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中國(guó)企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才
一、如何選拔外派人才
一家《財(cái)富》500強(qiáng)公司的鋼鐵集團(tuán)并不缺乏人才，他們每年通過各種招聘途徑引進(jìn)了大批人才。但是，并沒有專門針對(duì)海外崗位的人才招聘，國(guó)內(nèi)崗位人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)也沒有顧及到海外崗位。人力資源總監(jiān)雖然知道可以通過個(gè)人申請(qǐng)和組織推薦等方式獲得外派人員的候選人，但是如何從中找出那些能夠勝任海外崗位，或具備一定勝任潛質(zhì)的人還是一個(gè)疑問。對(duì)于這個(gè)問題，我們的建議是：設(shè)立選拔委員會(huì)，三級(jí)過濾，建立完善的外派人才選拔機(jī)制。
設(shè)立選拔委員會(huì) 選拔人才首先涉及到的是誰來選的問題。筆者在研究中國(guó)企業(yè)人才選拔團(tuán)隊(duì)時(shí)發(fā)現(xiàn)，優(yōu)秀企業(yè)的做法不盡相同，但通常是成立一個(gè)由業(yè)務(wù)部門、人力資源部以及海外分支機(jī)構(gòu)人員組成的選拔委員會(huì)，人數(shù)一般為3人左右。但是因?yàn)檫x人通常有一個(gè)誤區(qū)，便是按照他在現(xiàn)有職位上的表現(xiàn)來預(yù)測(cè)他在將來職位上的業(yè)績(jī)。所以需要著重提出的是整個(gè)人才篩選的過程中須保證海外機(jī)構(gòu)參與決策，因?yàn)樗麄儗?duì)于海外機(jī)構(gòu)需要什么樣的人有著更加直觀的認(rèn)識(shí)。
在解決了誰來選人的問題之后，便真正進(jìn)入外派人員培養(yǎng)的第一個(gè)階段——選拔，這個(gè)階段很關(guān)鍵，涉及到整個(gè)外派戰(zhàn)略的成敗。在總結(jié)中國(guó)企業(yè)人員外派的基礎(chǔ)上，我們提出“三級(jí)過濾”，形成漏斗，逐級(jí)篩選匹配的人才進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫。選拔委員會(huì)的主要工作在“能力性格篩選”這個(gè)階段中，在其他階段以配合人力資源部門工作為主。
一級(jí)過濾：任職資格篩選 任職資格通常包括學(xué)歷、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、海外工作領(lǐng)域經(jīng)驗(yàn)、管理經(jīng)驗(yàn)、專業(yè)資格、特殊技能等方面的基本要求。外派人員由于其工作的特殊性和挑戰(zhàn)性，與國(guó)內(nèi)崗位相比，其任職資格的要求更加嚴(yán)格。任職資格通常根據(jù)崗位說明書來進(jìn)行設(shè)置，崗位級(jí)別越高，相應(yīng)的要求也就越高。
該環(huán)節(jié)的流程可以這樣設(shè)計(jì)：申請(qǐng)人完成包含任職資格信息的申請(qǐng)表；人力資源部針對(duì)該崗位任職資格指標(biāo)要求，對(duì)申請(qǐng)人教育背景、相關(guān)經(jīng)驗(yàn)等進(jìn)行打分。任職資格等級(jí)分為：基本勝任－1分、勝任－3分（符合要求），優(yōu)秀－5分。最后計(jì)算任職資格總分，確定進(jìn)入下一輪人數(shù)比例。
二級(jí)過濾：績(jī)效業(yè)績(jī)篩選 和上一步的工作一樣，這層過濾主要看的還是硬指標(biāo)，即參考申請(qǐng)人過去兩年的績(jī)效表現(xiàn)和記錄，篩選出績(jī)效達(dá)標(biāo)者。值得注意的是，這個(gè)過程需得到申請(qǐng)人直屬上級(jí)的確認(rèn)和認(rèn)可。
考慮到一些員工可能沒有績(jī)效參考記錄，應(yīng)該要求這類申請(qǐng)人參加業(yè)務(wù)能力測(cè)試。業(yè)務(wù)能力測(cè)試的方式也應(yīng)該根據(jù)崗位的不同有所調(diào)整。
由人力資源部審閱申請(qǐng)人過去兩年的崗位績(jī)效表現(xiàn)和考核記錄，無相關(guān)記錄應(yīng)該參加基本業(yè)務(wù)能力測(cè)試（確保其應(yīng)知應(yīng)會(huì)）。績(jī)效等級(jí)分為：部分達(dá)標(biāo)記為1分（完成設(shè)定目標(biāo)80％）、達(dá)標(biāo)記為2分（完成設(shè)定目標(biāo)（100％）、勝任記為3分（完成并超過10%）和優(yōu)秀記為5分（超出設(shè)定目標(biāo)達(dá)30%）。企業(yè)根據(jù)崗位實(shí)際需要選擇進(jìn)入下一階段
的績(jī)效考核等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。
三級(jí)過濾：能力性格篩選 顯而易見，符合任職資格的要求，國(guó)內(nèi)崗位績(jī)效也達(dá)到了一定的標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著申請(qǐng)人就能夠勝任海外崗位。還需要進(jìn)一步考慮申請(qǐng)人的能力性格與海外崗位是否匹配。通�？梢赃M(jìn)行三個(gè)方面的測(cè)試或評(píng)估，海外人員通用能力匹配度（如適應(yīng)能力等）、崗位通用能力匹配度 （如溝通能力、分析能力等）以及性格特質(zhì)吻合度（如外向、獨(dú)立的性格表現(xiàn)等）。只有在這些測(cè)試和評(píng)估中達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的申請(qǐng)人，才有資格成為企業(yè)外派的候選人。這些測(cè)試使得這個(gè)環(huán)節(jié)的過濾篩選富有挑戰(zhàn)性，對(duì)專業(yè)能力的要求也更高。
首先是性格測(cè)試。以15FQ+人格因素問卷加強(qiáng)版為例，它測(cè)量的是卡特爾（Cattell）50年前揭示的16種人格因素，但已經(jīng)根據(jù)系統(tǒng)的現(xiàn)代研究進(jìn)行全面升級(jí)改進(jìn)，更適用于工商業(yè)界和管理領(lǐng)域，具有較高的信度和效度。它從16個(gè)維度，提供被測(cè)者的人際風(fēng)格、思維風(fēng)格和應(yīng)對(duì)風(fēng)格，并提供五大因素及多項(xiàng)管理應(yīng)用領(lǐng)域的附加信息，比如領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、從屬風(fēng)格、影響風(fēng)格、團(tuán)隊(duì)角色和職業(yè)類型等，提供工作態(tài)度和情緒智力商數(shù)。對(duì)于海外派遣崗位，16個(gè)基本因素中我們更關(guān)注自我控制。
一些企業(yè)在海外有多種崗位。因此，除了性格匹配，不同崗位的人員還需要符合該崗位的能力要求，也就是我們所說的“崗位通用能力”，比如，財(cái)務(wù)崗位強(qiáng)調(diào)分析能力、采購崗位強(qiáng)調(diào)搜集信息的能力等。
另外，由于戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)、發(fā)展階段等的不同，各企業(yè)外派人員扮演的角色，承擔(dān)的責(zé)任也不盡相同；就某一個(gè)企業(yè)來說不同崗位的人員職責(zé)也不同，但是他們身上有著相同的特點(diǎn)就是在不同于國(guó)內(nèi)環(huán)境的海外工作，因此所有的外派人員都需要具備“海外人員通用能力”，比如適應(yīng)能力等。
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有了我們?yōu)殇撹F企業(yè)設(shè)立的選拔方案，該企業(yè)的外派人才培養(yǎng)工程正式啟動(dòng)，第一步便是漏斗篩選候選人、建立外派人才儲(chǔ)備庫。讓“派得出”不再是難題！
二、如何培養(yǎng)外派人才
突破層層篩選，闖關(guān)成功進(jìn)入外派人才儲(chǔ)備庫的同事是幸運(yùn)的，但是他們也肩負(fù)著公司希望他們?cè)诤Ｍ鈶?zhàn)場(chǎng)上建功立業(yè)的重托。而人力資源總監(jiān)也在思考怎樣才能做到“用得好”的問題。選人是為了用人，用得好才是關(guān)鍵。
筆者在總結(jié)中國(guó)標(biāo)桿企業(yè)外派人才培養(yǎng)經(jīng)驗(yàn)時(shí)發(fā)現(xiàn)，培養(yǎng)不再是狹義的提供實(shí)踐機(jī)會(huì)、提供培訓(xùn)指導(dǎo)，合理的政策制度安排也已經(jīng)被納入其中。其中優(yōu)秀的案例通常是培訓(xùn)指導(dǎo)與政策制度雙管齊下，讓外派人才生活開心、工作順心，最大限度發(fā)揮他們的潛力。下面我們將對(duì)這方面進(jìn)行一些詳細(xì)的介紹。
全面培訓(xùn)、提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，幫助員工做好外派準(zhǔn)備
針對(duì)潛在的外派人員，或者外派人才儲(chǔ)備庫的同事如何培訓(xùn)，我們?cè)谘芯恐袊?guó)企業(yè)外派人才培訓(xùn)理念與方法時(shí)發(fā)現(xiàn)一些比較好的做法。
跨文化培訓(xùn)是必不可少的一部分，畢竟外派人員面臨的將可能是與國(guó)內(nèi)環(huán)境完全不一樣的文化、習(xí)俗。華為在員工派遣出發(fā)前一周，將會(huì)為其安排一系列預(yù)備培訓(xùn)，以介紹派遣國(guó)禮儀、文化、醫(yī)療、出入境、商務(wù)等生活知識(shí)。另外，外派人員也可以從公司主頁上了解海外各代表處的具體信息，公司有專人負(fù)責(zé)版面更新維護(hù)。
除了跨文化培訓(xùn)外，實(shí)地實(shí)踐也是一個(gè)很好的方式。某商業(yè)銀行的理念就是在真實(shí)情境中鍛煉海外工作的能力。一般來講，派出去的人是需要立即發(fā)揮作用產(chǎn)生價(jià)值的，外派的候選人很少能夠有海外情景下的鍛煉。但是這家銀行卻摸索出一種很好的方式：海外
實(shí)習(xí)。具體的做法有兩個(gè)，一是選派EMBA項(xiàng)目?jī)?yōu)秀學(xué)員赴海外實(shí)習(xí)，二是與國(guó)外代理行互換實(shí)習(xí)人員。這樣可以讓儲(chǔ)備的外派人才在走上正式崗位之前就能獲得在真實(shí)海外情境中學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，這對(duì)于在海外有合作伙伴的企業(yè)還是非常具有借鑒意義的。
隨著中國(guó)企業(yè)海外并購的增多，派遣人員到海外并購來的公司學(xué)習(xí)，也在被一些企業(yè)實(shí)踐。某化工集團(tuán)的外派人員到并購來的海外企業(yè)工作期限為兩年，工作任務(wù)明確規(guī)定不是去做管理者，而是去當(dāng)“學(xué)生”，以各種助理的身份進(jìn)入企業(yè)，主要職責(zé)是管理學(xué)習(xí)、文化適應(yīng)與交流，溝通與理解是所有人的主要任務(wù)。
總結(jié)來說，我們認(rèn)為可以從教育培訓(xùn)（資質(zhì)論證與考核、外部專業(yè)機(jī)構(gòu)課程、知識(shí)管理等）、經(jīng)驗(yàn)積累（崗位輪換計(jì)劃、特殊任命或項(xiàng)目、交流訪問、短期國(guó)際派遣等）、自我提升（職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、行動(dòng)學(xué)習(xí)、同行交流學(xué)習(xí)等）以及反饋輔導(dǎo)（內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)、360度反饋）四個(gè)方面來為外派人員做好出國(guó)前準(zhǔn)備。整個(gè)過程大概持續(xù)3~6個(gè)月。
合理的外派補(bǔ)貼方案
合理的薪酬激勵(lì)對(duì)于促進(jìn)外派人員發(fā)揮潛力、提高績(jī)效同樣有著非常重要且明顯的作用。企業(yè)對(duì)于按照國(guó)內(nèi)薪酬水平還是派駐地薪酬水平發(fā)薪，都覺得有些問題，舉例來說，按國(guó)內(nèi)水平發(fā)薪，外派到戰(zhàn)亂國(guó)家或條件艱苦國(guó)家的人員就會(huì)覺得不公平；派到發(fā)達(dá)國(guó)家或地區(qū)的員工會(huì)覺得當(dāng)?shù)厣畛杀咎�。若按照派駐地薪酬水平，那么公司付出的成本將很高，還要經(jīng)常變換或者設(shè)計(jì)多套薪酬體系。另外還要考慮到一點(diǎn)，外派到發(fā)達(dá)國(guó)家的員工還愿意回來嗎？因此，從這個(gè)角度上來說，無論哪一種方法都是值得商榷的。
聰明的中國(guó)企業(yè)從來不缺乏解決問題的方法。對(duì)于外派薪酬問題，解決方案就是“外派補(bǔ)貼”。就是說，公司所有員工包括外派的，都只有一個(gè)薪酬體系，但是外派人員在外
派期間將會(huì)享受一定的補(bǔ)貼。這種做法不是沒有理論基礎(chǔ)的，研究者稱這種方法的出發(fā)點(diǎn)和落腳地都是確保員工外派前后生活保持同等品質(zhì)。即在稅賦、住房開支、生活開支（包括生活物價(jià)津貼、艱苦津貼）、其他重要生活事項(xiàng)（比如車輛、子女教育（如攜帶家屬）、外派員工及家屬（如攜帶）語言和文化教育等等），還有匯兌損失及匯費(fèi)等方面予以補(bǔ)貼，以保證外派員工外派前后生活品質(zhì)基本保持不變。也是對(duì)他們外派期間額外付出的補(bǔ)貼。這樣做還有一個(gè)好處就是一旦派遣結(jié)束，回國(guó)后員工也不會(huì)有太大的不適感，因?yàn)橥馀善陂g他們額外付出了，補(bǔ)貼是針對(duì)他們的額外付出的。
關(guān)于外派地，以及外派員工薪酬、補(bǔ)貼的市場(chǎng)情況，國(guó)內(nèi)企業(yè)一般會(huì)參考咨詢公司的相關(guān)調(diào)查報(bào)告，作為決策依據(jù)。
多方支持，確保外派員工盡快“上手”
不少受訪的外派人員反映：外派最初的一兩個(gè)月是最關(guān)鍵的，如果能夠在這段時(shí)間中適應(yīng)環(huán)境并“上手”工作，以后基本上都不會(huì)有太大的問題，如果這段時(shí)間沒有用好，遇到的問題得不到解決，便會(huì)顯著的影響他之后的工作績(jī)效，嚴(yán)重的會(huì)導(dǎo)致外派失敗。
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那么如何保證外派員工盡快“上手”呢？總結(jié)起來就三句話：有人關(guān)心、有人指導(dǎo)、遇到問題可以獲得幫助�？偛�、海外分公司、導(dǎo)師（老員工）、同事都是踐行這三句話的主體。一些企業(yè)的做法還是應(yīng)該提倡的，比如，公司總部定期的郵件溝通、同事的噓寒問暖等會(huì)讓外派員工覺得有人在關(guān)心他們，而導(dǎo)師或者海外分公司的老員工對(duì)他們的指導(dǎo)，以及遇到問題時(shí)對(duì)他們的幫助，則會(huì)對(duì)他們盡快“上手”起到最為直接的作用。老員工帶新員工可以成為一種慣例甚至制度。這也可以理解為將培訓(xùn)的空間拓展到海外。
有時(shí)候，老員工也不一定能解決遇到的問題，特別是技術(shù)問題，這時(shí)候通暢的溝通渠道就顯得尤為重要。企業(yè)應(yīng)該讓外派人員明確通過什么途徑可以最快地獲得相關(guān)幫助。通
暢的問題解決通道，可以使問題能夠在最短的時(shí)間內(nèi)得到妥善的應(yīng)對(duì)。
增強(qiáng)外派團(tuán)隊(duì)凝聚力，排解員工孤獨(dú)感、緩解其多重壓力
在筆者接觸到的數(shù)十位中國(guó)企業(yè)外派人員中，他們提及最多的問題是：在國(guó)外太孤單了。孤單的情況下，會(huì)沒有安全感，情緒會(huì)煩躁。在這樣的情況下，外派人員很難取得好的績(jī)效。
員工在海外所面對(duì)的環(huán)境與國(guó)內(nèi)有著很大的差別，其所接觸客戶的處事風(fēng)格也迥異。與國(guó)內(nèi)的客戶相比，這些外國(guó)客戶的要求要苛刻得多，而且直截了當(dāng)，不留情面。對(duì)于習(xí)慣了委婉風(fēng)格的中國(guó)員工來說，開始的時(shí)候會(huì)不適應(yīng)，而且會(huì)轉(zhuǎn)化成對(duì)自身的壓力。當(dāng)然除了這類壓力外，外派員工同樣還面臨著所有員工都要面對(duì)的工作壓力。但很顯然，在國(guó)外，緩解壓力的渠道也往往很難得到。
通過調(diào)研，筆者發(fā)現(xiàn)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力是有效的解決途徑。社會(huì)心理學(xué)里面有內(nèi)群體和外群體這樣的概念。在陌生的他鄉(xiāng)，中國(guó)人自然就是自己人，可以形成一個(gè)內(nèi)群體，相互照應(yīng)，相互依靠，用這種情感來強(qiáng)化自己與外界的聯(lián)系，增加安全感。企業(yè)可以采取一些有效的舉措：設(shè)立團(tuán)隊(duì)基金，每周開展一次中國(guó)員工的主題活動(dòng)，如體育活動(dòng)、聚餐等；幫助外派人員實(shí)現(xiàn)與國(guó)內(nèi)親友的經(jīng)常性聯(lián)系。
發(fā)揮人才最大的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)理想的用人目標(biāo)，要實(shí)現(xiàn)這樣的目標(biāo)只有借助于有效的培訓(xùn)、合理的政策制度安排以及人性化的管理。它們也是實(shí)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)外派人才“用得好”這一目標(biāo)的保證。
三、如何留住外派人才
在我們公司提供的專業(yè)咨詢服務(wù)的幫助下，這家鋼鐵集團(tuán)派出去的外派人員工作完成得相當(dāng)出色，絕大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)超出了總部的預(yù)期。但外派人員回國(guó)后離職率超過了
50%，要讓外派人員從國(guó)外回來，還要留得住，這才是真正的“回得來”。那么到底怎樣才能讓外派人員真正“回得來”呢？
筆者的觀點(diǎn)是，企業(yè)應(yīng)該以人為本，關(guān)心外派人員回國(guó)后的職業(yè)生涯發(fā)展，幫助他們進(jìn)行文化再適應(yīng)，讓他們歸國(guó)安心。
關(guān)于回國(guó)后的發(fā)展，很多時(shí)候外派人員心里是沒底的，也從來都沒有人告訴過他們。如果回到原來的崗位，他們肯定是不愿意的，會(huì)覺得工作乏味，與海外崗位相比實(shí)在是沒有挑戰(zhàn)，而且薪酬也無法同日而語。除了職業(yè)發(fā)展外，回國(guó)后生活、工作上的不適應(yīng)也是歸國(guó)人員面臨的挑戰(zhàn)。因此我們需要把培養(yǎng)工作延伸到回國(guó)安排這個(gè)“后外派”階段。此階段我們可以借鑒標(biāo)桿企業(yè)的做法。
提前為歸國(guó)人員做好職業(yè)規(guī)劃
無論是研究還是實(shí)踐，都表明了一點(diǎn)：外派員工對(duì)于自己在海外特別是回國(guó)后的職業(yè)發(fā)展并沒有一個(gè)清晰的思路。調(diào)查顯示，外派回國(guó)人員的一年內(nèi)離職率高達(dá)三分之一，三年內(nèi)離職更是達(dá)到50%。
如何解決這個(gè)問題呢？藥方是提前為歸國(guó)人員做好職業(yè)規(guī)劃。好處有兩個(gè)：一是讓外派人員對(duì)自己的職業(yè)發(fā)展有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，二是可以管理他們的期望，為歸國(guó)后的落差有一個(gè)心理準(zhǔn)備。
我們總結(jié)了國(guó)內(nèi)一些標(biāo)桿企業(yè)的做法。企業(yè)為外派人員配備一名“職業(yè)發(fā)展主管（career manager）”，通常由外派人員的直屬上級(jí)擔(dān)任，這名職業(yè)發(fā)展主管應(yīng)該與外派人員密切聯(lián)系（尤其是回任前半年），還要預(yù)先為他規(guī)劃好回國(guó)后的職務(wù)，而且在職級(jí)上一定要至少高一等，“讓他感受到公司對(duì)他的關(guān)切沒有變少” 。 除此之外，公司還可以將外
派員工的工作地點(diǎn)變換作為人員職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的一部分。
構(gòu)建歸國(guó)溝通平臺(tái)，安排歸國(guó)培訓(xùn)
一般來講，每個(gè)企業(yè)的外派期有所不同，從幾個(gè)月到幾年都有。隨著外派期限的增長(zhǎng)，駐外人員可能已經(jīng)習(xí)慣了東道國(guó)的文化或工作方式，回國(guó)在一定程度上是又一種考驗(yàn)。不同的文化氛圍、客戶風(fēng)格和飲食習(xí)慣，對(duì)于外派回國(guó)人員來說都需要“再適應(yīng)”的過程。企業(yè)可以做的就是在回國(guó)之前進(jìn)行相關(guān)歸國(guó)事宜的溝通，回國(guó)后，通過培訓(xùn)幫助他們盡快完成文化“再適應(yīng)”過程。
國(guó)內(nèi)總部應(yīng)該設(shè)置專人或者部門來負(fù)責(zé)外派人員的歸國(guó)事宜，同時(shí)構(gòu)建歸國(guó)人員的交流平臺(tái)。一般在離外派期結(jié)束還有3個(gè)月的時(shí)候，人力資源部門可以通過郵件等方式提醒外派人員，回國(guó)這件事即將發(fā)生。同時(shí)，告訴他們可能會(huì)發(fā)生一些不適應(yīng)，比如文化、崗位、工作時(shí)間等，給他們提供一個(gè)回國(guó)前心理調(diào)節(jié)計(jì)劃表。這張表告訴外派人員如何在心理上提前為回國(guó)準(zhǔn)備。在接下來的時(shí)間里保持每月一次的溝通，可以讓歸國(guó)人員聊聊他們所關(guān)注的問題等。人力資源部門和相關(guān)部門進(jìn)行溝通之后作出讓外派人員滿意的解答或者安排。
回國(guó)后的培訓(xùn)其實(shí)是提醒外派人員，他們已經(jīng)回到了國(guó)內(nèi)，情況和海外是不一樣的。內(nèi)容包括一般會(huì)出現(xiàn)什么問題，與海外時(shí)不一樣的地方在哪里，應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)。培訓(xùn)的前提是弄清兩種文化之間的差異，形成一個(gè)列表。找出其中的主要問題，也就是最可能導(dǎo)致歸國(guó)人員產(chǎn)生不適應(yīng)的因素，針對(duì)這些因素設(shè)計(jì)培訓(xùn)材料和課程。還可以協(xié)助外派歸國(guó)人員制定“再適應(yīng)”計(jì)劃，通過同事、家人的共同努力來幫助他完成這個(gè)“再適應(yīng)”的過程。
設(shè)立外派歸國(guó)人員的“緩沖地帶”
“緩沖地帶”是筆者的一個(gè)新提法，回過去看一下我們提到的兩個(gè)觀點(diǎn)（職業(yè)規(guī)劃，溝通培訓(xùn)）都是從外派人員的適應(yīng)角度講的，似乎還少了一點(diǎn)什么。的確，外派回國(guó)人員期望公司有點(diǎn)實(shí)際行動(dòng)，畢竟他們面臨的一個(gè)最為實(shí)際的問題是回來后干什么�？上У氖俏覀�?cè)谡{(diào)研的過程中并沒有發(fā)現(xiàn)哪家企業(yè)有一個(gè)完善體系，當(dāng)然有些公司的做法還是抓住了問題的關(guān)鍵。比如，某通信產(chǎn)品制造企業(yè)的外派人員，從提出申請(qǐng)到回國(guó)一般需要半年到一年的時(shí)間，主要取決于國(guó)內(nèi)有無合適的崗位或繼任者的到職周期。只要有合適的職位，外派員工通常都會(huì)放棄外派工作以便盡快返回。華為為此設(shè)置了內(nèi)部專家體系，對(duì)于那些歸國(guó)并等待安排合適職位的海外歸國(guó)人才，即使暫時(shí)沒有合適職位，也讓他們享受比較高的崗位級(jí)別，維持相對(duì)不變的待遇。
這種做法的優(yōu)勢(shì)在于向外派回國(guó)人員傳達(dá)了一個(gè)信息，那就是公司是重視他們的，只要有合適的機(jī)會(huì)一定讓他們上，只不過目前暫時(shí)還沒有合適的職位，可以先等一等，與此同時(shí)崗位級(jí)別和待遇也保持相對(duì)不變。
除此之外，我們還有一個(gè)建議，就是外派人員特別是級(jí)別比較高的管理人員回國(guó)之后，應(yīng)盡量安排他們與高層管理者打交道的機(jī)會(huì)，從而向公司傳達(dá)他們所認(rèn)識(shí)到的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理理念與方法，讓他們的經(jīng)驗(yàn)技能能夠得到應(yīng)用和發(fā)揮。這樣做，可以使他們覺得自己即使外派結(jié)束回國(guó)了，對(duì)公司來說同樣是有價(jià)值的。
因此我們把這個(gè)“緩沖地帶”總結(jié)為三句話：保留級(jí)別待遇，安排名譽(yù)虛職，保證與高層的溝通。隨著中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的不斷深化，我們相信，海外經(jīng)驗(yàn)將會(huì)納入企業(yè)內(nèi)部人才選拔體系。要想進(jìn)入公司的決策層或者高級(jí)管理層，就必須有海外經(jīng)歷。到那個(gè)時(shí)候“緩沖地帶”將會(huì)有更多的內(nèi)涵，比如輔導(dǎo)與教練，更高一級(jí)崗位的見習(xí)等等。
結(jié)語
有人說，中國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的先行企業(yè)是偉大的，他們?cè)趪?guó)外篳路藍(lán)縷打出一片江山，將中
國(guó)的品牌帶到了異國(guó)他鄉(xiāng)，實(shí)現(xiàn)了幾代中國(guó)人的夢(mèng)想。很多企業(yè)在實(shí)踐中為我們積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，不管他們是否達(dá)到了當(dāng)初的設(shè)想或目的，他們的經(jīng)驗(yàn)將是是一筆寶貴的財(cái)富，成為中國(guó)實(shí)施企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略的重要參考，而“如何培養(yǎng)外派人才”就是這些寶貴經(jīng)驗(yàn)中非常重要的組成部分。
中國(guó)企業(yè)如何培養(yǎng)外派人才 [篇2]
第一，各國(guó)人才中希望前往海外工作的比例，中國(guó)區(qū)高達(dá)88%。絕大多數(shù)中國(guó)新生代人群認(rèn)為，海外工作經(jīng)驗(yàn)是個(gè)人職業(yè)生涯的一個(gè)重要里程碑，而且認(rèn)為選擇一個(gè)新興市場(chǎng)工作，是走向高層管理的快車道。此外，企業(yè)提供有吸引力的薪酬福利包，也刺激著很多年輕人到海外工作。
第二，海外派遣人才的選拔要素綜合考慮業(yè)務(wù)要求和個(gè)人意愿。總部在不同區(qū)域的跨國(guó)公司，關(guān)心的要素是不一樣的。從全球來講，最重要的幾項(xiàng)選拔要素是：業(yè)務(wù)需要，專業(yè)知識(shí)和管理經(jīng)驗(yàn)，職業(yè)發(fā)展的需要，以及熟悉派駐國(guó)。
第三，海外派遣的人才結(jié)構(gòu)以高管外派為主。原因有三點(diǎn)：
1. 作為跨國(guó)公司的總部，要實(shí)現(xiàn)對(duì)海外機(jī)構(gòu)的有效掌控，在很多的關(guān)鍵崗位上都會(huì)采用集團(tuán)總部外派的高管去承擔(dān)，這樣能最有效地保證海外機(jī)構(gòu)跟總部之間的運(yùn)作一致性；
2. 在當(dāng)?shù)仄髽I(yè)初建期，很難立即找到非常合適的本地化高管人員；
3. 需要為在中國(guó)的全球總部培養(yǎng)未來繼任人才。
第四，海外派遣任期中，短期派遣上升趨勢(shì)明顯。這其中可能有家庭或客戶合作等因素存在。短期派遣的明顯上升，可以看出企業(yè)在派遣機(jī)制上更加趨于靈活和短期化。
第五，是薪酬福利成本的變化。從調(diào)查結(jié)果可以看到，在亞洲，外派薪酬福利包通常以一倍年薪和四倍年薪居多，其中四倍年薪主要針對(duì)高管群體。而對(duì)于一些國(guó)有企業(yè)或受到限薪制管理的企業(yè)，可能會(huì)達(dá)到兩到三倍年薪的薪酬包。
關(guān)于海外派遣人才管理的問題和挑戰(zhàn)，我把它總結(jié)為九個(gè)字：派不出，用不好，回不來。
“派不出”指缺乏外派人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，總部一些優(yōu)秀人才不愿出國(guó)，以及難以評(píng)估候選人的跨文化工作表現(xiàn)和能力；
“用不好”體現(xiàn)為部分外派人才不適應(yīng)國(guó)際工作環(huán)境，難以合理設(shè)計(jì)海外機(jī)構(gòu)考核標(biāo)準(zhǔn)，以及薪酬福利體系缺乏激勵(lì)性；
“回不來”，則是當(dāng)你的海外人員完成海外任期后，人才就流失掉了。
對(duì)此，我們需要建立完整的海外派遣人才選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)和回流機(jī)制，以支持企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略實(shí)施。我們通過選、育、用、留、回流這五步來分享一下經(jīng)驗(yàn)以及成功實(shí)踐。
第一步：明確海外派遣人才選拔要素。通常有四類：
業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人——到海外市場(chǎng)上開疆辟土，要對(duì)海外市場(chǎng)有敏銳的洞察力，同時(shí)一定要具備創(chuàng)業(yè)精神，以積本文將聚焦在海外派遣人員方面，分享韜�；輴傋钚碌恼{(diào)研發(fā)現(xiàn)，以及優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)在該領(lǐng)域里的人力資源管理措施和手段。積極姿態(tài)開辟新市場(chǎng)，拓展業(yè)務(wù)。
國(guó)家負(fù)責(zé)人——國(guó)家負(fù)責(zé)人要有全局觀，對(duì)研發(fā)、市場(chǎng)、售后服務(wù)、財(cái)務(wù)甚至是人力資源管理有綜合平衡的了解，具備綜合能力。
職能部門主管——通常是法務(wù)、財(cái)務(wù)、人力資源這三類。一定要選派所在領(lǐng)域真正的專家，并且此人必須有開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷引入最好的業(yè)界最佳實(shí)踐，支撐公司業(yè)務(wù)發(fā)展。
總部負(fù)責(zé)人——需要有突出的領(lǐng)導(dǎo)力、全局觀和全球化的視野。說到外派人才選拔流程，我特別強(qiáng)調(diào)在選拔時(shí)，一定要訪談家屬。因?yàn)楦鶕?jù)以往項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，七成外派失敗是由于家庭原因。第二個(gè)是測(cè)試，包含智力、態(tài)度、和技術(shù)三方面的因素。對(duì)于評(píng)測(cè)一個(gè)在跨文化環(huán)境下工作的有潛力的候選人，我們推薦一個(gè)常用的評(píng)估工具，叫“全球化視野”（globalmindset），全球有15000名外派人員已經(jīng)通過這個(gè)系統(tǒng)的測(cè)試被派往海外去工作。通過這個(gè)系統(tǒng)9個(gè)維度共91道題，幫助企業(yè)來甄別外派人員在智力、心力和社交能力方面的準(zhǔn)備度。對(duì)于很難深挖的心理能力，系統(tǒng)會(huì)幫助企業(yè)測(cè)評(píng)員工追求多元化工作、渴望冒險(xiǎn)的能力，以及在艱苦環(huán)境下的自信心。小草長(zhǎng)不成大樹，所以在外派之前我們一定要甄別，到底選擇的是草籽還是樹苗。
第二步：有計(jì)劃地開展海外派遣人才培養(yǎng)計(jì)劃，打造一支成熟的海外派遣團(tuán)隊(duì)。首先可以使用常見的商學(xué)院課程培訓(xùn)，要提醒企業(yè)的是：商學(xué)院的培訓(xùn)除了獲得知識(shí)外，更多的是要構(gòu)建一個(gè)人際網(wǎng)絡(luò)。
第二種是采用一些海外實(shí)踐項(xiàng)目、或崗位鍛煉的形式，包括跨文化體驗(yàn)。三星集團(tuán)會(huì)讓外派到海外的高管先背包到當(dāng)?shù)貒?guó)家旅行三個(gè)月，回來后看他會(huì)多少當(dāng)?shù)卣Z言，對(duì)當(dāng)?shù)匚幕牧私獬潭�，并寫一份�?dāng)?shù)厥袌?chǎng)營(yíng)銷報(bào)告，幫助潛在候選人更加深入了解目的地市場(chǎng)。此外還有跨國(guó)公司的參觀交流，企業(yè)內(nèi)部的領(lǐng)導(dǎo)力論壇，外派員工的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃等培養(yǎng)方式。
第三步：要綜合考慮組織戰(zhàn)略、環(huán)境因素、財(cái)務(wù)指標(biāo)、人才培養(yǎng)指標(biāo)等，進(jìn)行海外派遣人員績(jī)效評(píng)估。對(duì)于外派人員，要在考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)上有差異化的體現(xiàn)。作為創(chuàng)業(yè)期的海外機(jī)構(gòu)，主要看他在當(dāng)?shù)貭?zhēng)取客戶的能力，在當(dāng)?shù)氐臓I(yíng)銷和人際網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)能力，以及資金和風(fēng)險(xiǎn)的管理能力。到了成長(zhǎng)期，重點(diǎn)考核因素是收入，市場(chǎng)占有率的提升，內(nèi)部管理流程和信息化的建設(shè)，以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的持續(xù)創(chuàng)新。到了成熟期，就會(huì)更加關(guān)注利潤(rùn)和風(fēng)險(xiǎn)的控制，固有客戶的保留，內(nèi)部管理能力的進(jìn)一步鞏固，以及產(chǎn)品在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)更好的客戶化，甚至要領(lǐng)先于當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到了衰退期，企業(yè)關(guān)注點(diǎn)會(huì)變?yōu)轱L(fēng)險(xiǎn)控制和成本控制，所以在業(yè)務(wù)考核上面，不同發(fā)展階段的考核點(diǎn)設(shè)計(jì)是完全不一樣的。海外機(jī)構(gòu)除了承擔(dān)業(yè)務(wù)指標(biāo)外，還為公司承擔(dān)著人員培養(yǎng)和輸送的任務(wù)，所以不要忘記在那些成長(zhǎng)期和成熟期的海外機(jī)構(gòu)將人員培養(yǎng)和發(fā)展指標(biāo)下放，權(quán)限不下放對(duì)企業(yè)健康發(fā)展有害無利。
第四步：設(shè)計(jì)海外派遣人才薪酬福利激勵(lì)體系，這個(gè)體系包括外派人員因外派而產(chǎn)生的海外工資、崗位津貼，以及一系列特殊的福利。98%的跨國(guó)公司，都會(huì)采用購買力平衡表法來做設(shè)計(jì)，確保外派人員到了派駐國(guó)以后生活水平和收入水平不降低。人力資源部門需要去購買一些外部數(shù)據(jù)來支撐對(duì)不熟悉國(guó)家的外派補(bǔ)貼或海外崗位津貼的設(shè)計(jì)，因?yàn)槟阋紤]到生活成本指數(shù)和艱苦指數(shù)，確保外派員工在海外的工作沒有后顧之憂，同時(shí)也為企業(yè)規(guī)避一些風(fēng)險(xiǎn)。
福利體系通常是5個(gè)層級(jí)，第一是法定福利，除了在本國(guó)的社會(huì)保險(xiǎn)，還要處理在派駐國(guó)當(dāng)?shù)氐姆ǘǜ＠�。第二是建立保障福利，除了傳統(tǒng)的人壽、意外傷害、補(bǔ)充醫(yī)療保險(xiǎn)，還會(huì)遇到一些特殊情況，比如說緊急事件的急救護(hù)理問題。第三是調(diào)遣福利，提供相應(yīng)的福利和假期。第四是外派人員補(bǔ)貼，包括住房交通補(bǔ)貼等等，關(guān)鍵要考慮設(shè)計(jì)水平在當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)是否具有競(jìng)爭(zhēng)力。最后一個(gè)是人文關(guān)懷類的福利，涉及很多家庭因素，要考慮探親假期，配偶和子女是否給予一定的福利安排，包括在出現(xiàn)緊急情況時(shí)，要不要安排緊急休假等等。
第五步：做好海外派遣人才回流管理。首先我們特別建議企業(yè)成立一個(gè)歸國(guó)人員幫助小組，在他們歸國(guó)前6個(gè)月與他們建立聯(lián)系，了解他們對(duì)未來職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃，可能的話在總部幫他找到一個(gè)合適的位置，同時(shí)不斷向他提醒總部最新發(fā)展變化的信息。第二種是在歸國(guó)前對(duì)他們做相關(guān)培訓(xùn)，了解公司最新政策和新工作崗位的要求，幫助他們更快地適應(yīng)工作和生活。第三是歸國(guó)以后進(jìn)行職位薪酬福利體系的切換，要注意職務(wù)級(jí)別的安排，也可以安排這些歸國(guó)人員與高層定期的交流和溝通，幫助他們把過去在海外的工作經(jīng)驗(yàn)跟高層分享，幫助總部制定海外國(guó)際化的戰(zhàn)略規(guī)劃，參與給外派人員做培訓(xùn)，分享在海外的市場(chǎng)拓展、工作和生活的經(jīng)驗(yàn)，這無疑會(huì)對(duì)新外派人員提供非常好的現(xiàn)實(shí)意見和建議。
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