績(jī)效管理的意義與方法技巧
績(jī)效管理是很多公司都有制定的制度內(nèi)容，但是有一些公司不了解績(jī)效管理對(duì)公司有什么意義。下面是百分網(wǎng)小編為你精心推薦的績(jī)效管理的意義與方法，希望對(duì)您有所幫助。
績(jī)效管理的意義
無(wú)論從組織的角度，還是從管理者和員工的角度，績(jī)效管理都能給我們帶來(lái)益處。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)(工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配)、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，有效地激勵(lì)員工。其次，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。第三，通過(guò)層層目標(biāo)分解，績(jī)效管理成為保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段。
1.組織為什么需要績(jī)效管理
從整個(gè)組織的角度來(lái)看，組織的目標(biāo)被分解到了各個(gè)業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)以及各個(gè)職位上的每個(gè)工作者的目標(biāo);而個(gè)人目標(biāo)的達(dá)成構(gòu)成了業(yè)務(wù)單元目標(biāo)的達(dá)成，組織的整個(gè)目標(biāo)是由各個(gè)業(yè)務(wù)單元的績(jī)效來(lái)支持的，也就是由每個(gè)員工的績(jī)效來(lái)支持的。
既然這樣，那么組織就不可避免地關(guān)心以下這些問(wèn)題：
(1)組織需要將目標(biāo)有效地分解給各個(gè)業(yè)務(wù)單元和各個(gè)員工，并使各個(gè)業(yè)務(wù)單元和員工都積極向著共同的組織目標(biāo)努力。
(2)組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。
(3)組織需要得到最有效的人力資源，以便高效地完成目標(biāo)。一方面，通過(guò)人員的調(diào)配，使人員充分發(fā)揮作用;另一方面，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)有人員的培訓(xùn)和發(fā)展，增強(qiáng)組織的整體實(shí)力。
績(jī)效管理恰恰是解決上述問(wèn)題的有效途徑。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。通過(guò)對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)的監(jiān)控過(guò)程以及對(duì)績(jī)效結(jié)果的考核，組織可以有效地了解到目標(biāo)的達(dá)成情況，可以發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)達(dá)成的原因�？�(jī)效考核的結(jié)果可以為人員的培訓(xùn)和發(fā)展提供有效的信息。因此，績(jī)效管理是組織需要的一項(xiàng)活動(dòng)。
2.管理者為什么需要績(jī)效管理
管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過(guò)自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。管理者都渴望自己在管理上取得成功，因此：
(1)管理者需要有機(jī)會(huì)將組織的目標(biāo)傳遞給團(tuán)隊(duì)中的員工，并取得他們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同，以便團(tuán)隊(duì)成員能夠共同朝著目標(biāo)努力。
(2)管理者需要把組織賦予的目標(biāo)分解到每個(gè)員工的頭上，因?yàn)樗麄冎肋@些目標(biāo)不是通過(guò)自己一個(gè)人的努力就可以實(shí)現(xiàn)的，而必須通過(guò)團(tuán)隊(duì)中的員工共同努力才能實(shí)現(xiàn)。
(3)管理者也需要有機(jī)會(huì)告訴員工自己對(duì)他們的工作期望，使員工了解哪些工作最重要，哪些工作員工自己可以做出決策;管理者也需要讓員工知道各項(xiàng)工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)是什么。
(4)管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。這些信息既有關(guān)于工作計(jì)劃和項(xiàng)目執(zhí)行情況，也有關(guān)于每個(gè)員工的狀況的。
這些問(wèn)題也是在績(jī)效管理過(guò)程中需要解決的。績(jī)效管理提供給管理者一個(gè)將組織目標(biāo)分解給員工的機(jī)會(huì)，并且使管理者能夠向員工說(shuō)明自己對(duì)工作的期望和工作的衡量標(biāo)準(zhǔn)�？�(jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。
3.員工為什么需要績(jī)效管理
員工在績(jī)效管理中通常是以被管理者和被考核者的角色出現(xiàn)的，考核對(duì)他們來(lái)說(shuō)是一件有壓力的事情，是與不愉快的情感聯(lián)系在一起的。當(dāng)理解了員工對(duì)工作的內(nèi)在需要后，就會(huì)發(fā)現(xiàn)績(jī)效考核與管理對(duì)于員工來(lái)說(shuō)也是他們成長(zhǎng)的過(guò)程中所必需的。
根據(jù)馬斯洛需要層次理論，我們知道員工在基本的生理需要滿(mǎn)足之后，更多的高級(jí)需要有待于滿(mǎn)足。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)。這首先是出于對(duì)安全和穩(wěn)定的需要，避免由于不了解自己的績(jī)效而帶來(lái)的焦慮。其次，員工也希望自己的工作績(jī)效能夠得到他人的認(rèn)可與尊重。另外，員工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，員工特別需要通過(guò)績(jī)效管理來(lái)了解和提高自己的`績(jī)效，了解自己在哪些方面還有待發(fā)展，以提高自己的勝任能力。
績(jī)效管理的方法
根據(jù)人們對(duì)績(jī)效含義的理解，相應(yīng)的誕生了各種績(jī)效管理的方法，具體方式發(fā)展到今天已經(jīng)有幾十種之多。從考核指標(biāo)和考核標(biāo)準(zhǔn)派生源來(lái)分,一般可以分類(lèi)為：
(1) 基于工作過(guò)程和工作結(jié)果的;(2)基于職位要求的(包括工作職責(zé)所要求的能力、性格等);(3) 基于戰(zhàn)略的考核方法,也就是說(shuō)其考核標(biāo)準(zhǔn)緊緊圍繞戰(zhàn)略。
但是這三種類(lèi)別的管理方法之間不是對(duì)立的，往往可以交互使用，或者復(fù)合使用。而且隨著時(shí)間的推移和管理科學(xué)的發(fā)展，許多工具在使用中暴露出不足，不得不與其他工具融合使用，衍生為新的工具，這三種類(lèi)別之間的界限就越來(lái)越模糊。
最早的也是最常見(jiàn)的考評(píng)工具是對(duì)員工的行為或結(jié)果進(jìn)行獨(dú)立的評(píng)價(jià)，比如圖尺度評(píng)估法，它通常列舉一些績(jī)效的構(gòu)成要素，比如質(zhì)量、數(shù)量、出勤率等，對(duì)這些指標(biāo)的考核以范圍較寬的工作績(jī)效等級(jí)為標(biāo)準(zhǔn)，從60-100劃分為四個(gè)分?jǐn)?shù)段，或者選用杰出、優(yōu)秀等描述性標(biāo)準(zhǔn)。能夠使該工具發(fā)揮最大作用的關(guān)鍵在于構(gòu)成要素的改良。評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置也顯然有待細(xì)化，以避免過(guò)多的主觀判斷。
商店的收銀員由于無(wú)法承擔(dān)數(shù)量指標(biāo)，人們?cè)O(shè)計(jì)了行為錨定等級(jí)評(píng)估法。將其在工作中應(yīng)當(dāng)具備的能力與行為進(jìn)行分析，比如商品知識(shí)與判斷能力、觀察能力、包裝能力等，根據(jù)這些要素進(jìn)行考評(píng)，這種考評(píng)因?yàn)槌杀咎卟荒懿扇?shí)時(shí)考評(píng)的方法，往往一年進(jìn)行一次表演性的技能考核。其表單也類(lèi)似于圖尺度表。
圖尺度法的表單演變成各種考評(píng)方法，如關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法(key performance indication)、目標(biāo)管理法以及平衡積分卡(balanced scored card)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法、目標(biāo)管理法、平衡積分卡都可以以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)設(shè)定目標(biāo)，在考評(píng)時(shí)通過(guò)記錄關(guān)鍵事件等方式予以評(píng)價(jià)，使考評(píng)更加具有依據(jù)。
隨著戰(zhàn)略管理方法的生，目標(biāo)管理法、平衡積分卡法又被賦予戰(zhàn)略管理的理念。目標(biāo)管理法也可以建立在對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解的基礎(chǔ)上運(yùn)用。平衡積分卡無(wú)疑是目標(biāo)分解法的極致與抽象，它的目標(biāo)被抽象為財(cái)務(wù)、經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)、員工四個(gè)方面，在每個(gè)方面都可以設(shè)定行動(dòng)措施與完成標(biāo)準(zhǔn)，具體化為工作目標(biāo)，較好地滿(mǎn)足了企業(yè)戰(zhàn)略的平衡發(fā)展。
除了考評(píng)內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)置，績(jī)效管理的另一個(gè)重要方面是考評(píng)主體如何克服主觀性、平均主義的問(wèn)題。僅僅是目標(biāo)與員工勝任情況的比較，主管們往往傾向于全部給予高分的評(píng)價(jià)，不能在員工間比較。人們發(fā)明了員工之間互相比較的方法，如對(duì)偶比較法，不局限于單個(gè)員工的評(píng)價(jià)，而是把每個(gè)員工與群體中的員工各項(xiàng)績(jī)效因素兩兩比較，最后加總它們?cè)诒容^后的結(jié)果，致命的缺陷是兩兩比較之后的最后結(jié)果中，各項(xiàng)構(gòu)成要素所占的比重如何確定?如果人數(shù)過(guò)多，兩兩比較所帶來(lái)的巨大工作量非常使人討厭�？缭讲块T(mén)、團(tuán)隊(duì)范圍的比較往往會(huì)流于形式。在對(duì)偶比較法的基礎(chǔ)上，刪繁就簡(jiǎn)，取重要的績(jī)效因素衍生了交替排序法，即先找出績(jī)效最優(yōu)的員工與績(jī)效最差的員工填寫(xiě)在表格的兩端，再在中間填寫(xiě)次優(yōu)和次差，問(wèn)題是績(jī)效因素之間常常難以判別誰(shuí)是最重要的。強(qiáng)制分布法也是一種比較辦法，將員工的績(jī)效結(jié)果按一定的比例進(jìn)行強(qiáng)制分布，通常會(huì)按“兩頭小、中間大”或所謂正態(tài)分布曲線(xiàn)的原則來(lái)進(jìn)行分布。這種辦法被包括ge、sinochem等許多大公司使用，并且確有奇效，避免了考評(píng)人員害怕得罪人，給所有人高評(píng)價(jià)的困境。但是新的困難是：不同的職位之間結(jié)果并不具有可比較性;有些國(guó)家的法律只認(rèn)可人與職位要求的匹配，禁止橫向的比較，中國(guó)法律也禁止末位淘汰。這種方法遭致直接操作的管理人員的批評(píng)和抵制，他們不想通過(guò)這種方法使團(tuán)隊(duì)成員受到處置，特別是經(jīng)過(guò)幾年的篩選之后，留下的人員中已經(jīng)很難再去抉擇。360度考評(píng)方法則從上司、下屬、客戶(hù)等各種渠道收集被考評(píng)者信息。但是諸如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)這樣的信息卻只能從內(nèi)部獲得。這樣，360度考評(píng)的內(nèi)容只能局限在行為表現(xiàn)上。而且綜合信息帶來(lái)了大量的工作量，下屬對(duì)上級(jí)的評(píng)價(jià)也給經(jīng)理們的管理帶來(lái)了壓力。
績(jī)效管理的類(lèi)型
績(jī)效管理從導(dǎo)向上可分為“職能型績(jī)效管理” 、“戰(zhàn)略型績(jī)效管理”和“混合型績(jī)效管理”三種類(lèi)型。
1、職能型績(jī)效管理
職能型績(jī)效管理是隨著績(jī)效管理的出現(xiàn)而同時(shí)出現(xiàn)的一種績(jī)效管理系統(tǒng)。它的基本操作方法，是在明確部門(mén)職能的基礎(chǔ)上，按照"崗位職責(zé)為部門(mén)職能服務(wù)"的原則，將部門(mén)職能轉(zhuǎn)化為崗位職責(zé)，使一個(gè)部門(mén)的職能必須由相應(yīng)的一個(gè)或數(shù)個(gè)崗位的若干項(xiàng)職責(zé)予以承載，并且建立有效的部門(mén)職能與崗位職責(zé)之間可互為追溯的關(guān)系，通過(guò)部門(mén)職能向崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效目標(biāo)向崗位職責(zé)的轉(zhuǎn)變。
職能型績(jī)效管理的優(yōu)點(diǎn)是使每個(gè)人都按照崗位職責(zé)的要求去工作，不會(huì)出現(xiàn)有人忙有人閑的現(xiàn)象;缺點(diǎn)是每個(gè)員工都在盯著自己的職責(zé)而忙碌，每個(gè)部門(mén)都在圍著自己的職能轉(zhuǎn)圈子，與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系不緊。
2、戰(zhàn)略型績(jī)效管理
所謂戰(zhàn)略型績(jī)效管理，是以企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略導(dǎo)向?yàn)樵O(shè)計(jì)思想的績(jī)效管理系統(tǒng)。它的特征是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)，而各級(jí)績(jī)效指標(biāo)都來(lái)自于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的分解，自上而下，大家都在為了一個(gè)共同的目標(biāo)而努力，不會(huì)產(chǎn)生各行其是的無(wú)效勞動(dòng)。
戰(zhàn)略型績(jī)效管理產(chǎn)生的標(biāo)志是1992年卡普蘭和諾頓發(fā)表《平衡計(jì)分卡——提高績(jī)效的衡量方法》一文。平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績(jī)效管理從人員考核和評(píng)估的工具轉(zhuǎn)變稱(chēng)為戰(zhàn)略實(shí)施的工具，企業(yè)從此開(kāi)始更多的關(guān)注自身的社會(huì)責(zé)任和員工的成長(zhǎng)，強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)外部的和諧發(fā)展，使績(jī)效管理完成了一次飛躍。
戰(zhàn)略型績(jī)效管理也有其不足之處。企業(yè)每個(gè)階段都有特定的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，而這些經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略向下分解時(shí)，由于部門(mén)和崗位的職責(zé)不同，分解到的績(jī)效指標(biāo)數(shù)量和難度也會(huì)不平衡。
3、混合型績(jī)效管理
混合型績(jī)效管理是在總結(jié)了職能型績(jī)效管理和戰(zhàn)略型績(jī)效管理優(yōu)缺點(diǎn)的基礎(chǔ)上，而出現(xiàn)的一種混合型績(jī)效管理系統(tǒng)。其特點(diǎn)是：以戰(zhàn)略型績(jī)效管理做縱軸，將來(lái)自于企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI)自上而下逐級(jí)分解，繼承了戰(zhàn)略型績(jī)效管理系統(tǒng)目標(biāo)統(tǒng)一、集中的優(yōu)點(diǎn)，以保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);同時(shí)以職能型績(jī)效管理為橫軸，十字聚焦，用來(lái)自于部門(mén)職責(zé)和崗位工作說(shuō)明書(shū)的一般績(jī)效指標(biāo)(CPI)去補(bǔ)充、修正各績(jī)效執(zhí)行者任務(wù)量的不均衡。
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