員工績(jī)效考核表范本有哪些
有很多的員工都有做過(guò)績(jī)效考核表，然而大部分的員工所做的績(jī)效考核表都不一樣。下面為您精心推薦了員工績(jī)效考核表范本，希望對(duì)您有所幫助。
員工績(jī)效考核表
員工績(jī)效考核的方法
工作任務(wù)考核法：簡(jiǎn)單直接，針對(duì)工作工作任務(wù)完成的好壞進(jìn)行考核。比較粗放，是目前中小企業(yè)普遍采用的模式，任務(wù)制訂和安排的科學(xué)性、合理性因人而異，有時(shí)工作任務(wù)完成的好壞和團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)沒(méi)太多關(guān)系，會(huì)偏離考核方向
初創(chuàng)期企業(yè)，中小企業(yè)普遍適用的管理和評(píng)價(jià)員工的方法。
目標(biāo)管理法MBO法以目標(biāo)為導(dǎo)向，層層分解，強(qiáng)調(diào)員工的參與性和互動(dòng)性，員工對(duì)目標(biāo)認(rèn)同感較高。
1、隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)內(nèi)外環(huán)境的可變因素增強(qiáng)，目標(biāo)難于制訂或變化較大較頻繁。
2、只訂目標(biāo)，而缺乏對(duì)行為和結(jié)果的有效監(jiān)督，考核效果會(huì)打折扣。
3、目標(biāo)之前權(quán)重不好確定。
4、目標(biāo)管理的協(xié)調(diào)和溝通成本較高，對(duì)管理者素質(zhì)要求也較高。
成長(zhǎng)型企業(yè)，剛開(kāi)始推行績(jī)效考核之時(shí)，往往都會(huì)選用目標(biāo)管理法，工作目標(biāo)與計(jì)劃的管理考核開(kāi)始在這個(gè)時(shí)期推行。
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法KPI法是第二代的目標(biāo)管理，形成了更為具體明確的`企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)指標(biāo)和業(yè)務(wù)流程目標(biāo)管理指標(biāo)。能較好地突出和評(píng)估企業(yè)、部門(mén)及個(gè)人的工作重點(diǎn)。在部門(mén)之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門(mén)間的關(guān)系與權(quán)重，而且，KPI的要素基本是相互獨(dú)立的，沒(méi)有體現(xiàn)彼此的聯(lián)系，在時(shí)間的維度上也沒(méi)有超前與滯后之分;它的分解與落實(shí)都是以既定目標(biāo)為核心的，因而不能突出部門(mén)或個(gè)人的特色及職能。
成熟型企業(yè)，目標(biāo)管理考核推行有一段時(shí)間，需要更加精細(xì)的量化考核指標(biāo)之時(shí)，KPI應(yīng)運(yùn)而生，這時(shí)采用比較合適。
平衡記分卡考核法BSC讓KPI找到歸屬和分解主軸，是與企業(yè)戰(zhàn)略最貼近的戰(zhàn)略績(jī)效管理好工具，好方法。
1、BSC的實(shí)施難度大，要求企業(yè)有明確的組織戰(zhàn)略，管理者具備分解和溝通戰(zhàn)略的能力和意愿;
2、BSC的工作量極大，除了對(duì)戰(zhàn)略的深刻理解外，需要消耗大量精力和時(shí)間把它分解到部門(mén)，并找出恰當(dāng)?shù)闹笜?biāo);
3、BSC不適用于個(gè)人，相比較于成本和收益，沒(méi)有必要把平衡記分卡分解到個(gè)人層面。對(duì)于個(gè)人而言，要求績(jī)效考核易于理解、易于操作、易于管理，而B(niǎo)SC并不具備這些特點(diǎn)。適合于處理成熟期的，業(yè)務(wù)比較成熟穩(wěn)定，管理比較規(guī)范的大企業(yè)使用。
績(jī)效考核的類(lèi)型
以考核時(shí)間的不同，分為定期常規(guī)考核、不定期特別考核。
以考核對(duì)象的不同，分為一般員工考核、技術(shù)人員考核、管理人員考核;
以考核目的和途徑的不同，分為例行考核、晉升考核、技術(shù)職稱(chēng)考核等;
以考核內(nèi)容的不同，分為工作績(jī)效考核、工作態(tài)度考核、思想品質(zhì)考核等;
以考核主體的不同，分為上級(jí)對(duì)下屬的考核、自我考核、客戶考核、同事考核、下屬對(duì)上級(jí)的考核等。
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