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如何在新區(qū)域選擇代理商

一、首先認(rèn)清自己

·認(rèn)清自己的經(jīng)營思路

許多的中小企業(yè)沒有明確的經(jīng)營思路，長期規(guī)劃和目標(biāo)不清晰，選擇經(jīng)銷商的時候，沒有根據(jù)自己的企業(yè)的營銷思路和產(chǎn)品定位來選擇經(jīng)銷商。盲目選擇之後，才發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商的渠道和自己的產(chǎn)品不相符合。例如，無錫的金蘭和統(tǒng)一的龜甲萬的產(chǎn)品定位、價格、目標(biāo)消費群都是屬於高端的，他們的經(jīng)營思路就是餐飲和大賣場的直銷，這樣的定位和營銷思路就使得他們的目前主要的經(jīng)銷商不會是主要做二、三級市場批市、小賣部的，而是能直接到達(dá)終端的經(jīng)銷商。相反的，許多的定位在大眾的中低檔品牌，他們的包裝、價格、產(chǎn)品的定位更適合於做二批、三批和零售小賣部的經(jīng)銷商。

·認(rèn)清自己的資金實力

認(rèn)清資金實力，許多的廠家要求自己的渠道一定要“豐富多彩”，各種渠道都要有，渠道能相容廠家的各種產(chǎn)品。但是每個渠道都是要投入的，需要各種費用，例如：啟動成本，渠道的促銷，廣告費用等等。與其傷其五指，不如斷其一指。筆者認(rèn)為，由於中小型調(diào)味品的實力和產(chǎn)品特徵，筆者在此建議廠家到新的市場進(jìn)行開拓的時候，要採取“集中戰(zhàn)略”：或是“農(nóng)村包圍城市”，或是採取“進(jìn)入大賣場或是餐飲，建立中心輻射效應(yīng)”。 ·認(rèn)清自己的管理水帄

人類自身有個特點：對於將來發(fā)生的事情，總是向好的方向去預(yù)計。這是好事情，推動人類的發(fā)展，符合人類的需要。但是對自身的認(rèn)識，不能預(yù)計的過高。許多廠家對自己的管理能力都是偏高的。

第一、對自己銷售人員管理認(rèn)識：

深度分銷喊了這麼多年，可是廠家為什麼還是要執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷商制？為什麼廠家不一步到位，振臂一揮年薪百萬找銷售總監(jiān)……招上三五千人全面鋪開，乃至設(shè)置辦事處、開辦分公司？為什麼還是要隔著層層經(jīng)銷商來做市場？

發(fā)工資的錢，大多數(shù)的廠家還是能拿得出的。問題是能否找到這麼多的銷售精英？ 1

即使能找到，廠家本身的管理能力能否管得了這麼大的銷售隊伍？盲目擴(kuò)張而失敗的例子太多了，銷售隊伍中素質(zhì)不高的人導(dǎo)致廠家損失慘重的例子也是比比皆是。第二、對經(jīng)銷商的管理認(rèn)識：

有沒有系統(tǒng)的經(jīng)銷商管理制度，渠道政策的制定是不是合理，對各種可能出現(xiàn)的渠道衝突能否有效地進(jìn)行控制，如何提高進(jìn)銷商的忠誠度，實現(xiàn)廠商雙贏。

·認(rèn)清自己的市場行銷能力

這實際上是要求廠家能清晰的界定好廠家和經(jīng)銷商各自在渠道中的角色定位的問題。廠家只有清楚自己做市場推廣工作的能力，才能更好的明確雙方的責(zé)任和權(quán)利。筆者發(fā)現(xiàn)，許多的廠商之間相互的抱怨，我說這件事應(yīng)該是你做，你說這件事實際上是應(yīng)該我做。這種相互抱怨的原因在哪？就是在於雙方的權(quán)責(zé)沒有明確，很多的事情模糊不清，不知道到底是應(yīng)該誰做？

因此廠家一定要首先知道自己能做什麼，做得了什麼，什麼做不了。在明白這個的基礎(chǔ)上，做得了的，廠家來做，做不了的，由經(jīng)銷商做或是大家一起做。

二、做好準(zhǔn)備工作

1、做好心理準(zhǔn)備

對於提調(diào)味品企業(yè)來講，特別是中小型調(diào)味品企業(yè)市場地位是較低的，尤其是在和經(jīng)銷商談判的時候。經(jīng)銷商的要求往往是：降價、賒銷、鋪貨、廣告費用…….等等。這裏要提醒廠家們一定要有打一場艱苦戰(zhàn)役的心理準(zhǔn)備。要堅持自己的原則，如果事先制定好要專攻餐飲渠道，就不能因為經(jīng)銷商難找，就輕易的變換渠道建設(shè)思路。要在開始的艱苦日子裏堅持下去。

2、市場調(diào)研

大部分的調(diào)味品在過去的很長的時間裏，都只在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行生產(chǎn)和銷售，即使現(xiàn)在很多企業(yè)迫於市場的壓力開始做外地市場，但是對於當(dāng)?shù)氐氖袌鲆膊皇呛懿t解。往往是為了找經(jīng)銷商而招經(jīng)銷商，筆者建議，在找經(jīng)銷商的時候，應(yīng)該先派人員到當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行一次調(diào)查，基本上我們對該地市場情況掌握越充分就越能佔有主動權(quán)，找到真正適合的經(jīng)銷商。

3、明確產(chǎn)品結(jié)構(gòu)

在瞭解當(dāng)?shù)厥袌龅幕A(chǔ)上，首先要明確將要進(jìn)入當(dāng)?shù)厥袌龅漠a(chǎn)品結(jié)構(gòu)，這點實際上是很重要的，許多的廠家總是喜歡在進(jìn)入新市場的時候推出自己全部的產(chǎn)品，沒有很好的考慮市場的情況。國際大公司進(jìn)入中國市場的時候也不是一步到位的，他們也是選擇適合的產(chǎn)品首先進(jìn)入。因此要正確看待和已有同類產(chǎn)品之間的優(yōu)劣勢，強(qiáng)化對進(jìn)入機(jī)會、可能出現(xiàn)的困難的分析。這樣做，一方面企業(yè)可以更加準(zhǔn)確地界定自己的經(jīng)銷商類型；另一方面，在和經(jīng)銷商接觸時，可以較為順利地取得談判的成功。

4、確認(rèn)推廣策略

在明確定位的基礎(chǔ)上，制定出相應(yīng)的目標(biāo)市場推廣策略，渠道推廣策略要很好的配合終端推廣策略和消費者推廣策略，推廣策略相互支撐，共同發(fā)力，到達(dá)整合的效果。這些市場推廣策略的出臺，有助於界定經(jīng)銷商，對最終的選擇有指導(dǎo)意義。

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5、市場期望目標(biāo)

這點對於大多數(shù)的企業(yè)來講是沒有問題的。絕大多數(shù)的企業(yè)都是目標(biāo)導(dǎo)向型的。但是對於中小型調(diào)味品企業(yè)來講，我們的建議是不要好高騖遠(yuǎn)。適當(dāng)?shù)氖袌瞿繕?biāo)對於選擇適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商有幫助。

三、經(jīng)銷商選擇原則

1、安全第一原則

企業(yè)的資金安全是第一位的。我們都知道一定要選擇信譽(yù)度很高的的經(jīng)銷商。但是中國應(yīng)該說是還沒有建立起“商業(yè)信用”，而且靠企業(yè)自己去對經(jīng)銷商的信譽(yù)進(jìn)行評估，往往即使是在政府等部門的幫助下，廠家由於成本和資訊不對稱的原因，也根本無法很好地進(jìn)行評估工作。因此廠家關(guān)鍵是要制定一系列的管理政策來減少風(fēng)險。一開始就應(yīng)該堅持財務(wù)安全這個原則，否則一定會在合作過程中出現(xiàn)不信任的局面，企業(yè)可能要投入很大的精力關(guān)注客戶的信用狀況，只有一小部分的精力投入業(yè)務(wù)，損害正常的業(yè)務(wù)關(guān)係。與其大家相互的猜忌，不如事前杜絕這些隱患，把主要的精力放在業(yè)務(wù)上。

2、堅決深入原則

常聽人說：“我的銷售網(wǎng)路覆蓋面很廣，從長白山到北海都有我的貨。”話語之間流露著自豪。

網(wǎng)路覆蓋面廣肯定是好事，但是單純的追求覆蓋面，不講究其渠道的滲透力，沒有真正的深入下去的話，往往是有很多的疏落點和薄弱的環(huán)節(jié)，造成虛假的龐大，一旦競爭者集中優(yōu)勢攻擊一點的時候，由於沒有帄時的精耕細(xì)作，失去了抵抗的能力。而且投入產(chǎn)出比失調(diào)，沒有把每個店真正的潛力挖掘出來，這也是許多的企業(yè)發(fā)展到一定的規(guī)模，但是銷量就是尚不去的原因。把自己的根基真正的紮到終端，把市場真正的做透、做深�，F(xiàn)在提倡的提高單店銷售額也就是同樣的道理。

3、要大不要小原則

現(xiàn)在的許多所謂的營銷專家提倡不要選擇大的經(jīng)銷商，說是商家越大，企業(yè)對渠道的掌控權(quán)就越低、他們提的要求就越高，而且他們?nèi)亩�。他們說是要去找那些中等偏小的經(jīng)銷商，甚至是什麼“不大不小用這正好的經(jīng)銷商”。他們認(rèn)為，我們?nèi)フ夷切⿲嵙π〉慕?jīng)銷商，給他們支持、培訓(xùn)、輔導(dǎo)，讓他們和企業(yè)在當(dāng)?shù)匾黄鸪砷L，他們就能對企業(yè)衷心了。

筆者不能茍同這個觀點。第一、什麼樣叫“合適的經(jīng)銷商”？怎麼界定？第二、企業(yè)不是慈善機(jī)構(gòu)，沒有培養(yǎng)他們的義務(wù)；第三、中小企業(yè)也沒有資金成本和時間成本去等待經(jīng)銷商的成長；第四、有奶就是娘，是每個經(jīng)濟(jì)人的做事原則，當(dāng)有更高的利潤出現(xiàn)時，不要指望經(jīng)銷商能對你保持忠誠。

筆者強(qiáng)烈建議選擇實力強(qiáng)的經(jīng)銷商，第一、財務(wù)安全係數(shù)高；第二、成本低，鋪貨廣，上市速度快；第三、推廣力度強(qiáng)。

4、經(jīng)銷商數(shù)量宜少不宜多原則

我們知道：經(jīng)銷商數(shù)目一旦過多的話，會帶來很多的麻煩：“僧多飯少”，引起“同室操戈”；渠道政策難以統(tǒng)一；花費大量人力、物力追討應(yīng)收賬款；經(jīng)銷商管理成本上升；由於經(jīng)銷商數(shù)目眾多，廠家市場行為難以統(tǒng)一…….

首先，上述的種種現(xiàn)象，不是因為經(jīng)銷商的數(shù)目過多引起的，渠道衝突的根結(jié)是廠家的渠道管理不力和渠道建設(shè)重疊產(chǎn)生的。

而現(xiàn)在的實際情況是——經(jīng)銷商數(shù)目和業(yè)績成正比，這種現(xiàn)象正是目前經(jīng)銷商變革時期的特質(zhì)所造成的。大部分的調(diào)味品經(jīng)銷商無法在很大的地區(qū)內(nèi)完成產(chǎn)品分銷，只有在被 4

準(zhǔn)確切割的小區(qū)域內(nèi)才能很好地完成自己的工作。大經(jīng)銷商的策略至少在最近幾年是很難行得通的。因此，從把市場做精做透和全面做市場的兩個角度來看，經(jīng)銷商的數(shù)量宜多不宜少。

5、黑厚學(xué)原則

“利益”是渠道合作的基本的前提，沒有利益的事情，就算是上帝也不能幫你去管理好經(jīng)銷商。不要說些什麼“廠商雙贏”的東西，大家都知道這是騙小孩的東西。

經(jīng)銷商是一塊敲門磚、對手，而且終究只是一塊跳板。上面的三個角色定位可以說是經(jīng)銷商和廠家合作的全部的過程。經(jīng)銷商有他們自己的利益和想法，而且其中的大部分是和廠家利益相違背的，可以說在和經(jīng)銷商的合作中，更多的是黑厚學(xué)的鬥智鬥勇。

6、適度讓利原則

我在上面說了我們的中小型調(diào)味品企業(yè)在選擇經(jīng)銷商的時候，往往心裏處於一種弱勢，認(rèn)為“如果不給經(jīng)銷商一些好處，他們就不會積極的推銷我的產(chǎn)品，只要政策優(yōu)惠，一切就都能搞定！”。

對經(jīng)銷商實行一定的讓利是應(yīng)該的，但是認(rèn)為給其政策越多越好則是極端錯誤的想法，若是果真如此實行，等待企業(yè)的只能是尷尬的局面：一方面，利讓得多的話，到了一部分的經(jīng)銷商那裏，沒有成為他們推銷的動力，反而成為了要脅廠家的資本，例如，給了100萬的廣告費用，經(jīng)銷商說再追加30萬，市場就一定能啟動了，現(xiàn)在不填錢的話，以前的100萬打水漂了，好，廠家加了。完了之後還要你加20萬，不然的話，前面的130萬都打水漂了，這個時候你是加還是不加？另一方面經(jīng)銷商經(jīng)銷某一種產(chǎn)品，除了考慮收益外，他還要考慮市場的風(fēng)險和運作難易程度。實際上，經(jīng)銷商更加看重的是廠家的營銷能力。

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7、 “熊瞎子掰玉米——見一個愛一個”原則

不要指望經(jīng)銷商對我們有長期的忠誠，對他們我們也要是不斷的淘汰，不斷的調(diào)整。這個世界，不變的東西只有一個東西——變。隨著對當(dāng)?shù)厥袌龅恼J(rèn)識的不斷加深、對市場掌控的不斷加強(qiáng)、競爭結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整和對經(jīng)銷商能力的認(rèn)識不斷清晰，廠家也要根據(jù)市

場的變化，不斷的對渠道模式進(jìn)行調(diào)整，對渠道組織不斷的完善。對不適合的經(jīng)銷商，我們要堅決的取締。對好的經(jīng)銷商要不斷得爭取。

四、經(jīng)銷商選擇需要考察的方面

1、經(jīng)銷商的經(jīng)營模式

考察經(jīng)銷商的現(xiàn)有經(jīng)營模式，是直接做終端的，還是走二批的。這直接關(guān)係到是否符合我們的產(chǎn)品定位問題和市場推廣策略。對於廣大的調(diào)味品廠家來講，選擇終端型經(jīng)銷商要強(qiáng)於選擇做二批地經(jīng)銷商。調(diào)味品屬於快速消費品，快速消費品強(qiáng)調(diào)終端推廣工作，經(jīng)銷商直接作終端，利於產(chǎn)品的終端推廣工作。另外，渠道結(jié)構(gòu)扁帄化，廠家便於管理和掌控渠道，最大程度的降低渠道衝突，利於產(chǎn)品品項和產(chǎn)品價格控制。

2、經(jīng)銷商的營銷理念

考察經(jīng)銷商的廠家的營銷思路能否理解、接受、配合。對廠家制定的市場推廣策略能否積極的配合，經(jīng)銷商對自己在廠家的渠道模式中的角色定位是否清晰。對自己在渠道中應(yīng)該起到負(fù)責(zé)是否明確。是過去的“坐商”還是積極的進(jìn)行渠道建設(shè)、不斷的通路精耕，擴(kuò)大其覆蓋範(fàn)圍和深化渠道滲透力的“走商”。

3、資信能力

考察經(jīng)銷商的資金實力狀況和回款情況，我想這是每個廠家對經(jīng)銷考察的重點。在這裏就不多講了。

4、資金管理能力

就像筆者上面說的經(jīng)銷商的資信度是每個人都會盯著看得。這裏需要強(qiáng)調(diào)的是——經(jīng)銷商的資金管理能力：有無財務(wù)制度、有無會計、出納；有無現(xiàn)金賬、有無銷售周/月報表；有無盈利分析；是否執(zhí)行收支兩條線等等。資金管理能力應(yīng)該說是保證經(jīng)銷商資信度的一個保證，筆者就曾經(jīng)遇到過一位經(jīng)銷商，他為人很講“義氣”——帄時對廠家的貨款決不拖欠，但是有一次因為他的財務(wù)人員（還是他的一個親戚）騙了他一大筆錢（作假賬），使得他一夜間欠了廠家一大筆款子。最後他沒能東山再起，他的欠款也成了死賬。

應(yīng)該說，資金管理不力是絕大數(shù)經(jīng)銷商的“原罪”——從夫妻店做起、認(rèn)人唯親、自身知識缺陷。

5、市場鋪貨能力

為什麼要提高鋪貨率？現(xiàn)在的廠家都在要求，經(jīng)銷商一定要提高鋪貨率，特別是在新產(chǎn)品上市的時候更是這樣的。但是到底是為什麼？

我想從三個方面說說看：

（1）、首先，強(qiáng)調(diào)鋪貨率的產(chǎn)品一定是大中的消費品。大眾消費品，首先就是要求一定要都讓絕大部分的大眾所看到，讓絕大多數(shù)的消費者能買到。既然這樣，當(dāng)然的要求鋪貨率要高了。

（2）、在目前的中國，受經(jīng)濟(jì)、文化、商業(yè)機(jī)制導(dǎo)入時限因素的制約，中國的消費者不夠成熟理性，品牌的忠誠度不高，容易受到炒作現(xiàn)象的影響——市場上流行什麼（實際上是廠家流行賣什麼）我就買什麼！產(chǎn)品快速上市成功，一是要迅速形成有視覺衝擊力的鋪貨率——創(chuàng)造流行氣氛；二是要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢。

（3）、從現(xiàn)在的“整合行銷”的觀念來看，真正的高手不是會出牌，而是會組合出牌，真正的行銷高手是能把企業(yè)各種資源系統(tǒng)重新的排列、整合，然後打出一幅好牌。強(qiáng)調(diào)鋪貨率也是這樣的，只有在鋪貨率達(dá)到一定的高度的時候，我們的——廣告行銷、渠道促銷、消費者促銷、終端陳列等等行銷首都才能得到較好的效果，一般來講，鋪貨率達(dá)到70%的時候，做全國的廣告才能起到效果。

6、深度分銷能力

世界行業(yè)巨頭——寶潔公司的經(jīng)銷商選擇裏面有這樣的一個觀點：“世界上最好的產(chǎn)品，即使有最好的廣告宣傳，除非消費者能夠在銷售點買到他們，否則，就不能銷售出去�！边@實際上是對渠道深度分銷的最佳的說明、是建立分銷渠道的基本目標(biāo),也是選擇經(jīng)銷商的基本原則。企業(yè)選擇經(jīng)銷商,建立分銷渠道,就是要把自己的產(chǎn)品打入目標(biāo)市場,讓那些需要企業(yè)產(chǎn)品的最終用戶或消費者能夠就近、方便地購買,隨意消費。分銷管理人員應(yīng)當(dāng)注意所選擇的經(jīng)銷商是否在目標(biāo)市場擁有其分銷通路(如是否有分店、子公司、會員單位或忠誠的二級分銷商)。是否在那裏擁有銷售場所（如店鋪、營業(yè)機(jī)構(gòu)）。

7、終端管理能力

終端是整個渠道的出水口。出路被堵死，貨物就會滯留在渠道中，庫存增加，退貨增加。只有終端管理上去了，出水口通暢了，整個渠道才能活起來。對於經(jīng)銷商來講，我們主要是考察例如下面的一些方面，和終端的客情關(guān)係，終端的店員培訓(xùn)，終端生動化陳列，售點廣告，促進(jìn)終端主推廠家產(chǎn)品，清點庫存、促成其訂貨。以前調(diào)味品企業(yè)對於終端的一些工作不是很重視，但是從現(xiàn)在來看，終端工作是對於調(diào)味品這種快速消費品而言十分重要的環(huán)節(jié)。對於中小型企業(yè)來說，當(dāng)自己還不能對終端工作親歷親為的時候，經(jīng)銷商的終端管理能力就成了產(chǎn)品成功推廣的關(guān)鍵。

8、促銷配合能力

在渠道的實際操作中，廠家經(jīng)常會遇到制定的許多政策無法很好的貫徹下去，或是廠家的促銷政策無法到達(dá)消費者層面。這就需要廠家在選擇經(jīng)銷商的時候，考察其對廠家的經(jīng)營思路的認(rèn)同程度和對廠家各種活動的配合能力。

9、倉儲和配送能力

我想每個廠家都知道斷貨意味著什麼，特別是調(diào)味品這種快速消費品，適當(dāng)?shù)膸齑媸鞘直匾�，這就需要經(jīng)銷商有一定的倉儲能力。有了倉儲能力還要強(qiáng)調(diào)配送能力，對於調(diào)味品來說，特別是在二、三級城市許多的售點佈局分散，對於廠家來講，一方面為了掌控終端，需要進(jìn)行配送，另一方面成本上不可能實現(xiàn)，這個時候經(jīng)銷商的配送能力也是廠家選擇標(biāo)準(zhǔn)主要指標(biāo)之一。

10、資訊反饋能力

在建設(shè)渠道時主要考慮“五種流”：資金流、物流、所有權(quán)流、促銷流和資訊流。現(xiàn)在的市場變化萬千，競爭對手的情況、終端庫存情況、消費者情況等等每一項都是廠家必頇時時刻刻關(guān)注的，這些分散在市場上的每個細(xì)小的情況都需要經(jīng)銷商能及時地回饋到廠家面前。

11、對其業(yè)務(wù)員管理能力

什麼東西說到底都是人的問題，經(jīng)銷商對其業(yè)務(wù)人員的日常管理是否到位、規(guī)範(fàn)；對業(yè)務(wù)人員培訓(xùn)是否納入公司的整體運作當(dāng)中，可以說經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的素質(zhì)直接關(guān)係到廠家在當(dāng)?shù)厥袌龅匿N售情況。我們以前看到的許多經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員大部分是經(jīng)銷商的親戚

朋友，對業(yè)務(wù)人員之考核銷量指標(biāo)，不監(jiān)控其銷售過程，導(dǎo)致很多的應(yīng)收賬款收不上來、經(jīng)常性的跳槽。

五、如何考察經(jīng)銷商的實際情況

設(shè)定好考察標(biāo)準(zhǔn)後，就是要瞭解經(jīng)銷商的實際情況了，準(zhǔn)確地瞭解經(jīng)銷商的情況也是一個十分關(guān)鍵的緩解。

1、直接登門拜訪，開誠佈公的進(jìn)行商洽，獲得其提供的資訊。

2、其他的身份和經(jīng)銷商進(jìn)行接觸，從側(cè)面瞭解他們的情況。

3、到當(dāng)?shù)厥袌鲞M(jìn)行考察，評估其渠道結(jié)構(gòu)，布點情況，和廠家合作情況。

4、業(yè)內(nèi)人士介紹，找當(dāng)?shù)氐耐谢蚴窍嚓P(guān)行業(yè)進(jìn)行諮詢。

5、終端拜訪，直接到市場終端，進(jìn)行訪談。

6、消費者口碑，從最終消費者來，考察經(jīng)銷商的經(jīng)營思路和執(zhí)行能力。

7、政府部門調(diào)查。從工商、稅務(wù)、銀行等等方面來進(jìn)行瞭解其資金、信譽(yù)等等情況。

8、親朋好友介紹。自己人當(dāng)然是可靠的，但是往往外行人不一定能說到點子上。

9、當(dāng)?shù)氐膫髅诫s誌，也是考察經(jīng)銷商實力和情況的方法之一。