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績效考核中的注意事項(xiàng)
公正地評價(jià)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的績效，不是一件簡單的事�？冃Э己说哪康氖峭ㄟ^一系列的卓有成效的工作，促進(jìn)公司全體員工進(jìn)而提高公司整體工作績能水平。下面小編為您帶來績效考核中的注意事項(xiàng)！
績效考核中的注意事項(xiàng) 1
1、績效考核的目的要明確，不只是公司領(lǐng)導(dǎo)層重要的是所有員工都要明確
要讓全體員工理解：績效考核的目的是通過一系列的卓有成效的工作，促進(jìn)公司全體員工進(jìn)而提高公司整體工作績能水平，不可認(rèn)為只是單純的扣工資和發(fā)獎金，不是員工即得利益的再分配，以使考核能夠順利的實(shí)施，不至于在員工中產(chǎn)生不良的情緒。
2、考核實(shí)施工作要分步驟進(jìn)行
由于績效考核主要有兩方面的工作：一是確定工作要項(xiàng)；二是確定評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。考慮到公司員工工作性質(zhì)的差別，目前考核要素即工作要項(xiàng)的欠全面性，評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)即增減分的標(biāo)準(zhǔn)欠科學(xué)性等原因，首先應(yīng)在公司小范圍內(nèi)展開，涉及的員工數(shù)量不宜太多，經(jīng)過一個(gè)考核周期（一般為3個(gè)月）后，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并將考核結(jié)果在中層經(jīng)理會議上反饋給各個(gè)部門和組織，在和各負(fù)責(zé)人充分溝通后，聽取他們對于考核標(biāo)準(zhǔn)及考評指標(biāo)的意見。
3、考核指標(biāo)或要素的選取和設(shè)計(jì)工作非常重要
根據(jù)kpi原理（即keyprocessindication——關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)），在考核標(biāo)準(zhǔn)科學(xué)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上，采取針對于不同目標(biāo)人群的不同考核方法，即考核對象的不同有兩種完全不同的考評指標(biāo)元素，如職能部門員工考核時(shí)注重工作態(tài)度、工作能力以及于之適應(yīng)的崗位技能方面；生產(chǎn)工廠或分公司員工除此之外更注重工作成果或其他可以量化的指標(biāo)參數(shù)，如產(chǎn)量、原材料消耗、單位成本、事故發(fā)生率；對于公司經(jīng)理和主要負(fù)責(zé)人可采用硬性指標(biāo)，如投資收益率，市場占有率、產(chǎn)品銷售額的邊際貢獻(xiàn)等等。從而制定出更具針對性和科學(xué)性的有自身公司特色的評價(jià)體系。
4、關(guān)于涉及員工切身利益的工資改革要慎重
由于考核體系的推出與實(shí)施，勢必會對企業(yè)原有薪酬福利制度的相關(guān)條款進(jìn)行修改，特別是與考核體制配套的績效工資，但要注意的是工資中績效工資所占比例不宜過大，以免造成急功近利、拔苗助長的后果�？冃ЧべY確是提高員工積極性的有效杠桿，但是不能成為員工收入的主流，特別是在與考核指標(biāo)緊密掛鉤的情況下，會導(dǎo)致員工收入分配的兩極分化，從而增加員工隊(duì)伍中不穩(wěn)定因素。但也不能搞平均主義，有大鍋飯或一團(tuán)和氣的`思想，這樣就失去了績效考核的意義。
5、績效考核的配套組織體制要健全
“績效考核”是把雙刃劍，搞好了可以促進(jìn)公司員工整體效能的提高，并反映在公司經(jīng)營效益上；如果在前期設(shè)計(jì)上、中期執(zhí)行上、后期反饋上工作不細(xì)致、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不具適用性、考核結(jié)果的反饋不夠、績效面談和溝通不足，都會影響今后的工作，并在員工中產(chǎn)生不良的情緒。由此，為了保證考核工作的公平性，消除員工的抵觸心理，推動考核工作的開展，并使之達(dá)到較好的效果，在考核工作中要遵循的首要原則就是：公開、公平、公正！
即考核參與人員公開、考核標(biāo)準(zhǔn)公開、考核指標(biāo)公開、獎懲辦法公開、考核結(jié)果公開。標(biāo)準(zhǔn)不能過于苛刻難于實(shí)現(xiàn)或者模棱兩可責(zé)任不清�？己说闹饕�(fù)責(zé)人員要本著認(rèn)真細(xì)致的工作作風(fēng)和盡職盡責(zé)的工作態(tài)度，嚴(yán)格按照標(biāo)準(zhǔn)，不能帶有個(gè)人的好惡�？己说倪^程和結(jié)果要做到透明和公開，破除考核的神秘感，增強(qiáng)科學(xué)性。整個(gè)過程也是檢驗(yàn)各部門經(jīng)理對于下屬員工在工作情況、個(gè)人品質(zhì)等方面了解程度的一次機(jī)會。
有鑒于此，企業(yè)應(yīng)為配合績效考核工作設(shè)置一個(gè)臨時(shí)性機(jī)構(gòu)——考核管理委員會，一方面可以對整個(gè)考核工作過程進(jìn)行監(jiān)督檢查，對考核結(jié)果進(jìn)行有效的客觀公正的評審；一方面處理員工對于考核結(jié)果的申訴，在企業(yè)內(nèi)形成廣開言路的局面，起到處理爭端、調(diào)和矛盾的作用。再者可以檢查前期的考核工作，對發(fā)現(xiàn)的問題及時(shí)解決，對考核制度不適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整。委員會應(yīng)由總經(jīng)理掛帥、由負(fù)責(zé)考核的人力資源部門組成，每個(gè)考核周期結(jié)束后進(jìn)行一次活動。
6、樹立正確的績效考核思想
績效考核是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，對于考核指標(biāo)和要素的選擇和設(shè)計(jì)要求較高，不可能一蹴而就，加之公司內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，對于考核體系的靈活性要求很高，要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行必要的調(diào)整，不能一成不變的執(zhí)行，要保有一定的靈活性和適應(yīng)性。
當(dāng)然，企業(yè)之間由于在生產(chǎn)、管理、組織方面情況不同，所使用的具體的考核體系一定會千差萬別，也不要妄圖有一套成熟的路線可以借鑒，只能是在摸索中前進(jìn)。但是，如果能關(guān)注以上幾個(gè)方面的問題，可能會對于企業(yè)的績效考核工作有所助益！
績效考核中的注意事項(xiàng) 2
1、有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)
從目標(biāo)管理角度來說，組織的目標(biāo)是由各個(gè)部門、各個(gè)員工支撐的，只有各個(gè)部門、各個(gè)員工的任務(wù)完成了，組織的目標(biāo)才能得以實(shí)現(xiàn)，所以對員工績效的考核實(shí)際上是對組織目標(biāo)的控制。反過來，只有企業(yè)有了明確的發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)，各部門、員工才會有明確的考核目標(biāo)，考核才能做到有據(jù)可依，員工的行為才會可控。另外，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還要可操作，否則仍然是一紙空文。所以，績效考核的首要前提是企業(yè)要有可操作的發(fā)展戰(zhàn)略。沒有清晰可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標(biāo)，你的績效考核就無法實(shí)施，再好的方法和工具也是枉然。
2、組織結(jié)構(gòu)合理，崗位職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)流程順暢
企業(yè)組織結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了結(jié)構(gòu)溝通方式，溝通流程，成員角色，成員分工，成員職責(zé)。形成企業(yè)嚴(yán)密的結(jié)構(gòu)分工，使得組織成員明白自己該做什么，怎么做，和誰做，做到什么程度，做多少，向誰匯報(bào)。
目前，企業(yè)存在的一個(gè)問題是組織結(jié)構(gòu)不合理，崗位職責(zé)不清，權(quán)責(zé)不明，造成業(yè)務(wù)流程不暢，影響企業(yè)的有序發(fā)展。如360度考核，對于員工來講，需要弄清他的上級、下級、內(nèi)外客戶是誰，然后分別給予不同的權(quán)重進(jìn)行考核，如果員工對和哪些部門、人員發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系都不明了，考核的質(zhì)量肯定會打折扣。如團(tuán)隊(duì)目標(biāo)管理考核，很多目標(biāo)的完成是眾多部門共同努力的結(jié)果，如果沒有規(guī)范的崗位體系，考核時(shí)就不可能精確的衡量不同員工的目標(biāo)與績效。
同時(shí)，績效考核從某種意義上說就是考核員工對崗位職責(zé)的履行程度，盡管在實(shí)際操作中崗位職責(zé)是與分解后的企業(yè)目標(biāo)結(jié)合起來考核的，但每個(gè)員工的崗位職責(zé)都是公司整體目標(biāo)的重要組成部分，崗位的KPI指標(biāo)也更多的是從其崗位職責(zé)里提煉的，如果描述不清晰或不明確，你是很難去衡量員工的履職好壞的。
3、制度方面公平合理，體現(xiàn)效率
制度在于規(guī)定組織成員的行為方式，體現(xiàn)公平，公開原則。包含成員在公司應(yīng)該獲得的回報(bào)，也就是說，企業(yè)中每個(gè)工作崗位需要的是能夠勝任這個(gè)角色工作的人，對于熟練的成員回報(bào)要多一些。
4、內(nèi)外客戶對各崗位有清楚的要求
對于360度考核而言，一個(gè)重要的維度是內(nèi)部和外部客戶的'評價(jià)意見。在很多企業(yè)的實(shí)際操作中，由于很難對客戶意見做詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，這一項(xiàng)通常被弱化或采用民主評議的形式給出。實(shí)際上，對很多崗位而言，內(nèi)外客戶的意見是非常重要的考核指標(biāo)。所以，在規(guī)范的績效考核體系中，客戶對某崗位的要求是一定要明確的，只有這樣，這些崗位上的員工才知道該怎么去滿足客戶的要求，從而符合自己的崗位要求。
5、對員工的表現(xiàn)有詳細(xì)的記錄
績效考核一方面需要有目標(biāo)，另一方面需要知道員工的具體表現(xiàn)，這就要求企業(yè)有較完善的績效管理制度，對員工平時(shí)的表現(xiàn)有詳細(xì)的跟蹤記錄，如考勤記錄、工作計(jì)劃、工作總結(jié)、各種匯報(bào)報(bào)表、表揚(yáng)信、獎懲記錄、事故報(bào)告、關(guān)鍵事件等。這樣在考核時(shí)才能作到有據(jù)可依，否則，再切實(shí)的績效目標(biāo)也不能公正的考核員工。
那么，結(jié)合以上五個(gè)績效考核實(shí)施的前提條件，制訂和推行完善的績效考核管理制度和方案時(shí)，我們應(yīng)該注意哪些方面呢？總結(jié)如下：
1、績效考核必須緊扣公司戰(zhàn)略，這個(gè)是根本出發(fā)點(diǎn)。
2、一定要獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實(shí)，考核實(shí)際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。
3、要讓全體員工主動參與，各種指標(biāo)的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。
4、結(jié)果為主，兼顧過程考核，結(jié)果的達(dá)成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進(jìn)行考核，一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。
5、注重考核方法的客觀性和綜合應(yīng)用，也就是盡量采用多種績效考核方法結(jié)合進(jìn)行，如KPI結(jié)合360度考核，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。
6、考核結(jié)果與薪酬調(diào)整相結(jié)合，考核結(jié)果一定要與薪酬相掛鉤，這樣才能真正起到震撼作用，員工才會真正重視考核。不然就無關(guān)痛癢，考核不考核都一個(gè)樣的話，那考核還有存在的意義嗎？
7、必須要進(jìn)行有效的溝通和培訓(xùn)，不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進(jìn)行有效的溝通，才能真正起到績效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進(jìn)或發(fā)揚(yáng)�？冃Э己吮旧硪彩切枰嘤�(xùn)的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。
總之，一句話，績效考核是一柄“雙刃劍”，考核實(shí)行的好，能解決很多實(shí)際問題，考核實(shí)行的不好，負(fù)作用是很多的。不能盲目地推行，要結(jié)合企業(yè)實(shí)際，具備或營造一定的條件、在合理的時(shí)機(jī)和氛圍下去推行，才會有效果。不然，基礎(chǔ)工作沒做好，就匆忙上馬，就只能是“竹籃打水一場空”。
績效考核中的注意事項(xiàng) 3
公正地評價(jià)企業(yè)內(nèi)部每個(gè)人的績效，不是一件簡單的事。不幸的是，我們今天需要選出接班人，明天需要根據(jù)勞動成果給每個(gè)人報(bào)酬，天天需要找出每個(gè)員工工作的優(yōu)點(diǎn)和不足，以提升他們的績效，而現(xiàn)實(shí)中卻沒有一個(gè)非常好的辦法，每種辦法往往是顧此失彼。要想經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)，我們的確離不開對員工的績效選行正確的評價(jià)。
怎樣的考核能滿足需要？
“我的員工我都很清楚，”一位小企業(yè)的老板說，“我在社會上混了這么多年，哪個(gè)員工心里想什么，干得怎么樣，我心里有底�！笨墒撬窒碌膯T工流失率很大，一位“好馬又吃回頭草”的員工說，“咱老板就是摳，舍不得給能干的員工加薪，可別處也一樣，所以我又回來了。”
一個(gè)剛摒棄“德能勤績考核法”，采用工作標(biāo)準(zhǔn)考核的上市公司人力資源經(jīng)理說：“‘德能勤績考核法’是假設(shè)人如果品德好，又有好的能力，一定能產(chǎn)生好的績效，但這不一定成立。尤其我們公司過去還把‘光明正大’等企業(yè)文化的內(nèi)容列入考核項(xiàng)目，這些內(nèi)容無法判斷，也帶不來績效。工作標(biāo)準(zhǔn)考核也存在問題，表中所列的內(nèi)容本身就是員工應(yīng)該做到的，列再多也不能把工作要求全部列出來；而且即使員工按要求都做到了，也不能產(chǎn)生理想的績效，因?yàn)楣ぷ魇且俊摹プ龅摹！?/p>
有的企業(yè)采取“強(qiáng)制分布法”，搞得員工關(guān)系緊張；有的企業(yè)采用“職務(wù)狀況考核法”，使得考核成為一項(xiàng)繁瑣得令人揪心的工作。
“目標(biāo)管理的方法很好，可是不列入目標(biāo)的工作或職責(zé)就沒人做了，”一位深有感觸的老總說：“我們用平衡計(jì)分卡的四象限指標(biāo)考核法，但是指標(biāo)太多，操作比較麻煩，可能我們的信息化做得不夠，唉，這也存在問題，這么多的指標(biāo)都按權(quán)重要求去考，有些難做的指標(biāo)，即使一點(diǎn)沒達(dá)到，他的考核分也不會低多少�！�
看來要找出一種績效考核的方法，可真不是件容易事。
什么是真正的績效？
“我就要我的員工把交待的事辦好，這就是績效�！贝蟛糠值墓芾碚邥患铀妓鞯鼗卮疬@個(gè)問題。但是深入一想，他們還會說，“他要態(tài)度好、品德好，不會做沒關(guān)系，要肯學(xué)，不能再犯同樣的錯(cuò)誤”，“他不能偷懶，要努力把崗位職責(zé)要求的事做好�！薄八仨毎压ぷ麝P(guān)系處好，肯幫助人，有熱心腸�！薄八朴趯W(xué)習(xí)，有各方面的能力，一旦工作需要，他的技能派上用場，很快就能把工作搞掂�！�
盡管每個(gè)經(jīng)理對績效的`表述不一樣，而且他們自己在不同時(shí)期對績效的要求也不一樣，我們抽象一點(diǎn)，還是能總結(jié)出績效的真正意義，那就是：
第一，對該崗位要求的第一位的“顯性”績效。這個(gè)“顯性”，就是明顯的。大多數(shù)崗位，在某一段時(shí)間，對其都有“一個(gè)要求”，它要求你必須把什么做好。不相信你閉上眼，任意選一個(gè)崗位，想想其上級，想想其按當(dāng)時(shí)的計(jì)劃目標(biāo)，都會有“一個(gè)要求”，你把這個(gè)要求的事做好了，你會得到嘉獎。如果有好幾個(gè)要求，那你也把最重要的要求做得最好，其它的差不多就行，你也會得到嘉獎。如果你是一般性事務(wù)性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同時(shí)都做好的，所以你選出其中一項(xiàng)你拿手的，把這個(gè)做好，上級肯定會夸獎你。這就是“顯性”績效。
第二，除了“顯性”績效外的其它一切方面，只要“過得去”就行。當(dāng)然，某些事做得好，也不賴。這個(gè)“一切方面”包括的范圍可廣了，凡是你能想到的事，都不能出錯(cuò)，而往往你想不到的事情，可能會出差錯(cuò)，這樣肯定影響到你的績效。你可以做好一切基礎(chǔ)工作，特別讓上級近期關(guān)注的事情別出錯(cuò)。這個(gè)“過得去”，包含對各類要求的特定范圍的績效標(biāo)準(zhǔn)，這些事情你不能低于這個(gè)范圍的下限標(biāo)準(zhǔn)，低了別人會說你顯性績效做得“不錯(cuò)”，“可是……方面做得不行”，說明它影響你的績效；高于這個(gè)范圍的上限標(biāo)準(zhǔn)，別人會評價(jià)你說，“不但”顯性績效“做得好”。
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