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核算員培訓(xùn)阿米巴心得
稻盛和夫的“阿米巴經(jīng)營(yíng)”理念及管理方式，被譽(yù)為“京瓷經(jīng)營(yíng)成功的兩大支柱之一”。“阿米巴經(jīng)營(yíng)”基于牢固的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和精細(xì)的部門獨(dú)立核算管理，將企業(yè)劃分為“小集體”，像自由自在的重復(fù)進(jìn)行細(xì)胞分裂的“阿米巴”。對(duì)此小編給大家收集了有關(guān)核算員培訓(xùn)阿米巴心得，應(yīng)該能給各位帶來幫助。
核算員培訓(xùn)阿米巴心得(一)
通過阿米巴培訓(xùn)，認(rèn)識(shí)到自己在工作中的地位和作用，同時(shí)也發(fā)現(xiàn)在部門建設(shè)和日常管理中的需要改進(jìn)的不足之處。
綜合管理中心是晶臺(tái)對(duì)內(nèi)對(duì)外的重要窗口,部門成員服務(wù)的好壞直接影響到公司的形象。企業(yè)的發(fā)展，靠的是先進(jìn)的生產(chǎn)力，靠的是強(qiáng)大的凝聚力。部門是企業(yè)的基本細(xì)胞，是企業(yè)生產(chǎn)工作、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的最基本單位，是完成企業(yè)各項(xiàng)指標(biāo)的主要承擔(dān)者、執(zhí)行者。部門是企業(yè)的作業(yè)層，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基層單位。在部門中，我既是管理者，又是作業(yè)者。管理好一個(gè)團(tuán)隊(duì)不能只依靠我一個(gè)人，而是要依靠每個(gè)部門成員的共同努力。
這里有一點(diǎn)最重要的就是要做好人的工作，關(guān)鍵在于尊重人、理解人、關(guān)心人、幫助人、諒解人。作為部門的領(lǐng)導(dǎo)，要巧妙地運(yùn)用情感激勵(lì)這個(gè)好方法來做好人的工作，抓好部門建設(shè)，做到心中有職工，職工心中才會(huì)有部門。情感激勵(lì)，在當(dāng)今市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的條件下，不是可有可無，
而是十分重要的，在強(qiáng)化部門建設(shè)的同時(shí)，必須投入情感。
那么我該怎樣做呢?首先要清楚自己的作用。
1、我是部門的當(dāng)家人。如果部門是晶臺(tái)的細(xì)胞，我就是細(xì)胞核，是部門的“主心骨”和“領(lǐng)頭羊”。
2、我是工作的指揮者。老大是“兵頭將尾”，是直接帶領(lǐng)員工從事工作的實(shí)踐者、組織者。如果指揮不當(dāng)，管理工作搞得不好，將會(huì)給部門、甚至是全公司造成重大影響和損失。
3、我是部門建設(shè)的組織者。部門是造就培養(yǎng)人才的陣地，我不僅要起安排班員業(yè)務(wù)，而且要起組織員工隊(duì)伍的作用。
部門管理中還要有嚴(yán)厲的一面，堅(jiān)持原則的剛性管理要得到不折不扣的執(zhí)行。其要點(diǎn)是：要明白制度的重要性，就事論事，管理并不是人管人，而是制度管人。同時(shí)還要制定行之有效,適
合部門建設(shè)和運(yùn)行的規(guī)章制度。強(qiáng)化部門例會(huì)制度、建立部門學(xué)習(xí)制度和輪崗制度、強(qiáng)化學(xué)習(xí)制度是提高員工素質(zhì)的有效途徑，是推動(dòng)各項(xiàng)工作有效開展的根本保證、建立部門交流制度等。
總之，收獲很大!
核算員培訓(xùn)阿米巴心得(二)
2016年5月14日下午，公司組織全體員工進(jìn)行了阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的培訓(xùn)。我作為招商部一名普通的工作人員，非常榮幸的參加了此次培訓(xùn)。
整個(gè)培訓(xùn)以阿米巴經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)始人稻盛和夫先生經(jīng)營(yíng)管理日本航空公司，并使之扭虧為盈，起死回生的故事為主線，將阿米巴哲學(xué)貫穿其中，過程輕松而愉快，在老師詼諧的語言中，使我不知不覺聯(lián)系到我門公司的實(shí)際情況和自己的工作。
我認(rèn)為公司要推行阿米巴模式，必須從經(jīng)營(yíng)觀念和業(yè)務(wù)改革兩方面入手。在經(jīng)營(yíng)觀念方面，是一個(gè)自上而下的推行過程。首先作為一個(gè)中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)，其不可避免的會(huì)存在該國(guó)內(nèi)小企業(yè)的問題。如公司的價(jià)值體現(xiàn)在公司利益的最大化，管理過程也比較隨意，老板和員工所站立的角度不同，也代表了不同的利益群體，管理命令往往自上而下，是一種命令式的管理。出于這種原因，國(guó)內(nèi)很多企業(yè)引進(jìn)了西方的標(biāo)準(zhǔn)化流程管理，而標(biāo)準(zhǔn)化流程管理需要企業(yè)內(nèi)部有一定的管理基礎(chǔ)，比如相應(yīng)的組織構(gòu)架，權(quán)責(zé)關(guān)系，合適的利益分配，而標(biāo)準(zhǔn)化管理也將一個(gè)個(gè)鮮活的員工作為沒有感情色彩的工具，使大家達(dá)到統(tǒng)一的動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)，抑制了組織中的創(chuàng)新。而阿米巴模式和以上均有所不同。最重要的不同之處在于經(jīng)營(yíng)思想不同，稻盛和夫提倡敬天愛人的思想，首先從思想上要凝聚人心。在這種敬天愛人思想的指導(dǎo)下，公司的經(jīng)營(yíng)使命不再是獲得利潤(rùn)的最大化，也不是成為中國(guó)的，或者世界的第一，而是為了員工的精神和物質(zhì)的幸福，并為社會(huì)做出較大的貢獻(xiàn)，為員工帶來力量感，辛福感，責(zé)任感，使員工和公司成為精神共同體，利益共同體和命運(yùn)共同體。這種經(jīng)營(yíng)理念提倡的成功方程式是成功=思維方式*
努力*能力，其中的思維方式?jīng)Q定了員工在工作中判斷的標(biāo)準(zhǔn)不是自己的得失，而是對(duì)錯(cuò)。如何將這種思想作為企業(yè)文化的一部分進(jìn)行推行?首先得靠強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，包括高層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)樗麄兪枪締T工的楷模，所謂的上行下效，上有所好，下必甚焉。其次在日常培訓(xùn)中進(jìn)行灌輸，包括正式培訓(xùn)，非正式的座談和日常交流。給公司營(yíng)造正能量的氛圍。這就解決了成功方程式中的思維方式這一點(diǎn)。
當(dāng)公司內(nèi)部的氛圍發(fā)生變化的同時(shí)，就可以從業(yè)務(wù)方面進(jìn)行改革。第一點(diǎn)就是獨(dú)立核算，不再吃大鍋飯，將組織劃分為可以獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的小分子。從利益分配，考核模式方面都要考慮到每個(gè)阿米巴的區(qū)別。相應(yīng)的核算表也要能體現(xiàn)出考核重點(diǎn)，并且每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)要和公司整體目標(biāo)一致。作為銷售部門，公司領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的是賣了多少，回了多少款，員工最關(guān)心的就是自己的銷售提成，那我們?cè)谠O(shè)計(jì)利益分配和考核的時(shí)候，就要將此二者結(jié)合起來，這樣員工的目標(biāo)和公司的目標(biāo)也就統(tǒng)一了，大家才能擰成一股。如果將銷售部門的考核重點(diǎn)只是與日�；A(chǔ)工作掛鉤，雖然滿足了職能部門的管理要求，但卻往往造成人心渙散，沒有業(yè)績(jī)。
在業(yè)績(jī)考核中，簡(jiǎn)單的一張表不能說明問題，因?yàn)樗聿涣艘粋�(gè)員工的工作。我們應(yīng)該透過這張表深究其背后隱藏的問題，清楚原因，給出對(duì)策，提供必要的支持和幫助，予以改進(jìn)，這也是我們常說的管理中的PDCA循環(huán)。
無論何種模式，往往最終落腳到管理者本身。因此阿米巴經(jīng)營(yíng)模式也提出了在內(nèi)部培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才，而這些人才才是推行阿米巴的關(guān)鍵。如果他們能夠做事從公司的整體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)出發(fā)，不僅僅只考慮自己的利益或者的小團(tuán)體利益，也不至于會(huì)出現(xiàn)讓公司疲于應(yīng)付的各種內(nèi)部矛盾，這也對(duì)管理者從道德方面
提出了嚴(yán)格的要求。當(dāng)然，當(dāng)我們對(duì)這樣的人才提出高要求時(shí)，也要考慮相應(yīng)的權(quán)利和利益的分配。
作為公司一員，對(duì)于公司的改革是萬分贊同的，因?yàn)檫@也代表了公司老板的決心，我也非常贊同阿米巴所提倡的正能量，好的思維和心態(tài)，并且在日常工作中照此執(zhí)行。業(yè)務(wù)和組織方面的改革希望能夠真正做到實(shí)處，而不是照搬照抄。
核算員培訓(xùn)阿米巴心得(三)
2016年5月3日至5月6日上午，我有幸參加了公司在黃金大廈二樓組織為期4天的阿米巴模式研習(xí)營(yíng)。培訓(xùn)過后大家在此次培訓(xùn)中都受益良多，在參訓(xùn)人員中掀起一股學(xué)習(xí)的熱潮�，F(xiàn)將我個(gè)人在培訓(xùn)中的一些心得體會(huì)，總結(jié)一二，與大家分享討論。
一、什么是阿米巴模式。阿米巴模式是日本企業(yè)家稻盛和夫先生提出的，是將領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)、現(xiàn)場(chǎng)管理和>企業(yè)文化三大>企業(yè)管理中的難題集中予以解決的經(jīng)營(yíng)模式。其具體做法是將整個(gè)公司劃分成多個(gè)被稱為'阿米巴'的小型組織，每個(gè)小型組織都作為獨(dú)立的利潤(rùn)中心或成本中心或費(fèi)用中心進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、追求銷售收入最大化費(fèi)用最小化、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)理念運(yùn)用到企業(yè)管理體制中并進(jìn)行獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的管理模式。
二、阿米巴管理模式目的：
(一)、確立與市場(chǎng)掛鉤的企業(yè)核算模式，引入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。需要每個(gè)阿米巴的經(jīng)營(yíng)者對(duì)成本進(jìn)行實(shí)時(shí)的管控，判斷處于何種經(jīng)營(yíng)狀況、并制定何種經(jīng)營(yíng)措施和方案。
(二)、阿米巴作為公司核算管理的最小單元，是擁有獨(dú)立核算、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，追求銷售收入最大化費(fèi)用最小化的經(jīng)營(yíng)組織。
(三)、培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才。公司將組織內(nèi)部劃分為若干小單位，單位的經(jīng)營(yíng)者也就是阿米巴會(huì)萌生經(jīng)營(yíng)者的責(zé)任感，雖然沒有特別高的管理能力和專業(yè)知識(shí)，也能合理運(yùn)作本部門，努力提高業(yè)績(jī)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)責(zé)任。
(四)、實(shí)現(xiàn)全體員工共同參與的經(jīng)營(yíng)模式，使員工在工作中感受到人生意義和成就感。
三、阿米巴經(jīng)營(yíng)模式要求每個(gè)人都具備經(jīng)營(yíng)意識(shí)和成本意識(shí)，讓每個(gè)環(huán)節(jié)的管理人員都站在企業(yè)的一定高度上看待自己經(jīng)營(yíng)的'阿米巴'.研發(fā)和生產(chǎn)本身不再是目的，讓市場(chǎng)接受并創(chuàng)造出效益才是目標(biāo)。華為老總?cè)握窃f過'技術(shù)人員要做工程商人。你的技術(shù)是用來賣錢的，賣出去的技術(shù)才有價(jià)值'.
四、要借鑒阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，企業(yè)需要作很多準(zhǔn)備工作。首先是要自上而下的經(jīng)營(yíng)意識(shí)和觀念轉(zhuǎn)變，尤其是基層管理人員的意識(shí)，要將合理的經(jīng)營(yíng)意識(shí)滲透于工作的每一個(gè)細(xì)節(jié)中，沒有了純粹的經(jīng)營(yíng)者和純粹的管理者，連生產(chǎn)也是經(jīng)營(yíng)的組成部分。其次是全員參與，全員經(jīng)營(yíng)，確保盈利。在此時(shí)建立規(guī)矩，制度、流程、記錄、規(guī)范要一應(yīng)俱全。重新劃分組織架構(gòu)，協(xié)同與聯(lián)動(dòng)機(jī)制健全。在這個(gè)過程中需要不斷的探索、實(shí)踐、總結(jié)、完善、提高。阿米巴模式任重而道遠(yuǎn)。
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