- 相關(guān)推薦
關(guān)于績效考核合理化的建議書
績效考核是業(yè)績效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，我們可以多聽取他人提出的建議來進(jìn)行完善。小編為大家精心準(zhǔn)備了績效考核建議書，歡迎大家前來閱讀。
績效考核建議書篇一
績效考核是薪酬管理中的重要組成部分，建立科學(xué)的績效考核體系是進(jìn)行科學(xué)薪酬管理體系的首要條件，是有效整合各種激勵(lì)手段的管理工具，是一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營管理的基礎(chǔ)。
一、績效考核的主要作用
1、績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實(shí)行了科學(xué)的評價(jià)體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。
2、績效考核是人員職務(wù)升降的依據(jù)�？己说幕疽罁�(jù)是崗位工作說明書，工作的.績效是否符合該職務(wù)的要求，是否具有升職條件，或不符合職務(wù)要求應(yīng)該予以降級。
3、績效考核是人員培訓(xùn)的依據(jù)。通過績效考核，可以準(zhǔn)確地把握工作的薄弱環(huán)節(jié)，并可具體掌握員工本人的培訓(xùn)需要，從而制訂切實(shí)可行和行之有效的培訓(xùn)計(jì)劃。
4、績效考核是確定勞動(dòng)報(bào)酬的依據(jù)，能有效控制人工成本。根據(jù)崗位工作說明書的要求，對應(yīng)制訂的薪酬制度要求按崗位取得薪酬，而崗位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是依靠績效考核來實(shí)現(xiàn)的。因此根據(jù)績效確定薪酬，或者依據(jù)薪酬衡量績效，使得薪酬設(shè)計(jì)不斷完善、更加符合企業(yè)運(yùn)營成本的需要。
5、績效考核是人員激勵(lì)的手段。通過績效考核，把員工聘用、職務(wù)升降、培訓(xùn)發(fā)展、勞動(dòng)薪酬相結(jié)合，使得企業(yè)激勵(lì)機(jī)制得到充分
運(yùn)用，有利于企業(yè)的健康發(fā)展，同時(shí)對員工本人也便于建立不斷自我激勵(lì)的心理模式。
6、把績效考核與未來發(fā)展相聯(lián)系。無論是對企業(yè)或是員工個(gè)人，績效考核都可以對現(xiàn)實(shí)工作做出適時(shí)和全面的評價(jià)，便于查找工作中的薄弱環(huán)節(jié)，便于把握未來發(fā)展的方向和趨勢，使企業(yè)進(jìn)入良性循環(huán)的發(fā)展軌道，保持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個(gè)人的不斷進(jìn)步。
二、具體做法建議如下，請領(lǐng)導(dǎo)參考
1、梳理所有人員的崗位工作說明書，主要是說明本人的詳細(xì)工作內(nèi)容，由各部門以電子版形式匯總報(bào)到行政部，根據(jù)各崗位工作量合理安排人員，定崗定員，如有超編人員實(shí)行末位淘汰或競聘上崗，從而提高員工的工作效率，有效地控制人工成本。
2、根據(jù)公司管理制度和上海大眾標(biāo)準(zhǔn)要求制定合理績效考核方案，績效考核與工資掛鉤，在績效工資中體現(xiàn)，每月5日前由各部門將績效考核結(jié)果報(bào)行政部匯總后上報(bào)總經(jīng)理審核，各部門主管領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)負(fù)責(zé)保證績效考核結(jié)果的真實(shí)性，行政部負(fù)責(zé)監(jiān)督績效考核結(jié)果的真實(shí)性，員工也可舉報(bào)投訴，如發(fā)現(xiàn)有弄虛作假的對責(zé)任人按管理制度進(jìn)行處罰。
績效考核建議書篇二
績效考核的最終目標(biāo)是為了挖掘員工的潛力,提高他們的工作效率,通過將員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在一起來提高組織的績效。因此，績效考核是一個(gè)全面而系統(tǒng)的工作，要保證它的科學(xué)性、合理性、有效性，必須要各部門參與共同制訂，不能只依靠辦公室閉門造車。各部門必須要根據(jù)自己的專業(yè)及工作實(shí)際提出考核依據(jù)，再由總裁辦公會(huì)討論核定，辦公室最后組織完成。
依據(jù)
運(yùn)用《職位說明書》(見例表1)的形式，將公司現(xiàn)有的各職位進(jìn)行詳細(xì)的闡述，以此來作為確定各崗位具體考核內(nèi)容的依據(jù)。重點(diǎn)在于，考核內(nèi)容必須包括該崗位所有的'日常工作的具體闡述。
考核人
被考核人的直接領(lǐng)導(dǎo)考核，公司分管領(lǐng)導(dǎo)審核。 績效核等方式
以年前剛傳達(dá)的薪金制度為基礎(chǔ)，可以采用績效系數(shù)方法。即將績效系數(shù)基礎(chǔ)定為1，根據(jù)考核內(nèi)容的不同權(quán)重，設(shè)定每項(xiàng)考核的系數(shù)值，如0.1或0.2等等，考核完成后，將整個(gè)系數(shù)值相加，便會(huì)出現(xiàn)大于1或小于1的系數(shù)總值，
將每檔次的薪金基礎(chǔ)數(shù)(或職位津貼的基礎(chǔ)數(shù))乘以系數(shù)總值，結(jié)果就是績效工資，即浮動(dòng)工資。這其中存在一個(gè)問題，在普通員工這一檔，必須先確定四個(gè)經(jīng)理等級的核定標(biāo)準(zhǔn)。否則將無法體現(xiàn)出勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的區(qū)別。
另外的一種參考辦法就是，重新進(jìn)行職位分析，更詳細(xì)的界定職級，以此來確定崗位工資。再運(yùn)用績效系數(shù)的方法，考核績效工資。這樣就事先已通過分析各崗位的工作性質(zhì)和工作結(jié)果來區(qū)別勞動(dòng)強(qiáng)度和難度的不同，那么在設(shè)定績效系數(shù)時(shí)就能保證所有崗位的統(tǒng)一性。
存在的問題
我們公司有個(gè)特殊現(xiàn)象，即人員的跨部門工作。這部分人員的考核將存在幾個(gè)問題：如只考核所在主要部門的工作，就會(huì)影響兼任部門的工作積極性。如兩部門工作都考核，那么以那個(gè)考核結(jié)果為準(zhǔn)。如果采取兩部門考核平均值的辦法，將會(huì)出現(xiàn)他們的勞動(dòng)強(qiáng)度和難度都大于單純只一種工作的人員，但考核結(jié)果并不見得會(huì)高于別人，在某種程度上，便會(huì)打擊他們的工作積極性。
績效考核建議書篇三
公司領(lǐng)導(dǎo)：
自六月份推行新的績效考核方式后，從不同層面收到的反應(yīng)總體是好的，當(dāng)然，操作過程中也存在不少實(shí)際問題，最突出的問題是大眾關(guān)心的程度，現(xiàn)就本人對新績效考核的一些認(rèn)識(shí)建議如下：
建議一：
一定要成立一個(gè)考核檢查輔導(dǎo)工作小組(先定四個(gè)人，分兩組，交叉在職能部門和市場檢查輔導(dǎo)，建議人選：XXXXXX兼職)。主要例行各市場各部門的考核情況進(jìn)行輔導(dǎo)和督導(dǎo)，將工作細(xì)化到現(xiàn)場員工每日的考核方式方法上，查看市場的操作情況和重視程度，將督導(dǎo)檢查的結(jié)果匯總納入考核。如果有效，成立專職考核小組。
建議二：
一定要實(shí)行一個(gè)人一份考核表這個(gè)做法。市場通常分為三班倒，三個(gè)班次不能同用一張考核表，三個(gè)班次中絕非同一個(gè)崗位，因此，建議做法是考核表的制訂應(yīng)是以崗位為考核原則來由其上級月初制定經(jīng)被考核崗位人員確認(rèn)后提交到上級，每月考核由三班成績再平均按權(quán)重乘于部門或市場績效得分就是該崗位員工當(dāng)月的績效了�？己吮砜捎墒袌雒吭缕咴虑皩徍藚R總后交人力部備案。過程由人力部安排人進(jìn)行考核的進(jìn)程檢查，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，及早提出改善，檢查項(xiàng)也納入市場制度執(zhí)行度進(jìn)行考核。比如：營銷部的考核，有的是做市場營銷，有的`做費(fèi)用收繳，有的做客戶調(diào)查，有的做策劃方案，分工不同，其考核指標(biāo)就得有針對性，而且，每月上報(bào)的工作計(jì)劃就是最好的考核指標(biāo)。很簡單，是他自己報(bào)的計(jì)劃去考核他的話，他不得不認(rèn)帳。
建議三：
一定要將所有考核指標(biāo)量化，用數(shù)據(jù)考核最具說服力。應(yīng)安排專人嘗試將所有定性指標(biāo)全部定量數(shù)據(jù)化，這一點(diǎn)主要針對職能部門去改善，如：不同崗位和不同級別，設(shè)立的量化指標(biāo)肯定不能一樣，就如工作態(tài)度，應(yīng)收集多面的證據(jù)來考核，第一可采集數(shù)據(jù)是考勤準(zhǔn)確率，第二可采認(rèn)的上班時(shí)間(是否有加班，多加時(shí)間多少等，不少相關(guān)部門人員是很整齊的準(zhǔn)點(diǎn)打卡下班，這也是一種態(tài)度的表現(xiàn))，第三可采集的外勤頻次，比如同一樣部門或同一崗位人員，可采集當(dāng)月下市場的次數(shù)作為量化指標(biāo)。再比如能力指標(biāo)：可以收集下市場次數(shù)對市場提出輔導(dǎo)問題和意見的數(shù)量來量化工作態(tài)度這一指標(biāo)，也可以對公司員工是否提出合理化建議作為能力指標(biāo)的考核，比如員工甲每月提出3個(gè)合理化建議，員工乙當(dāng)月也提出了2個(gè)合理化建議，結(jié)果就出來了，表面的數(shù)據(jù)是甲可以得A，乙則是B，此考核方法還可以促進(jìn)另一項(xiàng)工作，即員工出勤上班處理問題記錄，以記錄當(dāng)天當(dāng)班處理問題的數(shù)量來做日�？己艘罁�(jù)，員工每日將自己當(dāng)班處理的工作情況下班前交-班長確認(rèn)并當(dāng)場考核，指標(biāo)只有定量為有個(gè)“幾”就可操作，這也是能力指標(biāo)考核量化的方法之一。因此，能力指標(biāo)應(yīng)細(xì)化為解決問題的能力，發(fā)現(xiàn)問題能力等多個(gè)可考核項(xiàng)。先一階段(前三個(gè)月)是考核他們做了沒有，接下來就要深化到做到位了沒有，以上只是個(gè)提案，請上級思考。
建議四：
職能部門考核難的問題還可以通過交叉互評考核的方式的進(jìn)行，每月由市場提交10大職能部門的得分，雙方監(jiān)督，相互考核，讓在潛在對立關(guān)系發(fā)揮到考核中去，既對考核結(jié)果有利，也利于發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，當(dāng)然，之前公司也嘗試過這一考核方式，我認(rèn)為是方法也沒有找對路，要么加深矛盾，要么抱成一團(tuán)，因而走向兩個(gè)極端。想想應(yīng)該還是有辦法可想的，關(guān)鍵是引導(dǎo)大家對來重視，看大家對考核重視的程度。
建議五：
采取橫向考核的方法配合垂直考核，即由一個(gè)市場的管理層到另一個(gè)市場交叉考核，相互發(fā)現(xiàn)問題并提出考核數(shù)據(jù)，當(dāng)然，這些只能作為運(yùn)營系統(tǒng)的階段性工作去做，具體如何操作還沒想好，反正，我認(rèn)為考核不能每月固定在一個(gè)模式上，多變則通，每月突出一個(gè)考核主題，如：七月份重點(diǎn)能力指標(biāo)，八月突出態(tài)度指標(biāo)，九月份重點(diǎn)考核相互檢查結(jié)果，十月份主要考核制度執(zhí)行度，十一份突出營銷指標(biāo)或客戶服務(wù)滿意度一些指標(biāo)來考核……，每一專項(xiàng)主題的主要考核由考核小組來收集數(shù)據(jù)完成。
通過我的觀察發(fā)現(xiàn)，目前為止，真正重視考核的員工應(yīng)該占不到10%，對考核不認(rèn)同的還是占了至少30%，認(rèn)同考核但認(rèn)為考核指標(biāo)不合理的至少也點(diǎn)了40-50%，剩下的10-20%就是無所謂的了，所以，我們工作的重點(diǎn)和重心應(yīng)該是放在指標(biāo)修訂到合理這一方面。而現(xiàn)階段的考核一定要按制度做到嚴(yán)謹(jǐn)，嚴(yán)肅，三個(gè)月后的末位淘汰一定要人力部統(tǒng)計(jì)實(shí)施并發(fā)文通報(bào)，否則考核依然如從前。
特此建議，考慮還不周詳，懇請批評指正。
【績效考核合理化的建議書】相關(guān)文章：
合理化建議書08-18
關(guān)于合理化的建議書范文07-26
關(guān)于合理化建議書04-24
合理化建議書范文08-11
公司合理化建議書02-20
合理化建議書模板03-28
給公司的合理化建議書09-20
學(xué)校合理化建議書09-26
公司合理化建議書范文06-18
最新合理化建議書范文10-15