兩個方面：第一個方面來自于時間維度，通過時間積累所形成的企業(yè)占有消費(fèi)者的整體能力（如外資企業(yè)的核心競爭力）；另一方面來自于空間維度，就是空間爆破所形成的企業(yè)占有消費(fèi)者的單一能力（如本土企業(yè)的核心競爭力）。

　　那么，企業(yè)核心競爭力的'演化之道又是什么？這里我要首先說明兩個概念：一個是周期，一個是焦點(diǎn)。我們知道任何事物的發(fā)展都遵循自然的周期規(guī)律，一年有春夏秋冬，人有生老病死。企業(yè)的經(jīng)營也是如此，從誕生、成長、發(fā)展到滅亡。同理，企業(yè)的核心競爭力也是有周期的。一個百年企業(yè)，在一百年中，其不可能將一個單一的優(yōu)勢一直作為企業(yè)唯一的核心競爭力，因為這個單一的優(yōu)勢更本無法找到！因為這違背了周期的規(guī)律。與周期相關(guān)聯(lián)的就是焦點(diǎn)，不同的周期中會有不同的焦點(diǎn)。就如同春的焦點(diǎn)是暖，夏的焦點(diǎn)是熱，秋的焦點(diǎn)是涼，冬的焦點(diǎn)是冷一樣。企業(yè)的核心競爭力既然有周期，就必然存在焦點(diǎn)，而每個周期的焦點(diǎn)是不同的。例如品牌戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)、價格戰(zhàn)的演化就是不同周期焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移。

　　那么，企業(yè)核心競爭力的演化之道究竟是什么？我認(rèn)為從以單一能力作為企業(yè)核心競爭力——以另一種單一優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力——以整體能力作為企業(yè)核心競爭力——以單一能力作為企業(yè)的核心競爭力，這就是企業(yè)核心競爭力的演化之道。為什么這樣說？一個企業(yè)必由小到大。在企業(yè)誕生初期，在資源有限的情況下，企業(yè)只能選擇以單一優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，如營銷策劃或生產(chǎn)管理。當(dāng)這種單一的優(yōu)勢成為企業(yè)核心競爭力能在市場上驗證了其價值時，其他的競爭者必然會效仿。效仿到所有的企業(yè)在這個單一優(yōu)勢上表現(xiàn)相同時，其實這個單一的優(yōu)勢就不在是優(yōu)勢，更不是企業(yè)的核心競爭力。在這種情況下，希望領(lǐng)先的企業(yè)會重新選擇一個單一的優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，結(jié)果一段時間后也是效仿到齊平，如此反復(fù)，但所有可以作為企業(yè)核心競爭力的單一優(yōu)勢均齊平時，希望領(lǐng)先的企業(yè)會以所有單一優(yōu)勢的整合優(yōu)勢，即整體優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，即使如此還會造成效仿，最終又會齊平。到這個時候，隨著外部環(huán)境和消費(fèi)者需求的變化，希望領(lǐng)先的企業(yè)又會選擇新的單一的優(yōu)勢作為企業(yè)的核心競爭力，如此周而復(fù)始。這就是企業(yè)核心競爭力的演化之道。

　　在中國由大到強(qiáng)的歷史環(huán)境下，中國企業(yè)由小到大，再由大到強(qiáng)是發(fā)展的必然規(guī)律。如何在世界范圍內(nèi)的消費(fèi)者占有競爭中獲勝，是中國企業(yè)成長和發(fā)展的關(guān)鍵。希望關(guān)于企業(yè)核心競爭力本質(zhì)和演化之道的探求能給中國企業(yè)帶來一點(diǎn)啟發(fā)和幫助。