從袋鼠逃亡看對員工的管理

　　出了質量問題,怎么辦?懲處了當事人,就萬事大吉,錯誤就不會再犯了?顯然很多人心里會懷疑這一點,但處置這樣的事,往往除了處罰員工,而別無他法.管理者會想,不處罰,那么制度就形同虛設,但是在實踐中,剛性的制度并不能阻止錯誤的繼續(xù)產(chǎn)生.那么處罰就會無休止下去,而質量或者管理并無絲毫的改善.

　　就像一則寓言里說的:有一天,幾只袋鼠從籠子中,跑出來.管理員見狀大驚,忙把籠子加高了一尺.結果,第二天袋鼠仍然從籠子中跑了出來,管理員便將籠子加高了一米.他們以為從此袋鼠再也不會逃逸,但事實卻是,第三天,袋鼠們又出現(xiàn)在籠外.管理員接著將籠子加高了兩米.旁邊籠子的河馬問:"你們覺得他們把籠子加高到什么地步才算完?"袋鼠們說:"不知道,只要他們繼續(xù)忘了鎖門的話,加高到多少米也沒有用."

　　可以這樣說,籠子就是制度,加高籠子意味著讓制度更加嚴格,以增加犯錯者的代價.在企業(yè)管理中,就似管理者通過檢驗來轉嫁產(chǎn)品生產(chǎn)責任風險.用檢驗來發(fā)現(xiàn)不合格的產(chǎn)品,由制造不合格的產(chǎn)品的員工來承擔全部責任或連帶責任.這種興起于19世紀鐵路大發(fā)展的管理方法曾被稱做"抓罪犯".

　　在美國質量管理大師戴明看來,這是一種"顛倒黑白"的錯誤理念,與現(xiàn)代管理思想背道而馳.這種管理模式對提高企業(yè)效率和產(chǎn)品質量都無濟于事,而且只會增加成本.實際上,任何檢驗,當發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷時,就已經(jīng)產(chǎn)生了損失.盡管這種損失可以讓員工承擔,但員工收入的降低,以及他們受到懲罰的失落感,對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一種更大的損失.

　　戴明認為,"抓罪犯"的舉措,隱含的假設前提是把所有不合格品都歸咎于員工,而同管理者和系統(tǒng)無關.事實上,大量的質量問題屬于"系統(tǒng)錯誤",把這種由于制度和流程的錯誤歸責于員工,管理者似乎心理上得到了平衡,但卻斷送了企業(yè)繼續(xù)成長的可能性.員工熱情與夢想的缺失,將使企業(yè)過早地衰老,員工情緒低落,甚至會衍生出其他更加棘手的.管理問題.  袋鼠籠子的不斷加高,給管理員帶來的只是虛假的安全感,這無異于掩耳盜鈴.當袋鼠一次次走出籠子,對于管理員來說,可能會催生不理智的情緒,就是和籠子的高度較上勁,表現(xiàn)在企業(yè)管理中就是處罰力度的加大.從長遠看,這是一種近乎自殺的舉動.

　　戴明提出,應當停止處罰員工的舉動,將傳統(tǒng)的"把次品挑出來"改為"不生產(chǎn)次品",即從秋后算賬變?yōu)槭虑邦A防.如何保證不生產(chǎn)次品,這就需要系統(tǒng)的持續(xù)改善.戴明說:"質量不是來源于發(fā)現(xiàn)問題后再改進,而是來源于改進生產(chǎn)過程."在流程的各個環(huán)節(jié),都能嚴格控制,不斷改進,才能使生產(chǎn)系統(tǒng)處于高質量狀態(tài).在此基礎上提高員工的責任意識才有意義,另外質量的不斷改善離不開員工的積極參與,如果員工受到傷害,那么積極性就會受損,質量改善流程便無從談起.

　　之所以豐田在質量管理上能取得巨大的成功,一是豐田在管理上盡量簡化,同時也得益于日本企業(yè)界傳統(tǒng)的溫情脈脈的勞資關系.豐田的車間對任何競爭對手都開放,甚至歡迎他們?nèi)ヘS田考察學習,豐田有這種底氣.質量管理流程可以照搬,但質量管理中最核心的部分的是管理者的自省和對員工的尊重,如果這一點做不到,那么學習豐田,只是臨淵羨魚.

　　如果有一天,管理員終于發(fā)現(xiàn)籠子沒有鎖,然后鎖上了,問題是不是解決了呢?質量管理大師朱蘭（JosephM.Juran）舉了一個例子:"投宿旅館時,假設你聽到有人高喊失火,并拿滅火器滅火,按警鈴通知消防隊,讓所有人都安全逃出——看來你似乎做對了.

　　但撲滅火焰本身并未改善旅館的消防系統(tǒng)."發(fā)現(xiàn)并解決一個問題,僅僅是恢復了原來的正常狀態(tài),并沒有改善.對于動物園來,袋鼠走出籠子雖然只是一次"質量事件",但如果不重新審視流程的合理性的話,那么有一天,獅子、老虎會從籠子里走出來.

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