優(yōu)秀管理工作者匯報(bào)材料

2012年是不平凡的一年，黨的“”順利召開，新的領(lǐng)導(dǎo)人、新作風(fēng)、新氣象正在形成。醫(yī)改進(jìn)入第三年的攻堅(jiān)階段，既取得了超出預(yù)期的可喜成果，也遇到了難以想象的復(fù)雜、困難局面。我院的總體形勢與衛(wèi)生系統(tǒng)相似，今年全院經(jīng)濟(jì)收入首次突破了3億元大關(guān)；生殖醫(yī)學(xué)科、腫瘤內(nèi)科等重點(diǎn)學(xué)科得到上級(jí)肯定，省級(jí)科研創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)獲上級(jí)批準(zhǔn)；800排雙源CT等大型設(shè)備配置填補(bǔ)我院空白；門診患者增長率、住院患者增長率、手術(shù)人次增長率均超過15%；“十大指標(biāo)”考核、“質(zhì)量萬里行”、“抗菌藥物專項(xiàng)整治”等活動(dòng)均得到省衛(wèi)生廳好評(píng)�？傊�，2012年取得的可喜成績，都是全院職工共同努力的結(jié)果。我作為班子成員，努力工作，盡職盡責(zé)，現(xiàn)匯報(bào)如下：

一、履行崗位職責(zé)情況：

在院長帶領(lǐng)下，本人分管財(cái)務(wù)及核算管理、設(shè)備維修與管理、藥政及藥事管理工作。

1、財(cái)務(wù)管理及核算工作：

年初，院領(lǐng)導(dǎo)班子制定經(jīng)濟(jì)收入增長超20%，總收入超3億元的目標(biāo)。圍繞這一目標(biāo)，在院長帶領(lǐng)下，協(xié)同各職能科室，出主意，想辦法，挖掘新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。面對(duì)2012年醫(yī)改帶來的新農(nóng)合、醫(yī)保部門出臺(tái)的付費(fèi)方式的改變，次均費(fèi)用控制及藥占比控制等不利于總 1

收入增長的局面，自己經(jīng)過思考提出了醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理方面的幾項(xiàng)重點(diǎn)，即：“調(diào)結(jié)構(gòu)、保增長、控成本、提效率”。多年來，雖然醫(yī)院的總收入以兩位數(shù)增長，但醫(yī)院的純結(jié)余卻沒有相應(yīng)增長，究其原因一是醫(yī)院的收支結(jié)構(gòu)不合理；二是公用經(jīng)費(fèi)支出占比過大，導(dǎo)致純結(jié)余增長緩慢。針對(duì)上述情況，醫(yī)院組織管理人員外出取經(jīng)，學(xué)習(xí)臺(tái)灣、南方部分醫(yī)院的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，尤其是臺(tái)灣長庚醫(yī)院的經(jīng)營理念，是我們受益匪淺。長庚醫(yī)院的最大亮點(diǎn)是企業(yè)模式導(dǎo)入醫(yī)院管理，經(jīng)營是醫(yī)院的主基調(diào)，而經(jīng)營的最終目標(biāo)是低成本、高效率，實(shí)現(xiàn)盈利最大化。如患者就醫(yī)的每一個(gè)流程，醫(yī)護(hù)人員的每一項(xiàng)處置都會(huì)經(jīng)過嚴(yán)密的測算，以期達(dá)到流程最優(yōu)化，效率最大化；另外按照企業(yè)化的管理模式，醫(yī)院將每個(gè)科室作為獨(dú)立的成本單位進(jìn)行利潤核算，以人力績效考評(píng)醫(yī)護(hù)人員的工作情況，合理配置人力、設(shè)施，有效控制醫(yī)院成本，并將成本控制任務(wù)具體到每一個(gè)人。醫(yī)院的經(jīng)營管理從上到下形成一個(gè)網(wǎng)絡(luò)，每個(gè)科室設(shè)有經(jīng)營管理員，醫(yī)院有一套非常成熟且實(shí)用的經(jīng)營管理決策機(jī)制，包括組織、制度、機(jī)能、職責(zé)等�；颊呔歪t(yī)過程中各項(xiàng)流程的監(jiān)測與改善，醫(yī)保政策的應(yīng)對(duì)，經(jīng)營分析，績效管理，設(shè)備管理（包括采購及效益分析），對(duì)每天的門診量、住院量、手術(shù)量、用藥量都做分析，每天都有各種報(bào)表的的分析，每月都有各科室經(jīng)營損益分析比較，與目標(biāo)設(shè)定的差距，異常情況的檢討及對(duì)策等。管理者就是靠這些數(shù)字進(jìn)行科學(xué)決策，而不是靠經(jīng)驗(yàn)。我們醫(yī)院的經(jīng)濟(jì)管理尤其是經(jīng)營管理與長庚醫(yī)院相比差距很大，比如在收支結(jié)構(gòu)方面，長庚醫(yī)院的藥品及耗材支出占總支出的30%以下，而我院兩 2

項(xiàng)支出則高達(dá)60%；長庚醫(yī)院一年的純利潤高達(dá)15%以上，而我院則不足5%。造成這巨大差距的原因是多方面的，主要是體制、經(jīng)營機(jī)制及理念問題，我們雖不能從根本上改變經(jīng)營落后這種現(xiàn)狀，但長庚醫(yī)院許多好的做法我們是可以借鑒的，比如努力控制藥占比，材占比，調(diào)結(jié)構(gòu)問題；努力增長門診、住院人次、手術(shù)人次，減少平均住天數(shù)，最大限度的提升醫(yī)院醫(yī)護(hù)人員的工作效率，解決“提效率”問題；努力控制公用支出，尤其是電費(fèi)、辦公經(jīng)費(fèi)等，最大限度的解決“控成本“的問題。2012年在上述幾個(gè)方面都做了大量工作，并取得了一些成績。2017年除了進(jìn)一步完善上述工作外，工作重點(diǎn)將增加調(diào)整核算辦法，加重經(jīng)濟(jì)杠桿作用，激發(fā)職工工作熱情，更進(jìn)一步促進(jìn)門診量、住院量、手術(shù)量、檢查量等重要指標(biāo)的提升，“提效率、增工作量”將做為2017年保增長的切入點(diǎn)。

2、設(shè)備維修與管理：

2012年針對(duì)我院部分設(shè)備使用率不高及陳舊的情況，重點(diǎn)作好兩個(gè)方面工作，一是建立全院性設(shè)備管理網(wǎng)絡(luò)體系，科室“十大員”中增加“設(shè)備管理員”，并進(jìn)行培訓(xùn)，增強(qiáng)臨床科室人員對(duì)設(shè)備使用過程中的安全意識(shí)及責(zé)任壓力；二是加大設(shè)備購置前論證作用，尤其是經(jīng)濟(jì)效益論證，科主任對(duì)擬購設(shè)備的使用率，回收周期及經(jīng)濟(jì)效益必須作出明確承諾方可購置。這樣有效的改善了設(shè)備使用率不高的問題。

3、藥政及藥事管理工作：

為進(jìn)一步治理濫用抗菌藥物，2012年國家將“抗菌藥物整治”

納入了法制規(guī)道，衛(wèi)生部出臺(tái)了《抗菌藥物臨床應(yīng)用管理辦法》，省衛(wèi)生廳更進(jìn)一步壓低修訂了“藥占比”等各種指標(biāo)。面對(duì)我院年初比較嚴(yán)重的用藥形勢，不出重拳，不實(shí)施嚴(yán)厲的治理措施就很難扭轉(zhuǎn)我院“超標(biāo)”的局面。為此，我?guī)ьI(lǐng)藥學(xué)部、核算辦等職能科室，制定了我院《抗菌藥物實(shí)施方案》，多次召開培訓(xùn)會(huì)，增強(qiáng)全體醫(yī)生的合理用藥意識(shí)，堅(jiān)持每月對(duì)“雙十”藥品及使用人員進(jìn)行通報(bào)，每月對(duì)各科抗菌藥物使用情況出一期簡報(bào)，包括處方點(diǎn)評(píng)及病歷抽查分析，對(duì)不合理使用抗菌藥物的科室及個(gè)人點(diǎn)名通報(bào)批評(píng)，并與其評(píng)優(yōu)評(píng)先及當(dāng)月資金掛勾。在大家的共同努力下，省衛(wèi)生廳2012年兩次對(duì)全省三級(jí)醫(yī)院抗菌藥物專項(xiàng)檢查中，我院均獲得好評(píng)。年終這次檢查中，我院獲全省第四名，受到省廳表彰。

二、工作作風(fēng)及廉潔自律方面：

“打鐵還需自身硬”、“要求別人做到的，自己首先要做到，要求別人不做的，自己首先不做”。的話，句句擲地有聲，說到了我們大家的心坎中。多年來，自己一直認(rèn)為：“以身作則，率先垂范”是對(duì)一名領(lǐng)導(dǎo)干部最起碼的要求，“身教勝于言傳”，自己帶頭做到了，不用告訴職工該如何做，大家一定會(huì)跟著學(xué)，若說一套做一套，言行不一，就會(huì)喪失威信，工作也會(huì)阻力重重。自己在醫(yī)院分工分管的工作，是廉潔風(fēng)險(xiǎn)較高的系列，數(shù)年來，一直嚴(yán)格要求自己，自警、自醒、自律、自重，一身正氣，兩袖清風(fēng)，老老實(shí)實(shí)做人，踏踏實(shí)實(shí)做事，始終保持職務(wù)的廉潔性。為管好醫(yī)院的吃、喝、拉、撒，自己帶頭艱苦奮斗，倡導(dǎo)節(jié)約，反對(duì)浪費(fèi)，受到了職工的好評(píng)。

總之，2012年是醫(yī)院大發(fā)展的一年，很多方面都取得了突出的成績。2017年是醫(yī)院面臨機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存的一年，如醫(yī)改進(jìn)入深水區(qū)，體制和機(jī)制問題仍摯肘著醫(yī)院的發(fā)展；受醫(yī)院規(guī)模床位所限，將限制住院病人的增長速度；醫(yī)保、農(nóng)合支付方式的改變，次均費(fèi)用的嚴(yán)格控制對(duì)醫(yī)院的收入會(huì)造成越來越大的影響；河南省醫(yī)療價(jià)格的調(diào)整遲遲未動(dòng)，將很難從根本上改變醫(yī)院的收支結(jié)構(gòu)，醫(yī)院純利潤增加仍將受限；部分大型設(shè)備利用率偏低，仍需調(diào)整核算措施加以糾正；全員經(jīng)營意識(shí)及成本管理全面推廣，期望公用支出比例會(huì)有所下降等等。由于自己學(xué)習(xí)不夠，知識(shí)及能力有限，在上述復(fù)雜的機(jī)遇與挑戰(zhàn)中發(fā)揮作用不夠。今后將更加努力學(xué)習(xí)，尤其是學(xué)習(xí)經(jīng)營管理方面的專業(yè)知識(shí)，在院長及黨委帶領(lǐng)下，抓住機(jī)遇，團(tuán)結(jié)一心，努力工作，不辜負(fù)領(lǐng)導(dǎo)和全院職工的信任與期望，為醫(yī)院創(chuàng)“三甲”全面提升核心競爭力作出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。

優(yōu)秀管理工作者匯報(bào)材料 [篇2]

***現(xiàn)年40歲，黨員，中級(jí)職稱，2017年在項(xiàng)目上任項(xiàng)目總工、項(xiàng)目經(jīng)理，先后出色的完成了公司及項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)布置的各項(xiàng)施工任務(wù)，同時(shí)按照公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的要求完成了國道211線A15標(biāo)、路面B4標(biāo)各項(xiàng)工程變更跟蹤及施工資料的整理工作。

2017年2-8月份在省道203線高仁-橫城段工程任項(xiàng)目總工期間，他主抓項(xiàng)目生產(chǎn)施工技術(shù)、工程質(zhì)量、試驗(yàn)檢測、工程變更及工程監(jiān)理協(xié)調(diào)等工作。工作中他能夠積極主動(dòng)鉆研業(yè)務(wù)知識(shí)，帶領(lǐng)項(xiàng)目部技術(shù)人員做好技術(shù)工作，尤其是本項(xiàng)目邊通車邊施工，施工難度較大，合理組織施工工序及保證控制各項(xiàng)檢測指標(biāo)均達(dá)到設(shè)計(jì)要求就是一個(gè)嚴(yán)峻的考驗(yàn)。施工中他合理安排作業(yè)隊(duì)、施工人員與施工機(jī)械的調(diào)配工作，使每一項(xiàng)工作落實(shí)到個(gè)人，每一項(xiàng)施工工序合理銜接，為順利完成施工任務(wù)奠定了基礎(chǔ)。

同年8-11月份任金山生態(tài)園道路工程及自治區(qū)警示教育中心道路工程項(xiàng)目經(jīng)理，由于金山生態(tài)園項(xiàng)目是區(qū)領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注的重點(diǎn)工程，工期要求特別緊張，必須在8月20日前完成一期施工任務(wù)，9月15日前完成二期施工任務(wù)，他臨危受命積極組織，多方聯(lián)系，在公司各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的大力支持下，項(xiàng)目部人員加班加點(diǎn)，在35天的時(shí)間里順利完成了14公里的路基路面施工任務(wù)，得到了寧夏公路建設(shè)局主管領(lǐng)導(dǎo)的好評(píng)。同時(shí)也完成了公司下達(dá)的各項(xiàng)經(jīng)營目標(biāo)和質(zhì)量目標(biāo)，并順利完成質(zhì)監(jiān)站組織的工程交驗(yàn)工作。

總之，在2017年度，***同志兢兢業(yè)業(yè)，勤勤懇懇的工作，帶領(lǐng)項(xiàng)目部成員按照公司制定的各項(xiàng)管理制度和項(xiàng)目管控目標(biāo)，保質(zhì)保量完成各項(xiàng)施工工作，是公司本年度當(dāng)之無愧的優(yōu)秀項(xiàng)目管理者。

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