減少命令開(kāi)啟激勵(lì)員工管理
“我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)入啟發(fā)激勵(lì)�！钡鹊�，我從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力都還沒(méi)成功，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)向啟發(fā)激勵(lì)了？！講真，很多管理者會(huì)因此感到“心很累”。但按理說(shuō)，這些領(lǐng)導(dǎo)方式的轉(zhuǎn)型其實(shí)是不斷地給管理者松綁減負(fù)的，為何大家卻常常談之色變呢？強(qiáng)烈推薦大家好好琢磨琢磨奧托教授在下文講述的那個(gè)彼得·圣吉的故事，特意留白的畫(huà)布也許更能繪出斑斕的風(fēng)景哦。
管理是“把事情辦妥”，而領(lǐng)導(dǎo)則是創(chuàng)造和培育事情發(fā)生的大環(huán)境——肥沃的共同基賜土壤。
起初，領(lǐng)導(dǎo)者采取的是指導(dǎo)性方法：命令和控制。他們?cè)O(shè)定清晰的日程和目標(biāo)，以動(dòng)員和指導(dǎo)整個(gè)公司。
雖然沒(méi)有人說(shuō)這種領(lǐng)導(dǎo)類型已經(jīng)過(guò)時(shí)了，但是有一點(diǎn)卻越來(lái)越清楚：在復(fù)雜、動(dòng)蕩和不穩(wěn)定的工作環(huán)境中，取得成功需要的不止這些。當(dāng)最重要的目的、目標(biāo)、問(wèn)題和機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)都無(wú)法預(yù)知，只能隨時(shí)間而逐步生成時(shí)，你怎么“命令”和“控制”呢？
為此，很多組織專享更多關(guān)注本土與過(guò)程、激勵(lì)參與和學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)方式。例如，湯姆·彼得斯(TomPeters)和羅伯特·沃特曼(Robert Waterman)使“走動(dòng)管理”的原則得到普及。在第二個(gè)階段，領(lǐng)導(dǎo)必須學(xué)會(huì)在設(shè)定目標(biāo)和方向，與提高整個(gè)組織參與程度之間取得平衡。
我們現(xiàn)處的第三階段，關(guān)注的管理之輪的內(nèi)環(huán)，需要?jiǎng)?chuàng)造內(nèi)在的條件，激勵(lì)個(gè)人和集體從一個(gè)“不同的地方”開(kāi)始行動(dòng)。
就像盛世長(zhǎng)城廣告公司(Saatchi&Saatchi)的凱文·羅伯特(KevinRobert)提出的，“我們已經(jīng)從管理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)力，現(xiàn)在又要超越領(lǐng)導(dǎo)力，轉(zhuǎn)入啟發(fā)激勵(lì)。在21世紀(jì)，組織必須通過(guò)創(chuàng)造內(nèi)在條件，釋放員工的力量來(lái)獲得最高績(jī)效。換句話說(shuō)就是，不是領(lǐng)導(dǎo)或者管理他們，而是共同啟發(fā)激勵(lì)他們。”
空白畫(huà)布
高績(jī)效組織如果想取得進(jìn)一步發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)者必須把注意力的焦點(diǎn)，從過(guò)程轉(zhuǎn)移到“空白畫(huà)布”上。他們必須幫助人們接近激發(fā)靈感、直覺(jué)、想象力的源頭。就像站在“空白畫(huà)布”之前的藝術(shù)家們一樣，當(dāng)今商業(yè)環(huán)境中的領(lǐng)導(dǎo)者必須具備改變組織的能力，使其員工在個(gè)人和集體層面上能夠感知并清楚地描述正在生成的未來(lái)。
有一次，我詢問(wèn)一位電信產(chǎn)業(yè)最成功的領(lǐng)導(dǎo)者其領(lǐng)導(dǎo)工作的實(shí)質(zhì)是什么。她答道：“我的職責(zé)是啟動(dòng)變革，目的是當(dāng)機(jī)會(huì)從我們所處的、瞬息萬(wàn)變的商業(yè)環(huán)境中出現(xiàn)時(shí)，我的團(tuán)隊(duì)能夠感知并把握住它們�！�
但是，你可能會(huì)說(shuō)，空白畫(huà)布太不完整了！
是的，它不完整，而這正是其精髓所在。
我第一次認(rèn)識(shí)到這種不完整性，是在加入位于波士頓附近坎布里奇(Cambridge)小鎮(zhèn)的麻省理工學(xué)院組織學(xué)習(xí)中心的時(shí)候。
當(dāng)時(shí)，我坐在一大群聽(tīng)眾中間，聽(tīng)彼得·圣吉的報(bào)告。我注意到，人們深深地被圣吉的演講所吸引。圣吉并沒(méi)有宣讀一套帶有主觀假設(shè)、標(biāo)出重點(diǎn)和結(jié)論的演講稿，他的演講不僅簡(jiǎn)要，而且與眾不同。演講似乎在有機(jī)地展開(kāi)，好像他只是在和我們談話。他創(chuàng)造了一種實(shí)時(shí)聯(lián)結(jié)，讓我們感覺(jué)隨著他的演示不斷鋪陳開(kāi)來(lái)，我們也親身參與其中。
和我熟悉的學(xué)術(shù)演講相比，他更像是在講一個(gè)故事。慣有的歐洲學(xué)術(shù)思想使我對(duì)這種情況略感擔(dān)憂，然而我意識(shí)到雖然并非每個(gè)人都能感受到，但圣吉確實(shí)為我們展示了另一種感知的方法——讓我們聽(tīng)到一種不同的“音樂(lè)”。
我坐在那里思考，圣吉的演講與其說(shuō)像古典藝術(shù)，不如說(shuō)更像一幅現(xiàn)代畫(huà)。他提供給我們的不是完整的畫(huà)面，而是像馬克·羅斯科(MarkRothko)的一幅作品，只以簡(jiǎn)單的藍(lán)色覆蓋著畫(huà)布，或者像約翰·凱奇(John Cage)的.樂(lè)曲《4’33”休止大型管弦樂(lè)》里，有4分半鐘的寂靜。我想知道，寂靜對(duì)聽(tīng)眾產(chǎn)生了什么影響？一幅只涂滿了藍(lán)色的畫(huà)布對(duì)觀看者會(huì)產(chǎn)生什么影響？
我現(xiàn)在認(rèn)識(shí)到，圣吉的做法不僅較為簡(jiǎn)潔，其演講的發(fā)源場(chǎng)所也是完全不同的，在那里，他可以接近“空白畫(huà)布”。從那里，邀請(qǐng)聽(tīng)眾和他一起成為共同創(chuàng)造者，這些聽(tīng)眾基于自己的意圖、經(jīng)驗(yàn)和觀念來(lái)解釋看到和聽(tīng)到的東西。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的真正藝術(shù)在于“為”，也在于“不為”。它需要具備少說(shuō)的勇氣，引導(dǎo)集體注意力回歸源頭，從而開(kāi)啟一扇全新的大門。
怎么做才能使團(tuán)隊(duì)和組織從那個(gè)不同的發(fā)源地運(yùn)行呢？是否存在一個(gè)他們可以到達(dá)的共同空間呢？哪種集體領(lǐng)導(dǎo)力能夠激活“空白畫(huà)布”的那種空間呢？
共同進(jìn)化的組織環(huán)境
吉姆·柯林斯(JimColins)決定研究高績(jī)效公司。他和他的團(tuán)隊(duì)從1965-1995這30年間，名列《財(cái)富》雜志“世界500強(qiáng)”排行榜的1400多家公司中，選出了11家。每一家公司的情況都是在此期間的前15年里表現(xiàn)平庸，在經(jīng)歷了蛻變以后，其業(yè)績(jī)至少超出了市場(chǎng)水平的3倍，并且把這種業(yè)績(jī)水平至少保持了15年。
柯林斯將這些公司與相似行業(yè)、相似規(guī)模的公司相比，識(shí)別出了一個(gè)重要的影響因素——領(lǐng)導(dǎo)力。然而，這種領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)混合了謙遜的個(gè)性和強(qiáng)烈的專業(yè)意識(shí)的矛盾體，柯林斯將其命名為“第5級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力”。
其特點(diǎn)包含善于觀察現(xiàn)實(shí)，“在定位公司何處能夠領(lǐng)先世界時(shí)，現(xiàn)實(shí)得毫不留情”；同時(shí)，他們又是毫無(wú)自我的，“不謀小我的私利，一心為了公司的卓越——經(jīng)常犧牲自我收益來(lái)?yè)Q取公司的收益”；最后，他們必須愿意承擔(dān)不良結(jié)果的責(zé)任，并且愿意把成就歸功于他人。
表現(xiàn)出謙遜和無(wú)私，是集體場(chǎng)域向著更高層前進(jìn)的前提條件。自從網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅之后，自我膨脹CEO們和他們的公司一起像柏林墻一樣倒塌了。每個(gè)人似乎都同意我們現(xiàn)在迫切需要一種不同的、更富有責(zé)任感的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅商界如此，在公共部門和市政領(lǐng)域也是如此。
我們都知道某些個(gè)人、團(tuán)隊(duì)甚至組織，在某一段特定時(shí)間里可以帶著高質(zhì)量的、被加州大學(xué)伯克利分校的艾莉諾·羅施(EleanorRosch)稱為“原知”(Primary Knowing)來(lái)運(yùn)行。然而對(duì)于如何使跨界系統(tǒng)也能夠在這種狀態(tài)下運(yùn)行，我們卻知之甚少，更難以談及如何長(zhǎng)時(shí)間維持這種運(yùn)行了。
其實(shí)，管理者們側(cè)重點(diǎn)的轉(zhuǎn)變，反應(yīng)了經(jīng)濟(jì)環(huán)境的大變遷。我們已經(jīng)從產(chǎn)品導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)向服務(wù)導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在正轉(zhuǎn)向經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和創(chuàng)新導(dǎo)向型經(jīng)濟(jì)。
正如你從圖2中看到的，今天的大多數(shù)組織并非單一結(jié)構(gòu)，而是有三重領(lǐng)域，每一重領(lǐng)域都按照不同的原則運(yùn)行。在生產(chǎn)領(lǐng)域，主要原則是規(guī)模經(jīng)濟(jì)；在用戶界面領(lǐng)域，主要原則是范圍經(jīng)濟(jì)；而對(duì)創(chuàng)新領(lǐng)域而言，主要原則是“同在經(jīng)濟(jì)”，即感知和塑造正在生成的未來(lái)可能性的能力。
為了準(zhǔn)確地觀察這些模式，我們必須超越單一的組織，著眼于所有公司共同演化的大經(jīng)濟(jì)環(huán)境。雖然圖2中的每一列都描述了這個(gè)大型經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化中的一個(gè)維度，但是依然給我們留下了可以追蹤的足跡，來(lái)確定大的經(jīng)濟(jì)環(huán)境的走向。
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