績效考核的指標(biāo)設(shè)計方法技巧
績效考核指標(biāo)，是績效管理設(shè)計中的一個重要環(huán)節(jié)。績效考核指標(biāo)如何設(shè)計呢?下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績效考核的指標(biāo)設(shè)計技巧，希望對您有所幫助。
績效考核的指標(biāo)設(shè)計方法
設(shè)計前先確定依據(jù)
為什么要設(shè)置績效考核指標(biāo)來考核這個部門或者這個崗位?這個問題是在做績效管理計劃時，給被考核對象分配責(zé)任指標(biāo)、目標(biāo)會遇到的首要問題。要順利地解決這個問題，就必須清楚地知道指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)。
任何指標(biāo)必須要有出處，無水之源的指標(biāo)那就是無效的，如某剛成立的零售企業(yè)看到業(yè)界標(biāo)桿企業(yè)在考核單店坪效(每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)，就“照葫蘆畫瓢”地考核該指標(biāo)，導(dǎo)致考核成績越來越好，公司門店越開越少，市場占有率迅速下降。殊不知，因為不同企業(yè)的發(fā)展階段、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程等方面存在差異，所以導(dǎo)致業(yè)績好壞的關(guān)鍵成功因素自然也就不同，對應(yīng)的考核指標(biāo)也應(yīng)有所差別。
事實上，績效考核指標(biāo)有固定的來源：
其一，績效考核指標(biāo)來源于公司指標(biāo)目標(biāo)的分解。也就是說，崗位指標(biāo)目標(biāo)來源于部門主管的指標(biāo)目標(biāo);部門主管的指標(biāo)目標(biāo)來源于部門的指標(biāo)目標(biāo);部門的指標(biāo)目標(biāo)來源于公司的指標(biāo)目標(biāo)。
其二，公司的指標(biāo)目標(biāo)源于公司的戰(zhàn)略、公司的年度經(jīng)營計劃和公司的年度預(yù)算。如公司銷售額指標(biāo)的目標(biāo)值就是來源于公司的年度收入預(yù)算，公司的重點工作完成率的目標(biāo)值就來源于公司的年度經(jīng)營計劃中的重點工作等。
其三，部門及崗位的指標(biāo)目標(biāo)除了來源于公司指標(biāo)目標(biāo)，還取決于部門與崗位的年度工作計劃、部門與崗位的工作職責(zé)、作業(yè)流程等。
任何一個企業(yè)的績效考核指標(biāo)設(shè)計的依據(jù)，都離不開以上三方面，也就是說績效考核指標(biāo)設(shè)計不應(yīng)該脫離企業(yè)戰(zhàn)略、年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算、職責(zé)、流程。
要讓考核對象清楚指標(biāo)的目的
任何人都不喜歡被考核，即使勉強接受了一些考核指標(biāo)，如果不給公司管理層一個信服的理由，在接下來考核實施的日子里，該指標(biāo)很有可能找到被攻破的弱點，從而讓管理層動搖。
每個考核指標(biāo)都要有目標(biāo)值
指標(biāo)就像鐘表的指針，每個刻度就是指針對應(yīng)的目標(biāo)值，只有指針，沒有刻度的鐘表是沒有辦法去衡量時間的;同樣，只有指標(biāo)，沒有目標(biāo)的考核也沒法衡量業(yè)績。比如每季度考核某生產(chǎn)車間主任的“人員流失率”指標(biāo)，如果僅有這個流失率的指標(biāo)，而沒有“百分之幾”的目標(biāo)值，那么這樣的考核計劃就沒有執(zhí)行的價值。在目標(biāo)的設(shè)置上，通常要符合SMART原則，即明確性原則(Specific)：目標(biāo)應(yīng)清晰明確;可量化原則(Measurable)：目標(biāo)要可以量化;可達(dá)性原則(Attainable)：制定目標(biāo)時應(yīng)具有挑戰(zhàn)性，同時應(yīng)具有可完成的現(xiàn)實性，避免反復(fù)調(diào)整目標(biāo);關(guān)聯(lián)性原則(Relevant)：目標(biāo)要能經(jīng)得起縱向的分解，從公司到部門再到個人;時限性原則(Time-based)：目標(biāo)要有時間的限制，月、季、年，分別要達(dá)到什么樣的目標(biāo)都應(yīng)明確。
對于初次推行績效考核的企業(yè)，很多時候非常困惑于各項考核內(nèi)容沒有歷史數(shù)據(jù)支撐，自然也就沒有辦法設(shè)置對應(yīng)的目標(biāo)值。因此，建立考核指標(biāo)后，需要按照考核指標(biāo)的計算公式收集數(shù)據(jù)、試運行一段時間方能評估出考核指標(biāo)的目標(biāo)值。
指標(biāo)要有清晰的命名
某企業(yè)生產(chǎn)部門總是不能按時完成銷售部門提交的.要貨需求計劃，于是銷售計劃部門提出要考核生產(chǎn)部門的要貨計劃完成率。這個指標(biāo)提出后，很多管理者都不能理解為什么要考這個指標(biāo)，如何計算?
后來，人力資源部把這個指標(biāo)分成兩個維度來描述：客戶訂單批次按時完成率、要貨數(shù)量按時完成率，結(jié)果大家輕而易舉地就接受了，因為這兩個指標(biāo)其實就是反映了要貨計劃的兩個維度：一個是訂單的批次、一個訂單的數(shù)量，假設(shè)工廠每個月接10個訂單，各訂單要貨數(shù)量有多有少，有大單小單、有重要客戶的單與非重要客戶的單，所以考核數(shù)量與考核批次不可偏廢。
指標(biāo)的命名還可以根據(jù)考核方式來定。有些指標(biāo)可以正著考，也可以逆著考，比如反映成品質(zhì)量的指標(biāo)，可以是成品檢驗合格率，也可以是成品檢驗的不良率，要看實際質(zhì)量管理的業(yè)務(wù)流程以及相應(yīng)的統(tǒng)計報表，如果生產(chǎn)車間只有不良產(chǎn)品的檢驗記錄，沒有相應(yīng)的合格率計算的報表，那么考核成品檢驗的不良率更方便。
由此可見，有效的指標(biāo)命名必須清楚地知道企業(yè)內(nèi)部各項業(yè)務(wù)的流程以及相關(guān)的報表，才能結(jié)合企業(yè)實際情況設(shè)置企業(yè)內(nèi)部大家都易于理解的指標(biāo)。
計算公式要有準(zhǔn)確的定義和數(shù)據(jù)支撐
很多時候，企業(yè)內(nèi)部人員因為部門不同，個人從業(yè)背景、專業(yè)不同，對不同的名詞會有的理解會有差異。這在績效考核上必須予以高度重視，并對每一個考核指標(biāo)的計算公式給予準(zhǔn)確的定義。
只有當(dāng)指標(biāo)的計算公式有了準(zhǔn)確的定義，才能夠根據(jù)指標(biāo)計算公式去構(gòu)建相應(yīng)的報表體系，并將報表中的數(shù)據(jù)收集、統(tǒng)計交給相應(yīng)的責(zé)任部門、責(zé)任崗位;一旦報表體系成熟后，就可以通過流程將其固化、E化，指標(biāo)也就可以順利地借助信息管理系統(tǒng)取數(shù)。而搭建信息化平臺的源頭就是對企業(yè)經(jīng)營管理的各項指標(biāo)的計算公式有準(zhǔn)確的定義。
要考慮是否設(shè)定上下限
指標(biāo)的權(quán)重往往凸顯了該指標(biāo)對于被考核對象的重要性。權(quán)重越大，說明該指標(biāo)的重要程度越高。當(dāng)某個指標(biāo)因為重要程度較高，勢必就會占據(jù)大部分的權(quán)重，從而導(dǎo)致其他考核指標(biāo)的權(quán)重減少。比如，某公司考核銷售代表的指標(biāo)有四個，其中銷售額的指標(biāo)就占了80%，其他指標(biāo)權(quán)重總和僅占20%，主要指標(biāo)就是應(yīng)收賬款回收，如此以來，被考核人就會忽視其他指標(biāo)，只會絞盡腦汁提升銷售額，因為這個指標(biāo)權(quán)重太大了。這樣的考核權(quán)重有可能造成銷售代表拉長、拉大應(yīng)收賬款，并以此為條件向客戶銷售更多的產(chǎn)品，這本身其實是一種以壓貨且犧牲公司資金周轉(zhuǎn)效率為代價的不良銷售，潛在壞賬風(fēng)險巨大。
績效考核指標(biāo)設(shè)計基本原則
第一：要關(guān)注指標(biāo)的規(guī)范性和可操作性
目前相當(dāng)多企業(yè)在員工績效管理考核指標(biāo)設(shè)計時流于粗疏，并沒有真正想清楚就倉促上陣了。結(jié)果，運作起來要么歧義叢生，莫衷一是;要么似是而非，不知所云。
一項規(guī)范和可操作的績效考核指標(biāo)至少要回答以下九個問題：
一是考核指標(biāo)的正式名稱是什么?
二是考核指標(biāo)的確切定義是什么，用什么形式表達(dá)?
三是設(shè)立這個績效考核指標(biāo)的直接目是什么?
四是這個績效考核指標(biāo)有哪些相關(guān)的說明?
五是考核所需要的數(shù)據(jù)由誰負(fù)責(zé)收集，用怎樣的流程來收集?
六是考核所需要的數(shù)據(jù)從哪里來?
七是計算數(shù)據(jù)的主要數(shù)學(xué)公式是什么?
八是績效考核數(shù)據(jù)統(tǒng)計的周期是多長?
九是誰負(fù)責(zé)對數(shù)據(jù)的真實性和有效性進(jìn)行審核?
第二：要關(guān)注員工個人與團(tuán)隊績效的相關(guān)性
企業(yè)作為合作勞動的組織，必須關(guān)注團(tuán)隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。而實現(xiàn)這一點，光指望鼓勵、號召、啟發(fā)覺悟，不觸及利益問題，是無濟于事的。必須形成團(tuán)隊凝聚力的物質(zhì)基礎(chǔ)，形成“大河有水小河滿，大河水少小河干”的壓力。這種壓力一定要通過員工績效管理來具體體現(xiàn)利益分配，才可能產(chǎn)生影響。
既然員工個人與團(tuán)隊績效管理如此的高度相關(guān)，在設(shè)計員工績效考核指標(biāo)時我們必須做到：第一，員工績效管理是以團(tuán)隊績效管理為基礎(chǔ)的管理活動。第二，員工績效管理的立足點是放在考察員工“執(zhí)行上級指令的堅決性”這一點上。它的重要功能就是強化“頂頭上司”的管理權(quán)威。第三，員工績效管理是加大“壓強”的工作。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。所以，一定要在施加組織壓力抓緊團(tuán)隊績效管理的同時，把員工個人的績效管理作為加大“壓強”的重要環(huán)節(jié)，嚴(yán)格實施。
第三：要關(guān)注指標(biāo)信度和效度的分析
所謂員工績效考核指標(biāo)的信度，是指這個考核指標(biāo)的真實程度。一是這個指標(biāo)是企業(yè)運作過程一個確實存在的工作環(huán)節(jié);二是能用數(shù)據(jù)或者信息表達(dá);三是能被證明是可觀察的;四是它所用到的數(shù)據(jù)的采集方法是科學(xué)的，可靠的。
所謂員工績效考核指標(biāo)的效度，是指這個考核指標(biāo)的有效程度。一是用這個指標(biāo)能考察出員工的工作態(tài)度如何;二是用這個指標(biāo)能反映員工的工作能力高低;三是用這個指標(biāo)能計算出員工的工作業(yè)績;四是照指標(biāo)來評價員工工作，大家會認(rèn)可它是公正的;五是照這個指標(biāo)來引導(dǎo)員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標(biāo)真有正面作用。
做員工績效考核指標(biāo)的信度、效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏論證的嚴(yán)肅性，事前的設(shè)計預(yù)案較少科學(xué)分析;事中的討論只是在管理團(tuán)隊中象征性地討論一下，沒人提出異議就算通過，難做深入推敲;事后的反饋也往往被忽略。二是缺乏論證的專業(yè)性，參加討論的人，大多不是內(nèi)行的設(shè)計者，討論的重點也往往是“公平性”，而不是“科學(xué)性”。
績效考核指標(biāo)的制定流程
工作分析(崗位分析)
根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應(yīng)達(dá)到的目標(biāo)、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。
工作流程分析
績效考核指標(biāo)必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責(zé)任以及同上游、下游之間的關(guān)系，來確定其衡量工作的績效指標(biāo)。此外，如果流程存在問題，還應(yīng)對流程進(jìn)行優(yōu)化或重組。
績效特征分析
可以使用圖標(biāo)標(biāo)出各指標(biāo)要素的績效特征，按需要考核程度分檔，如可以按照非考核不可、非常需要考核、需要考核、需要考核程度低、幾乎不需要考核五檔對上述指標(biāo)要素進(jìn)行評估，然后根據(jù)少而精的原則按照不同的權(quán)重進(jìn)行選取。
理論驗證
依據(jù)績效考核的基本原理與原則，對所設(shè)計的績效考核要素指標(biāo)進(jìn)行驗證，保證其能有效可靠反映被考核對象的績效特征和考核目的要求。
要素調(diào)查，確定指標(biāo)
根據(jù)上述布驟所初步確定的要素，可以運用多種靈活方法進(jìn)行要素調(diào)查，最后確定績效考核指標(biāo)體系。在進(jìn)行要素調(diào)查和指標(biāo)體系的確定時，往往將幾種方法結(jié)合起來使用，使指標(biāo)體系更加準(zhǔn)確、完善、可靠。
修訂
為了使確定好的指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對其進(jìn)行修訂。修訂分為兩種。一種是考核前修訂。通過專家調(diào)查法，將所確定的考核指標(biāo)提交領(lǐng)導(dǎo)、專家會議及咨詢顧問，征求意見，修改、補充、完善績效考核指標(biāo)體系。另一種是考核后修訂。根據(jù)考核及考核結(jié)果應(yīng)用之后的效果等情況進(jìn)行修訂，使考核指標(biāo)體系更加理想和完善。
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