薪資計(jì)劃書兩篇

　　篇一：薪酬計(jì)劃

　　一、201x年公司薪酬預(yù)計(jì)上升幅度會(huì)在20%以下

　　1、月薪工資正常上調(diào)10-20%左右；

　　2、計(jì)件工資正常上調(diào)1-2%；

　　3、年薪績(jī)效與公司目標(biāo)為基礎(chǔ)上調(diào)0.5-1%。

　　二、201x年的薪酬福利計(jì)劃（如截圖）

　　三、薪酬計(jì)劃說(shuō)明

　　首先，薪酬結(jié)構(gòu)的說(shuō)明：由靜態(tài)薪酬、動(dòng)態(tài)薪酬與人態(tài)薪酬組織（也就是如圖所說(shuō)的基本薪酬+獎(jiǎng)勵(lì)薪酬+福利薪酬）

　　其次，薪酬結(jié)構(gòu)的計(jì)劃

　　1、基本薪酬

　　1.1基本工資

　　具有剛性和差異性。是每一位員工在企業(yè)中獲得穩(wěn)定的報(bào)酬。它不僅為員工提供了基本的生活保障和穩(wěn)定收入的來(lái)源，最主要還是可變的一個(gè)依據(jù)。而變動(dòng)依據(jù)來(lái)自以下三方面：

　　1）生活費(fèi)用的變化、物價(jià)通貨膨脹的程度；

　　2）同行勞動(dòng)者的基本薪酬變化；

　　3）員工擁有的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的變化與區(qū)域差異的變化。

　　因此，在福建地區(qū)的變化一般都會(huì)在10%-20%進(jìn)行浮動(dòng)性的變化！

　　1.2技能工資

　　基本工資的組成，各個(gè)公司都有自己的形勢(shì)。主要中變化在與技能工資或崗位工資存在進(jìn)行取決�，F(xiàn)今國(guó)家也提倡了同工同酬的問(wèn)題，所以公司與技能工資形勢(shì)出現(xiàn)。而技能工資體現(xiàn)了崗位的技術(shù)含量、工作經(jīng)驗(yàn)與職務(wù)的不同化而工資的含金量也將產(chǎn)生差異。從宏觀上來(lái)看，可能還是不夠完善，但從客觀上是最有說(shuō)服力的一種體現(xiàn)（取決現(xiàn)有公司情況）

　　1.3工齡工資

　　提到工齡工資，不得不說(shuō)是拋物線原理：

　　1）體現(xiàn)論功行賞原則

　　新員工自起拿年限起享受工齡工資，高企業(yè)工齡員工則可拿到百元左右。如果企業(yè)錄用跳槽的員工已有較長(zhǎng)的社會(huì)工齡，但其對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)卻是從零開(kāi)始的，因此工齡工資總額相對(duì)偏低是合理的。同時(shí)側(cè)重于企業(yè)工齡的分配，使企業(yè)工齡越長(zhǎng)，對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)越大的員工拿到越高的工齡工資，從而明顯拉開(kāi)了新老員工的工齡工資差距，充分體現(xiàn)了"論功行賞"的原則。當(dāng)然要求設(shè)一個(gè)封頂原則。

　　2）要求打破"論資排輩"的現(xiàn)象

　　新老員工之間沒(méi)有形成收入差距，企業(yè)內(nèi)部很容易形成"論資排輩"現(xiàn)象。實(shí)施新政策后，企業(yè)可以在貫徹執(zhí)行新工齡工資政策的同時(shí)灌輸一種理念，即企業(yè)已充分考慮員工的資歷，并在工齡工資的分配上予以充分體現(xiàn)。在其他方面，新老員工一個(gè)樣，老員工沒(méi)有特權(quán)，力戒個(gè)別員工自恃長(zhǎng)工齡的"倚老賣老"現(xiàn)象。

　　3）提高積極性與減少員工流動(dòng)率

　　在工資總額變動(dòng)較少的情況下，工齡工資逐年增長(zhǎng)，對(duì)提高員工的積極性有著一定的促進(jìn)作用。同理，員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，企業(yè)應(yīng)把員工的流動(dòng)率控制在適度范圍內(nèi)。員工在新單位工作3年期間屬于職業(yè)不穩(wěn)定期，很容易跳槽，故新政策制定了3年的工齡工資起拿年限。如果員工在3年內(nèi)跳槽，企業(yè)會(huì)相應(yīng)減少部分工齡工資的支出。員工如在企業(yè)工作滿3年后跳槽，就不能享受到工齡工資的快速增長(zhǎng)，成為員工跳槽的成本之一。

　　所以要設(shè)立工齡薪酬時(shí)，要注重前三年的重要性。

　　2、獎(jiǎng)勵(lì)薪酬

　　1）特殊貢獻(xiàn)薪酬

　　比較泛泛，公司采用以下

　　A、合理化建議，一經(jīng)采納。若給公司帶來(lái)效益，分一次性獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出分紅獎(jiǎng)；

　　B、在特定的崗位有特定的貢獻(xiàn)。（業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)的優(yōu)化生產(chǎn)流程產(chǎn)出效益）同樣也分一次性獎(jiǎng)勵(lì)與產(chǎn)出分紅獎(jiǎng)；

　　C、愛(ài)心基金獎(jiǎng)。好人好事。由公司愛(ài)心基金獎(jiǎng)給予一次性獎(jiǎng)勵(lì)，并持續(xù)愛(ài)心基金慰問(wèn)獎(jiǎng)。

　　2）年終獎(jiǎng)

　　年終獎(jiǎng)是一個(gè)找工者的重要組成部份，也是企業(yè)給員工的一種薪酬之一。雙贏是雙方共同的目的。

　　A、年終獎(jiǎng)的顯隱性

　　個(gè)人建議是透明性，為最佳狀態(tài)。但，由于老板的操作情況與企業(yè)的特定情況所決定，現(xiàn)還處于隱性。

　　B、從績(jī)效目標(biāo)入手，激勵(lì)計(jì)劃獎(jiǎng)優(yōu)作用。企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的同時(shí)，員工也獲得應(yīng)有的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金。

　　C、出現(xiàn)效益差的情況，平均化。可降低被動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)。

　　3、福利薪酬

　　1）外部福利

　　外部福利三類必須有：

　　A、風(fēng)險(xiǎn)保障需求

　　隨著生活與工作節(jié)奏加快，風(fēng)險(xiǎn)保障成為了雇傭關(guān)系的焦點(diǎn)。風(fēng)險(xiǎn)保障包括員工的意外、疾病甚至死亡的風(fēng)險(xiǎn)，有了一定的保障支出，可以減輕雇主在未來(lái)不確定的風(fēng)險(xiǎn)造成的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)，同樣也給雇員們有了一個(gè)生活、經(jīng)濟(jì)上的保證。

　　B、健康保障需求

　　隨著醫(yī)療費(fèi)用的上漲，客觀環(huán)境污染、包含化學(xué)成分增多、身體活動(dòng)量減少與精神壓力加重等等因素，疾病發(fā)病率也逐年上升，另有意外事故等情況，健康保障的需求也為了必然的趨勢(shì)，另也體現(xiàn)出企業(yè)文化——對(duì)

　　公司員工的關(guān)愛(ài)。

　　C、養(yǎng)老保障需求

　　富人永遠(yuǎn)是少數(shù)的。員工總有一天會(huì)隨時(shí)間的老去，生活的保障也是企業(yè)留住人的重要手段。

　　2）內(nèi)部福利

　　內(nèi)部福利。企業(yè)各有千秋。2014年公司以過(guò)節(jié)費(fèi)、生日補(bǔ)助、婚喪補(bǔ)貼與其他臨時(shí)性的補(bǔ)貼對(duì)員工進(jìn)行關(guān)愛(ài)。主要體現(xiàn)：

　　A、節(jié)日的對(duì)員工精神上與物料上的問(wèn)候；

　　B、員工的生日進(jìn)行人性的體現(xiàn)；

　　C、紅白事公司給予關(guān)心；

　　D、其他事物性進(jìn)行關(guān)注。

　　4、其他福利

　　關(guān)于其他福利，沒(méi)有什么有創(chuàng)造性、新穎性，只是體出一般公司應(yīng)該做的。暫時(shí)如此！

　　今日分享至此。

　　篇二：薪酬計(jì)劃

　　一家公司成立之后，剛開(kāi)始一般都使用單一的薪資管理體系，但隨著公司的發(fā)展，企業(yè)文化的變化、管理結(jié)構(gòu)的調(diào)整、理念的更新，單一的薪資管理體系已不適合現(xiàn)有的管理模式，單一的薪資體系下員工工作缺乏活力，公司員工離職率不斷上升，管理人員對(duì)下屬員工管理難度較大。企業(yè)以單一指標(biāo)來(lái)簡(jiǎn)單考慮員工并發(fā)放績(jī)效的模式太過(guò)片面，而且不利于企業(yè)對(duì)人才的全面認(rèn)識(shí)，可能有些具有特殊才能的員工不能被發(fā)掘，所以可以采用全方位評(píng)估，又稱為360度績(jī)效評(píng)估制度，這套評(píng)估制度可以從多種角度去評(píng)判一名員工在某一崗位的勝任能力，作出準(zhǔn)確評(píng)估從而調(diào)動(dòng)員工工作積極性。所以公司人事管理部門必須為企業(yè)發(fā)展研究制定相應(yīng)的薪酬管理體系，以激勵(lì)員工提高工作積極性。

　　要制定新的薪酬體系首先就必須對(duì)市場(chǎng)薪資水平做薪酬調(diào)查分析，再確定制定具體的薪酬實(shí)施計(jì)劃

　　一、 薪酬調(diào)查與分析

　　為有助于公司掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(shì)，為公司調(diào)整員工的薪酬制度奠定基礎(chǔ)，有利于控制勞動(dòng)力成本和增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，公司可以對(duì)公司所在地區(qū)同等規(guī)模企業(yè)或同行業(yè)甚至是主要競(jìng)對(duì)手公司的薪酬?duì)顩r做較詳細(xì)的調(diào)查和比較，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度在員工中進(jìn)行滿意度的調(diào)查。

　�、逋ㄟ^(guò)市場(chǎng)調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析，作出公司工資水平的大體定位

　　公司可以采用相關(guān)企業(yè)間相互調(diào)查和采集社會(huì)公開(kāi)信息等方式，收集同等規(guī)模的十幾家單位的薪酬數(shù)據(jù)，對(duì)調(diào)查數(shù)據(jù)進(jìn)行整理和統(tǒng)計(jì)分析，有針對(duì)性的對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，形成最終的調(diào)查結(jié)果。根據(jù)市場(chǎng)分析的結(jié)果，為公司的薪資水平作一個(gè)大體定位。 ㈡進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，并結(jié)合現(xiàn)行工資制度，確定公司薪酬改革的方向

　　人力資源部可通過(guò)對(duì)公司部分正式員工（抽樣）發(fā)放薪資滿意度調(diào)查表，調(diào)查內(nèi)容包括與市場(chǎng)對(duì)比自己薪酬水平的滿意度、自己薪資是否與自己的工作成比例、自己薪資是否反映了所在崗位特點(diǎn)、自己薪資是否體映了自己的能力四個(gè)方面進(jìn)行調(diào)查，并對(duì)員工的薪酬滿意度調(diào)查結(jié)果通過(guò)分析圖對(duì)不同崗位進(jìn)行系統(tǒng)分析。

　　根據(jù)薪資滿意度的調(diào)查結(jié)果和現(xiàn)存狀況，發(fā)現(xiàn)公司現(xiàn)行的薪資制度是否存在問(wèn)題，結(jié)合公司高層薪酬制度改革思路，并根據(jù)國(guó)家相關(guān)政策結(jié)合現(xiàn)代人力資源管理模式，組織建立起符合公司實(shí)際情況的薪酬體系，修定新的薪酬管理制度。

　　二、 制定具體薪酬實(shí)施計(jì)劃

　　薪酬制度也是企業(yè)文化的一種載體，它體現(xiàn)了一家企業(yè)如何定位自己的員工，以及企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念；薪酬既有保障作用（穩(wěn)定員工隊(duì)伍），又有激勵(lì)作用。

　�。ㄒ唬�、結(jié)合公司現(xiàn)狀確定薪酬策略

　　薪酬策略的制定實(shí)際上是薪酬結(jié)構(gòu)的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)系密切。盡管薪酬結(jié)構(gòu)的類型有很多種，但從性質(zhì)上可以分為三類：

　　a.高彈性類：?jiǎn)T工的薪酬在不同時(shí)期個(gè)人收入起伏較大，績(jī)效薪酬與獎(jiǎng)金占的比重較大；F/ u6 A+ G5 N4 w$ c6 A" U

　　b.高穩(wěn)定類：?jiǎn)T工的薪酬與實(shí)際績(jī)效關(guān)系不太大，而主要取決于年底及企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)狀況，員工的薪酬相對(duì)穩(wěn)定，給人一種安全感。員工薪酬中基本薪酬所占的比重相當(dāng)大，而獎(jiǎng)金則根據(jù)公司的整體經(jīng)營(yíng)狀況，按照個(gè)人基本薪酬的一定比例發(fā)放。如日本的年功序列薪酬制度等。

　　c.折中類：既有高彈性成分，激勵(lì)員工提高績(jī)效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。

　　企業(yè)為更好地激勵(lì)管理人員和一線作業(yè)人員等，可以建立將短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的薪酬結(jié)構(gòu)，即在薪酬結(jié)構(gòu)中，除了有固定薪酬部分和效益薪酬、業(yè)績(jī)薪酬、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬部分以外，還有股票期權(quán)、員工持股計(jì)劃等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬部分。

　�。ǘ�）根據(jù)薪酬策略進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)與分類

　　企業(yè)可根據(jù)確定下來(lái)的薪酬策略來(lái)對(duì)具體崗位設(shè)置不同的薪酬結(jié)構(gòu)：既要有穩(wěn)定

　　部分，如崗位工資，以促使員工注意長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，又要有彈性成分，如主管考核工資，公司業(yè)績(jī)成長(zhǎng)獎(jiǎng)金，以激勵(lì)員工提高績(jī)效：

　�、僖痪�人員的薪酬結(jié)構(gòu)——崗位工資與主管考核相結(jié)合

　　根據(jù)公司總體的薪酬策略，對(duì)于一線人員崗位，公司可實(shí)行崗位工資制度。一線人員的薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)由有兩大部分構(gòu)成，崗位工資+主管考核。即一線人員工資不再單純與崗位掛鉤，也與員工的工作態(tài)度、客戶滿意度以及客戶投訴率等相關(guān)。

　　表一：一線人員薪酬制度的結(jié)構(gòu)

　　②管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)——基于能力的寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)

　　所謂“寬帶式薪酬結(jié)構(gòu)”，就是用幾個(gè)跨度較大的工資范圍來(lái)代替原有數(shù)量較多的工資級(jí)別的跨度范圍，這種工資結(jié)構(gòu)取消原來(lái)垂直型工資結(jié)構(gòu)帶來(lái)的各層級(jí)間明顯的等級(jí)差別，有利于提高效率以及創(chuàng)造參與型和學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)

　　保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力，采用寬帶薪酬模式更有利于提高員工滿意度和績(jī)效

　　A、 確認(rèn)公司目前的現(xiàn)狀有實(shí)行寬帶式薪酬模式的要求；

　　隨著企業(yè)的發(fā)展，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)協(xié)作比個(gè)人貢獻(xiàn)更為重要，在企業(yè)中用較少的薪資范

　　圍跨度很大的工資類別來(lái)代替以前較多的薪資級(jí)別，在這種情況下，就需要采用寬帶薪酬勞模式，以此減少了工作之間的等級(jí)差別。

　　B、 確定寬帶的數(shù)量和函蓋范圍

　　根據(jù)管理人員的技能、能力的不同，公司可以設(shè)計(jì)出三個(gè)寬帶，即事務(wù)類、管理

　　類、高級(jí)管理類。在每個(gè)帶寬中，又都包括了財(cái)務(wù)、人事、行政、基層管理人員等各項(xiàng)工作

　　函蓋范圍 C、確定寬帶薪酬的浮動(dòng)范圍

　　公司可根據(jù)之前薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)及職位評(píng)價(jià)的結(jié)果，確定每一個(gè)寬帶的浮動(dòng)范圍以

　　及級(jí)差，同時(shí)在每一個(gè)工資寬帶中，每個(gè)職能部門根據(jù)市場(chǎng)薪酬情況和職位評(píng)價(jià)結(jié)果， 確定不同的薪酬等級(jí)和水平。

　　以第一層寬帶為例：給事務(wù)類人員的工資設(shè)定一個(gè)下限工資，設(shè)定一個(gè)上限工資，具體到每個(gè)部分再分為幾個(gè)不同的級(jí)差，在計(jì)劃詳細(xì)制定表中可以圖表形式體現(xiàn)出來(lái)。

　　D、管理人員工資的定位

　　員工工資的定位是指將員工放入工資寬帶中的特定位置的工作。公司遵循公平原則 的前提下，以對(duì)員工的能力評(píng)價(jià)體系和績(jī)效考核體系為依據(jù)，來(lái)進(jìn)行員工的工資定位。 根據(jù)市場(chǎng)薪酬調(diào)查的結(jié)果，確定市場(chǎng)相同或相似崗位的平均工資水平，對(duì)于低于或等于市場(chǎng)平均工資水平的部分，根據(jù)員工的知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)高于市場(chǎng)平均工資水平的之上的部分，則根據(jù)員工的關(guān)鍵能力開(kāi)發(fā)情況進(jìn)行工資定位。

　　對(duì)于管理人員的薪資模式可以采用員工薪資 = 基本工資 + 績(jī)效工資 + 期權(quán)。期權(quán)

　　讓員工直接能分享公司高速發(fā)展的成果，在保留員工和不斷激勵(lì)員工提高自身能力方面起到重要的作用，因此員工的薪資是其勝任力（能力）的直接體現(xiàn)。同時(shí)輔以日常的績(jī)效管理，以此來(lái)平衡員工現(xiàn)在與未來(lái)的績(jī)效和薪資的矛盾。

　　管理人員采用能力薪資體系，可以促使管理人員將更多的精力放在提升發(fā)展企業(yè)所需要的技術(shù)和能力上，提高自身的素質(zhì)上面。公司形成了良好的學(xué)習(xí)和團(tuán)隊(duì)合作氛圍。另一方面員工的工資水平又與績(jī)效考核緊密聯(lián)系，這樣激勵(lì)了員工的工作積極性，并使公司的薪資水平在同地區(qū)，同行業(yè)中具有一定的競(jìng)爭(zhēng)力

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