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人力資源部的重要性和其他部門(mén)關(guān)系
1.重要性闡述
對(duì)企業(yè)而言最基本的資源是人力資源和資金資源，它們是企業(yè)生存和發(fā)展的兩個(gè)必要條件，然而這兩個(gè)條件，是否又可以分出個(gè)高下呢？很顯然這兩種資源對(duì)企業(yè)都非常重要，但是在不同發(fā)展階段，企業(yè)對(duì)它們的趨向性會(huì)有所不同：在資本原始積累階段資金比人力重要，而在完成資本原始積累之后，人力就更加重要，相比較而言，我們覺(jué)得作為第一資源的人力對(duì)企業(yè)有更加重要的影響。
案例：
漢初，劉邦在剛得天下的時(shí)候，曾經(jīng)與群臣討論過(guò)他之所以成功，項(xiàng)羽之所以失敗的原 因，所得的結(jié)論就是，劉邦知人善任，諸如蕭何、韓信等人都能充分施展他們的才華，而項(xiàng)羽只有一個(gè)范增，也沒(méi)有給他發(fā)揮的機(jī)會(huì)。
結(jié)論：
類(lèi)似的歷史事實(shí)有許許多多，它們所表明的就是：凡能夠重視人力資源的，雖弱而強(qiáng)，能夠得到可持續(xù)發(fā)展，最終可以取得成功；凡不能夠重視人力資源的，雖強(qiáng)而弱，可能會(huì)盛極一時(shí)，但終究必?cái) Ｋ晕覀冋f(shuō)，人力資源是一種可持續(xù)發(fā)展的資源，是影響全局的因素，與資金資源相比，具有更重要的作用。
名言：
如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們的公司會(huì)垮掉。相反，如果你拿走我們的資金、廠房和品牌，而留下我們的人，10年內(nèi)我們將重建一切�！獙殱嵡岸麻L(zhǎng)Richard Deupree
作用：
企業(yè)比作一個(gè)機(jī)器，是有很多齒輪、驅(qū)動(dòng)機(jī)構(gòu)等等構(gòu)成的一臺(tái)機(jī)器。它肯定是有一定的能力限度的，它有一定的效率、功率，這個(gè)是有企業(yè)本身的很多流程包括人才在內(nèi)的諸多因素的�，F(xiàn)在我們?yōu)槭裁匆岣邎?zhí)行力，就是把人、設(shè)備、政策、所有的管理系統(tǒng)能夠有效地結(jié)合在一起，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)能力是非常重要的一點(diǎn)。簡(jiǎn)單的一句話(huà)總結(jié)來(lái)講：人才是核心，流程是基礎(chǔ)，系統(tǒng)是保證。
人力資源部的真正價(jià)值在于利用專(zhuān)業(yè)知識(shí)和部門(mén)職能建立起人力資源管理系統(tǒng)，把企業(yè)各個(gè)層次的人力資源管理都納入這個(gè)系統(tǒng)，并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行日常的維護(hù)和持續(xù)的改進(jìn)。同時(shí)為各部門(mén)在人力資源管理方面提供技術(shù)支持，協(xié)助各部門(mén)做好相應(yīng)的人力資源管理工作。說(shuō)到底，就是充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢(shì)對(duì)其他部門(mén)進(jìn)行協(xié)助和支持，通過(guò)部門(mén)間的合作，提高企業(yè)整體績(jī)效。
HR角色與定位：
人力資源管理者在企業(yè)的地位取決于CEO對(duì)人力資源部門(mén)的定位；其他部門(mén)經(jīng)理對(duì)其工作的配合程度；員工對(duì)其的認(rèn)可度
當(dāng)前企業(yè)里的人力資源管理者主要有四種：
一、伙計(jì)型人力資源管理者：多為人事行政類(lèi)工作，比如統(tǒng)計(jì)工資、考勤、獎(jiǎng)金、統(tǒng)計(jì)績(jī)效辦理社保什么的。這類(lèi)人力資源管理者從不主動(dòng)找老板談工作，即便是找老板也是訴苦和反映問(wèn)題，從不主動(dòng)提出解決方案。因?yàn)槔习遄尭墒裁此透墒裁�，跟跑堂的伙�?jì)幾乎沒(méi)有分別，所以顧名思義稱(chēng)其為伙計(jì)型人力資源管理者。
原因：1.老板不重視. 人力資源就是管管人事統(tǒng)計(jì)、辦理社保檔案、統(tǒng)計(jì)考勤和工資的，替代性很強(qiáng)的一個(gè)職位；
2.發(fā)展規(guī)模不到。業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、規(guī)模不大的企業(yè)，有任何人力資源問(wèn)題，老板基本上都可以親自解決，
二、技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者
人力資源管理是一門(mén)技術(shù)性很強(qiáng)的管理學(xué)科，學(xué)術(shù)界也把人力資源管理劃分成六大模塊（人力資源規(guī)劃、招聘與配置、薪酬福利、績(jī)效管理、員工關(guān)系管理、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)）。技術(shù)專(zhuān)家型人力資源管理者通常都精通各個(gè)模塊的方法模型，可以用很專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)完成各項(xiàng)人力資源工作，
提醒：1. 過(guò)分強(qiáng)調(diào)模塊化會(huì)導(dǎo)致各模塊之間的關(guān)聯(lián)性不足，容易顧此失彼——這六個(gè)模塊在現(xiàn)實(shí)中相互影響，不可能完全割裂。
2. 最容易犯的一個(gè)毛病就是不管業(yè)務(wù)、不管組織、不管運(yùn)營(yíng)，只會(huì)埋頭做人力資源。人力資源管理是方法而非目的，人力資源管理專(zhuān)家應(yīng)該是為了業(yè)務(wù)而服務(wù). 因?yàn)槔习宀皇钦娴男枰獙?zhuān)家，而是需要解決問(wèn)題甚至是控制問(wèn)題不發(fā)生的管理者。
三、顧問(wèn)型人力資源管理者
不僅要具備扎實(shí)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還需要深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)和運(yùn)營(yíng)管理過(guò)程中，以專(zhuān)業(yè)視角來(lái)審視企業(yè)的業(yè)務(wù)問(wèn)題和管理問(wèn)題，并通過(guò)人力資源方面的方案來(lái)解決。這就要求人力資源管理者必須深入到業(yè)務(wù)一線以了解運(yùn)營(yíng)，并定期與老板溝通，及時(shí)把握公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和方向。 老板可以顧不上就不問(wèn)，但人力資源管理者不能，因?yàn)槔习迤刚?qǐng)你擔(dān)任人力資源管理者不是讓你來(lái)做顧問(wèn)的，而是為了解決問(wèn)題。
四、左膀右臂型人力資源管理者
能否成為老板的左膀右臂，不僅取決于人力資源管理者的知識(shí)、技能和經(jīng)驗(yàn)，還取決于自身的角色定位。對(duì)任何一個(gè)企業(yè)而言，實(shí)物資產(chǎn)、客戶(hù)資源、行業(yè)地位、盈利水平，歸根到底都是源自人力資源這一源動(dòng)力。
很多跨國(guó)公司進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候，一般都是未來(lái)的CEO通常都會(huì)帶上兩個(gè)人來(lái)華，一個(gè)是財(cái)務(wù)管理人員，進(jìn)行投融資、財(cái)務(wù)和稅務(wù)環(huán)境分析，另一個(gè)就人力資源總監(jiān)，負(fù)責(zé)人才獲取和培養(yǎng)，可見(jiàn)高度重視人才的獲取和培養(yǎng)。
左膀右臂型的人力資源管理者已經(jīng)超越了一般人力資源管理者的局限，他們除了具備扎實(shí)的人力資源管理知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)之外，還會(huì)幫助老板算賬、省錢(qián)，甚至幫助老板掙錢(qián)、幫助公司創(chuàng)建優(yōu)秀的雇主品牌。例如眾所周知的寶潔公司、IBM公司、華為公司、ABB公司、西門(mén)子公司等等，哪一個(gè)不是業(yè)界翹楚？哪一個(gè)不是具有優(yōu)秀雇主品牌的企業(yè)？左膀右臂型的人力資源管理者既像是一個(gè)大管家，向業(yè)務(wù)一線源源不斷的供應(yīng)優(yōu)秀人才并且確保人才的獲取和使用成本保持在一個(gè)合理的范圍內(nèi)；左膀右臂型的人力資源管理者又像是一個(gè)魔術(shù)師，把普通員工批量培養(yǎng)成業(yè)務(wù)高手，實(shí)現(xiàn)了人力資本的持續(xù)增值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)公司業(yè)績(jī)的持續(xù)提升。
人力資源部角色
一、 對(duì)上：戰(zhàn)略伙伴1.做好領(lǐng)導(dǎo)的管理顧問(wèn)；根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略做好自身的人力資源開(kāi)發(fā)和規(guī)劃，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否能夠?qū)崿F(xiàn)，是由企業(yè)人力資源狀況決定的。做好人力資源的配置、儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)，首先確保主業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定和提高，不斷加大其他相關(guān)專(zhuān)業(yè)人才的培養(yǎng)、儲(chǔ)備和開(kāi)發(fā)。 二、 問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者及指導(dǎo)者主導(dǎo)是指：人資部門(mén)的策略、制度應(yīng)該由人資部來(lái)主導(dǎo)完成。其他部門(mén)執(zhí)行制度。始終保持自身的專(zhuān)業(yè)化與先進(jìn)性，要始終關(guān)注內(nèi)外環(huán)境的變化，做好領(lǐng)導(dǎo)的管理顧問(wèn)和各部門(mén)的合作伙伴。另一方面又要為公司的有效運(yùn)營(yíng)提供制度規(guī)范和監(jiān)督監(jiān)察！人力資源部在實(shí)際工作過(guò)程中要擔(dān)當(dāng)問(wèn)題發(fā)現(xiàn)者的角色，特別是在運(yùn)營(yíng)管理、流程管理方面，要充分運(yùn)用自身的專(zhuān)業(yè)知識(shí)、職業(yè)的敏感和部門(mén)職能的特殊性，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的和潛在的問(wèn)題，向決策者和直線經(jīng)理們提醒有可能導(dǎo)致的嚴(yán)重后果，并向他們提出職業(yè)建議和解決方案。三、服務(wù)者首先，了解你的客戶(hù)。人力資源部門(mén)與其他部門(mén)關(guān)系也可以看作一種內(nèi)部客戶(hù)關(guān)系。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方，走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線，走到直線經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內(nèi)外部客戶(hù)。人力資源經(jīng)理必須了解每個(gè)部門(mén)的運(yùn)營(yíng)情況、特征，理解各職位的工作，掌握職位的特征，才能有真實(shí)的崗位描述；這樣你才能做到心中有數(shù)，才能有的放矢。作為服務(wù)者，就是真心實(shí)意地從公司的戰(zhàn)略出發(fā)，從各個(gè)部門(mén)的實(shí)際需要出發(fā)，從員工的心理需求出發(fā)，利用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和組織職能，不但做好知心參謀，切實(shí)幫助各個(gè)部門(mén)解決現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，更要履行好人事管理的職能，解決員工的后顧之憂(yōu)。服務(wù)兼監(jiān)察的部門(mén)，另一方面又要為公司的有效運(yùn)營(yíng)提供制度規(guī)范和監(jiān)督監(jiān)察！ 三、 員工帶頭人關(guān)系學(xué)家，當(dāng)做一個(gè)品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)，以身作則，樹(shù)立HR 的良好形象，加強(qiáng)溝通，以取得各部門(mén)的支持。人力資源部更應(yīng)該做好企業(yè)和員工溝通的橋梁，平衡組織和員工的利益，幫助員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值，營(yíng)造和諧的組織氛圍和融洽的勞動(dòng)關(guān)系。
處理好與上司、部下、同事、內(nèi)外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執(zhí)行、競(jìng)爭(zhēng)與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR 做事之前要先做人。
人力資源經(jīng)理的職位職責(zé)，可以用“兩個(gè)一種”來(lái)概括，即：創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠自覺(jué)高高高效地完成工作任務(wù)；塑造一支隊(duì)伍，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng)造一種環(huán)境，就是要通過(guò)規(guī)章制度、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng)造一種能讓員工自覺(jué)、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑一支隊(duì)伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊(duì)伍。
五、變革的推動(dòng)者企業(yè)要想持續(xù)地保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，變革越來(lái)越成為一種常態(tài)。但如何發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并推動(dòng)變革，有一定的困難。作為專(zhuān)業(yè)的部門(mén)，人力資源部應(yīng)當(dāng)當(dāng)仁不讓地?fù)?dān)負(fù)起這個(gè)責(zé)任，利用自己的專(zhuān)業(yè)知識(shí)，積極、合理、有計(jì)劃、有步驟地推動(dòng)組織進(jìn)行持續(xù)變革，減少變革阻力，以應(yīng)對(duì)不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境，促使企業(yè)強(qiáng)健體魄，永立于不敗之地。
如何解決與別的部門(mén)的關(guān)系
1.做好定位
服務(wù)；問(wèn)題發(fā)現(xiàn)及指導(dǎo)者角度
2. 人力資源部在組織中其實(shí)扮演了技術(shù)支持者和管理平臺(tái)的維護(hù)者這兩個(gè)主要的角色，同時(shí)又必須保障人事管理職能的優(yōu)質(zhì)服務(wù)
3.建立親密合作伙伴關(guān)系
hr經(jīng)理要把業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理當(dāng)成自己的客戶(hù)一樣的來(lái)對(duì)待。一些hr得不到部門(mén)經(jīng)理的支持，很多時(shí)候恰恰是hr自己造成的。比如一些hr經(jīng)理在處理問(wèn)題時(shí)不是從怎樣解決問(wèn)題出發(fā)，而是從制度、規(guī)范出發(fā)，給其他部門(mén)造成“hr部門(mén)是專(zhuān)門(mén)給其他部門(mén)制造障礙”的錯(cuò)覺(jué)，對(duì)hr部門(mén)避之猶恐不及，當(dāng)然就談不上支持了。而如果hr部門(mén)在處理問(wèn)題時(shí)，能夠從尋找解決問(wèn)題的方法的角度出發(fā)，分清事情的輕重緩急，給業(yè)務(wù)部門(mén)提供支持，那么業(yè)務(wù)部門(mén)自然也會(huì)投桃報(bào)李。
另外有一些hr卻相反，他們認(rèn)識(shí)到，如果沒(méi)有業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，自己的工作肯定開(kāi)展不起來(lái)，因而處處都看著業(yè)務(wù)部門(mén)的眼色小心行事，仿佛業(yè)務(wù)部門(mén)是主子而自己只是個(gè)奴才似的，老是跟在業(yè)務(wù)部門(mén)后面，求著人家?guī)兔�。這些hr往往把自己工作不力歸咎于業(yè)務(wù)部門(mén)的不配合。
應(yīng)該放下自己的架子，用不卑不亢的態(tài)度和業(yè)務(wù)部門(mén)能理解的語(yǔ)言去和業(yè)務(wù)部門(mén)經(jīng)理溝通，急業(yè)務(wù)部門(mén)之所急，想業(yè)務(wù)部門(mén)之所想，用行動(dòng)讓業(yè)務(wù)部門(mén)的人用上你提供的服務(wù)就再也離不開(kāi)，這才是hr的最大本事。共同致力于實(shí)現(xiàn)人崗的最佳匹配，提升組織績(jī)效。
辦法一：走出去
必須走出人力資源部門(mén)，深入到公司的業(yè)務(wù)中去，成為公司的業(yè)務(wù)專(zhuān)家。人力資源體系不全是被動(dòng)適應(yīng)的，而是主動(dòng)、能動(dòng)影響企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，最重要的就是要分析企業(yè)的人力資源狀況以及企業(yè)的人力資源管理體系能否有效的支持戰(zhàn)略。不了解公司的業(yè)務(wù)，很難對(duì)組織、組織中的人提出一些實(shí)質(zhì)的建議，只能是“跟隨”業(yè)務(wù)部門(mén)的想法，更談不上獨(dú)立作重要的決定。
一個(gè)合格的人力資源管理者必須熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的每一環(huán)節(jié)，深刻理解公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行方式和流程，知道哪些地方是公司業(yè)務(wù)的關(guān)鍵點(diǎn)，知道哪些地方可能存在問(wèn)題，最重要的是要知道人力資源和這些地方的關(guān)系是怎樣的。對(duì)公司整個(gè)業(yè)務(wù)流程有比較深入的了解，才能更好地配合其他部門(mén)的工作，并對(duì)各部門(mén)發(fā)揮更有效和前瞻性的作用。
例如隨時(shí)根據(jù)市場(chǎng)、發(fā)展不同需求而改變我們的招人用人策略�！�
方法二、請(qǐng)進(jìn)來(lái)
要取得業(yè)務(wù)部門(mén)的支持，最重要地是要了解彼此，建立相互信任的伙伴關(guān)系。事實(shí)上，人力資源管理是整個(gè)企業(yè)管理層的共同的工作，每位部門(mén)經(jīng)理都必須直面人員的管理問(wèn)題，可以說(shuō)，任何一個(gè)成功的職業(yè)經(jīng)理，首先都必須是成功的hr經(jīng)理。多數(shù)人力資源活動(dòng)（比如員工招聘與錄用、績(jī)效管理、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬管理、企業(yè)文化和員工關(guān)系等）的實(shí)施，都需要由部門(mén)經(jīng)理與hr部門(mén)共同完成，甚至是hr委托或授權(quán)給部門(mén)經(jīng)理獨(dú)立完成。事實(shí)上，hr部門(mén)是無(wú)法了解到每一個(gè)員工的詳細(xì)情況的，只有一線部門(mén)經(jīng)理才對(duì)自己下屬的狀況與需求最為熟悉。hr部門(mén)要做的，是制定hr管理的計(jì)劃、流程以及策略（即設(shè)計(jì)制造hr管理產(chǎn)品、并提供顧問(wèn)咨詢(xún)和服務(wù)平臺(tái)），通過(guò)培訓(xùn)一線中層經(jīng)理熟悉并善于在日常管理中貫徹這些計(jì)劃、流程與策略。hr部門(mén)在了解其他部門(mén)的業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，也需要引導(dǎo)部門(mén)經(jīng)理了解hr。企業(yè)的各個(gè)部門(mén)都是忙忙碌碌的，都有著自己的壓力，往往會(huì)使他們忽視人力資源的管理，再加上他們很可能并沒(méi)有接受過(guò)人力資源管理方面的訓(xùn)練，人力資源部需要擔(dān)當(dāng)一個(gè)培訓(xùn)專(zhuān)家的角色，為部門(mén)經(jīng)理提供人力資源管理的培訓(xùn)，幫助部門(mén)經(jīng)理制定和實(shí)施下屬技能發(fā)展計(jì)劃，在部門(mén)經(jīng)理管理下屬出現(xiàn)具體問(wèn)題時(shí)給予指導(dǎo)。有一種叫做“非人力資源經(jīng)理的人力資源管理”，主要是針對(duì)各個(gè)職能部門(mén)以及其他部門(mén)的經(jīng)理進(jìn)行的人力資源管理培訓(xùn)，增強(qiáng)他們的人力資源意識(shí)，對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)和管理方面，顯然是直線經(jīng)理的責(zé)任為重，人力資源管理人員的角色是輔導(dǎo)性的。
技巧之二：做事之前先做人
在很多企業(yè)里，人力資源部門(mén)相對(duì)獨(dú)立于其他部門(mén)，但實(shí)際上人力資源部門(mén)所管的事情都是面向所有員工的，影響到生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)以及整個(gè)公司，因此開(kāi)展人力資源工作，必須得到各部門(mén)的支持，HR 經(jīng)理首先是個(gè)關(guān)系學(xué)家，把你個(gè)人當(dāng)做一個(gè)品牌來(lái)經(jīng)營(yíng)，以身作則，樹(shù)立HR 的良好形象，加強(qiáng)溝通，以取得各部門(mén)的支持。
由于人力資源經(jīng)理在企業(yè)中的特殊定位與作用，決定了人力資源經(jīng)理在日常工作中要處理好各方面的工作關(guān)系：處理好與上司、部下、同事、內(nèi)外關(guān)系，以及全局與局部、管理與服務(wù)、決策與執(zhí)行、競(jìng)爭(zhēng)與公平、效果與效益的關(guān)系。這就要求HR 做事之前要先做人。
人力資源經(jīng)理的職位職責(zé)，可以用“兩個(gè)一種”來(lái)概括，即：創(chuàng)造一種環(huán)境，使員工能夠自覺(jué)高高高效地完成工作任務(wù)；塑造一支隊(duì)伍，為企業(yè)經(jīng)營(yíng)提供最優(yōu)的人力資源保障。所謂創(chuàng)造一種環(huán)境，就是要通過(guò)規(guī)章制度、激勵(lì)機(jī)制、團(tuán)隊(duì)氣氛、員工關(guān)系、企業(yè)文化等手段，創(chuàng)造一種能讓員工自覺(jué)、高效地完成工作目標(biāo)的氛圍。塑一支隊(duì)伍，是要根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的要求，塑一支能夠完成企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的職業(yè)化的員工隊(duì)伍，它是具有特別戰(zhàn)斗力的高效精兵隊(duì)伍。
人力資源經(jīng)理需要清醒地面對(duì)這個(gè)事實(shí)：工作對(duì)人而言，已越來(lái)越成為一種重要的生活方式，而不再是單純意義上的謀生手段；工作也不再與個(gè)人生活相分離，所有人員都一樣，工作不快樂(lè)，生活也不會(huì)很幸�！，F(xiàn)在，人力資源工作的核心價(jià)值之一，是調(diào)動(dòng)員工的積極主動(dòng)性；而人力資源經(jīng)理所面對(duì)的員工群體越來(lái)越復(fù)雜，他們來(lái)自不同時(shí)代、不同年齡段、不同家庭背景、不同生活環(huán)境，他們擁有多元化的價(jià)值觀�？梢韵胂�，如果人力資源經(jīng)理不了解人力資源制度的作用對(duì)象――員工，不了解他們期望從工作中獲取什么、期望工作給他們的生活帶來(lái)什么，不了解他們看重或關(guān)注什么、關(guān)心或擔(dān)心什么，人力資源制度就必定“有眼無(wú)珠”、“無(wú)的放矢”，所以必須走群眾路線。
技巧之五：要入行
人力資源經(jīng)理必須要熟悉行業(yè)基本情況、公司的整體運(yùn)作，熟悉各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，了解隱型組織情況，了解各系統(tǒng)負(fù)責(zé)人的個(gè)性，了解企業(yè)的發(fā)展階段和發(fā)展戰(zhàn)略，總之，對(duì)公司的情況應(yīng)做到如數(shù)家珍，只有這樣你才知道HR 工作應(yīng)如何開(kāi)展。
很多人力資源經(jīng)理在認(rèn)識(shí)上存在一個(gè)誤區(qū)：人力資源工作是個(gè)專(zhuān)業(yè)工作，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)自然是“外行”；只要掌握好人力資源的專(zhuān)業(yè)技術(shù)，就能做好人力資源工作。恰恰相反，不了解公司經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)的人力資源經(jīng)理，不可能做好人力資源工作。對(duì)人力資源經(jīng)理而言，專(zhuān)業(yè)技術(shù)根本不是主要的。人力資源經(jīng)理要走出去，走到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的地方，走到企業(yè)經(jīng)營(yíng)一線，走到直線經(jīng)理身邊去。只有這此才能更好地理解經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)需求，把握管理要點(diǎn)，服務(wù)好內(nèi)外部客戶(hù)。
技巧之六：要內(nèi)方外圓
思方行圓，規(guī)章制度要不折不扣的執(zhí)行，但不等于沒(méi)有靈活性，在制定規(guī)章制度時(shí)就應(yīng)該考慮靈活性，古人說(shuō)得好：“水至清則無(wú)魚(yú)”，管理的最高境界不是完美，而是有殘缺的，如何做到既不違反制度又把事情圓滿(mǎn)做好，這需要技巧，也是一門(mén)藝術(shù)。
海爾大廈4 根柱子、12 層、365 面窗，外形四方的，而在大樓內(nèi)部卻是圓的，四方代表原則性，圓型代表了靈活性，表示海爾人的做事風(fēng)格思方行圓。我覺(jué)得這一點(diǎn)在任何企業(yè)都一樣，對(duì)人力資源經(jīng)理來(lái)說(shuō)更要懂得思方行圓。鄭板橋說(shuō)得好：“難得糊涂”！
技巧之七：定好方向
不管理企業(yè)發(fā)展到什么階段，必須制定公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，理清工作思路，正所謂“思路決定出路”，如果思路不清晰，不可能做好HR 工作，同時(shí)還必須做好年度、月度人力資源工作計(jì)劃，實(shí)行“PDCA” 循環(huán)，不斷調(diào)整計(jì)劃，扎實(shí)做好每項(xiàng)工作。
我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。許多民營(yíng)企業(yè)在人力資源成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸時(shí)，才進(jìn)行人才招牌、員工培訓(xùn)等。同時(shí)，我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)存在功利主義，把人看作是成本而不是資源，對(duì)人才只使用不培訓(xùn)，缺乏開(kāi)發(fā)人才、培訓(xùn)人才、合理使用人才、有效管理人才的觀念。缺乏人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，陳舊的人才觀念使企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)能力只停留在現(xiàn)有水平上，不能挖掘人的潛能，不能調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，對(duì)企業(yè)發(fā)展極為不利。
技巧之八：打好基礎(chǔ)
現(xiàn)在人力資源管理薦在一個(gè)通病，就是基礎(chǔ)不扎實(shí)，就草率引入各種模塊，肯定要失敗，例如培訓(xùn)調(diào)查分析沒(méi)做好，還不知道公司究竟需要什么培訓(xùn)，就馬上進(jìn)行大量的培訓(xùn)，就好像病人胃病醫(yī)生開(kāi)的卻是頭痛藥給病人，既沒(méi)有把病人醫(yī)好，反把病人醫(yī)壞，肯定是吃力不討好。所以要把各項(xiàng)人力資源基礎(chǔ)工作做好，把工作分析做好。
技巧之九：有的放夭
管理本身就是復(fù)雜的系統(tǒng)工程，任何管理工作都要根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段的特定需求，人力資源工作也一樣，選擇合適的時(shí)間、合適的地點(diǎn)、合適的人和合適的方式，做合適的事情，切不可好高騖遠(yuǎn)、撥苗助長(zhǎng)。很多HR 經(jīng)理每到一個(gè)新公司就搬了一整套人力資源管理制度去復(fù)制，不管需要與否，注定要失敗。
技巧之十：要?jiǎng)?wù)實(shí)
HR 沸沸揚(yáng)揚(yáng)幾年后，不管是務(wù)實(shí)的經(jīng)營(yíng)者還是人力資源專(zhuān)家，又似乎懷舊了，主張一切得從根本開(kāi)始！近段時(shí)間，珠三角一家知名人才機(jī)構(gòu)也在開(kāi)展一場(chǎng)“人力資源回歸起點(diǎn)”的大討論，結(jié)果也是眾多的資深HR 及經(jīng)營(yíng)者異口同聲地認(rèn)為，要做好HR 工作，還得有一顆腳踏實(shí)地的心，只有從實(shí)際出發(fā)，人力資源管理才能實(shí)現(xiàn)其應(yīng)有作用與價(jià)值，同時(shí)也印證那句耳熟能詳?shù)拿裕簩?shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)！
把一些業(yè)績(jī)做出來(lái)，老板自然支持你。
技巧之十一：做該做的事
要搞清楚人力資源部門(mén)的定位問(wèn)題，一定要弄清楚哪些事情應(yīng)該做，哪些不應(yīng)該做，特別要與行政事務(wù)劃清業(yè)務(wù)，不能陷入行政事務(wù)，搞不好HR 經(jīng)理只能變成辦事員，不能眉頭胡子一起抓，注意事情的輕重綏急，有的事情做多了反而吃力不討好，一定要做你應(yīng)該做的事情。
許多時(shí)候，做一件正確的事情，要比正確地做十件事情重要得多。在短暫的人生面前，做正確的事情是“延長(zhǎng)”生命的最好辦法。
正確的時(shí)間，出現(xiàn)在正確的地方，面對(duì)正確的對(duì)象，做正確的事情，是一切成功的根本。
記住該記住的，忘記該忘記的。做應(yīng)該做的，不做不應(yīng)該做的。
技巧之十二：要界定權(quán)限
這個(gè)很重要，哪些事情你可以拍板，哪些事情應(yīng)該請(qǐng)示，一定要明確，而且要以制度的形式固定下來(lái)，要得到充分的授權(quán)，不然大事小事都請(qǐng)示，你工作沒(méi)法開(kāi)展，而且效率很低，例如在招聘的問(wèn)題上、在新進(jìn)人員的薪水問(wèn)題上都要有明確的權(quán)限。
要使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)順暢無(wú)阻，除了精兵簡(jiǎn)政外，那就是賦予員工應(yīng)盡職責(zé)，人力資源也一樣，使HR 知道自己該做什么、不該做什么，自己該做的事怎么去做，什么時(shí)候完成，促進(jìn)人力資源在時(shí)空上的優(yōu)化組合，以最佳的人力、最小的消耗、最短的流程、最少的時(shí)間、最簡(jiǎn)單的運(yùn)作來(lái)完成最大的工作量。因此，責(zé)權(quán)關(guān)系要正確處理好。這樣做一方面可避免老板事必躬親，便于集中精力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)決策；另一方面，有利于增強(qiáng)HR 的主人翁責(zé)任感，調(diào)動(dòng)起其獨(dú)立性、主動(dòng)性，發(fā)揮聰明才智，提高工作效率。
技巧之十三：要樹(shù)立威信
剛才談到有一定權(quán)限以后，要把握好運(yùn)用好你的權(quán)力，有時(shí)候要懂得殺雞教狗，軟硬兼施，通過(guò)你的權(quán)力影響力和非權(quán)力影響力（個(gè)人魅力）樹(shù)立權(quán)威，加強(qiáng)個(gè)人的修為，成為隱型組織的領(lǐng)導(dǎo)。
HR 經(jīng)理在企業(yè)的威信如何，絕對(duì)是影響了整體企業(yè)人力資源工作的開(kāi)展，這一點(diǎn)我覺(jué)得很重要。你的威信來(lái)自幾方面，一方面是老板賦予你的職權(quán)，一方面來(lái)自你的為人處事，以身作則，一方面來(lái)自你的學(xué)識(shí)。而更重要的是綜合表現(xiàn)來(lái)自于個(gè)人影響力。
HR 經(jīng)理人必須加強(qiáng)內(nèi)功的修練，包括為人處事、理論知識(shí)、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等方面，古人云：“修身，齊家，治國(guó)，平天下”。當(dāng)你修練到一定程度時(shí)很多道理自然會(huì)明白。
通過(guò)個(gè)******威的樹(shù)立、爭(zhēng)取老板的支持各重視、成功開(kāi)展各項(xiàng)HR 工作，提升部門(mén)的重要性，增強(qiáng)部門(mén)榮譽(yù)感，參與企業(yè)戰(zhàn)略的制訂，逐步扮演好人力資源四個(gè)新角色。
技巧之十四：借用外腦
俗話(huà)說(shuō)：“外來(lái)和尚好念經(jīng)”，一點(diǎn)都沒(méi)錯(cuò)，一方面他的道行確實(shí)高，可以指點(diǎn)迷精，另一方面，即使不高，因?yàn)樗峭鈦?lái)的大家相信他高，同樣的方案你做出來(lái)和他做出來(lái)被認(rèn)同的程度絕對(duì)不同，聘請(qǐng)一個(gè)管理顧問(wèn)或培訓(xùn)老師沒(méi)壞處。
不過(guò)說(shuō)實(shí)在的外來(lái)和尚所帶來(lái)的理念可以借鑒，但適用性、可操作性不如我們，往往和尚一走經(jīng)書(shū)就藏起來(lái)，再也沒(méi)人去念。
技巧之十五：系統(tǒng)性
人力資源管理體系是一個(gè)大的系統(tǒng)，做各項(xiàng)工作時(shí)要考慮系統(tǒng)性，要進(jìn)行系統(tǒng)思考，海爾的優(yōu)勢(shì)在于它的管理制度的體系化、系統(tǒng)化，張瑞敏說(shuō)：“考慮問(wèn)題也要系統(tǒng)化，不能就事論事，要把同類(lèi)的事情系統(tǒng)考慮”。但我們常常發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的許多方面，如戰(zhàn)略管理、績(jī)效管理、薪酬體系設(shè)計(jì)、都是相對(duì)獨(dú)立的，不能成為一個(gè)互動(dòng)的體系，有的甚至自相矛盾。
做人力資源工作每個(gè)模塊要做成一個(gè)系統(tǒng)，才能有效果，例如搞企業(yè)文化建設(shè)，你只搞一次活動(dòng)，不可能有效果，只有從理念層、制度層、行為層等幾個(gè)層面系統(tǒng)考慮，共同推進(jìn)，經(jīng)過(guò)一年半載，就可以見(jiàn)到一定的效果。
【人力資源部的重要性和其他部門(mén)關(guān)系】相關(guān)文章：
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