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以奮斗者為本讀后感（精選28篇）
當(dāng)細(xì)細(xì)地品讀完一本名著后，想必你有不少可以分享的東西，需要回過頭來寫一寫讀后感了�？墒亲x后感怎么寫才合適呢？下面是小編幫大家整理的以奮斗者為本讀后感，歡迎大家分享。
以奮斗者為本讀后感 1
讀了《以奮斗者為本》之后，再次點(diǎn)燃了我心中的激情、責(zé)任和使命。
華為的成功，我們毋庸置疑。別人的優(yōu)點(diǎn)是值得我們?nèi)W(xué)習(xí)和借鑒的。華為的狼性文化對于我們是否有價(jià)值，取決于我們?nèi)绾谓庾x和運(yùn)用，學(xué)習(xí)別人的思想和文化，而不是盲目的照搬、照套，讓別人的文化理念轉(zhuǎn)化為自己的思想，與自己的實(shí)際情況相結(jié)合，走出屬于自己的道路。當(dāng)然，這個(gè)前提是，我們能夠領(lǐng)悟到狼性文化的精髓，深切領(lǐng)悟到別人成功背后的秘訣之所在。
對于剛畢業(yè)步入工作之路的我們，并沒有太多的思想，更談不上有什么經(jīng)驗(yàn)可言，但是作為公司里最年輕的一代，我們有用不完的奮勁和激情，我們有足夠的理由和責(zé)任去學(xué)習(xí)和實(shí)踐華為的狼性理念，并使之轉(zhuǎn)化為自己的思想，不斷地激勵(lì)著自己前進(jìn)。下面從華為狼性文化所包含的三個(gè)層次來談一下我的感悟。
首先，以敏銳的嗅覺，捕捉著每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的可能，有效地防范風(fēng)險(xiǎn)，做好風(fēng)險(xiǎn)管理，在建筑業(yè)的“冬季”做好御寒措施，防止和抵御強(qiáng)力寒流對我們的襲擊。這也是我們法務(wù)與生產(chǎn)部門工作的主要方面，時(shí)刻保持著較高的警惕意識，為公司的運(yùn)營做好預(yù)警工作，在“冬季”中成長，為迎接更美好的春天做充足的.準(zhǔn)備。
其次，以強(qiáng)烈的進(jìn)攻意識，做好一個(gè)自己的奮斗者。一個(gè)企業(yè)的發(fā)展，需要每個(gè)員工的奮斗和努力，從自我做起，從每天做起，用足夠的奮勁和動(dòng)力，以最合理的工作方式，最清晰的工作思路，才會有相應(yīng)的成績。正值青春年華，我們沒有理由不奮斗，我們應(yīng)以充足的激情和力量面對自己的工作、自己的目標(biāo)，推動(dòng)部門、集體和公司的發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的最大化。
最后，以長期堅(jiān)持不懈的艱苦奮斗，團(tuán)隊(duì)精神，打造我們的團(tuán)隊(duì)提升年。華為倡導(dǎo)“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，一個(gè)好的企業(yè)本應(yīng)如此，一個(gè)人的力量不足以撐起一片藍(lán)天，唯有團(tuán)結(jié)一致，培養(yǎng)集體意識，提高凝聚力，才能開拓更為廣闊的天空，才能為公司的未來鋪展更為寬廣的道路。在公司的團(tuán)隊(duì)提升年里，每個(gè)人在做好自己的同時(shí)，相互協(xié)助，部門之間相互配合，為公司未來的發(fā)展創(chuàng)造更多的價(jià)值。
以奮斗者為本，學(xué)習(xí)狼性文化，做一匹永不言棄努力奮斗的狼！凝聚我們所有人的力量，撐起屬于我們九建的藍(lán)天，締造客戶滿意的美好家園。
以奮斗者為本讀后感 2
近期，我認(rèn)真學(xué)習(xí)了《以奮斗者為本》，作為華為公司人力資源管理綱要，書中從創(chuàng)造價(jià)值、評價(jià)價(jià)值、分配價(jià)值，以及干部的責(zé)任、要求及選用方面做了詳細(xì)講述。作為一個(gè)基層管理者，讀完這本書后我深有體會。
一、如何做好基層領(lǐng)頭“狼”
任正非說：“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺；二是不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神；三是群體奮斗。企業(yè)要擴(kuò)張，必須有這三個(gè)要素。”在基層管理中，管理者需要有敏銳嗅覺，認(rèn)真學(xué)習(xí)上級公司文件，正確領(lǐng)會上級公司的政策精神，帶領(lǐng)基層團(tuán)隊(duì)群體圍繞統(tǒng)一的目標(biāo)不屈不撓、奮不顧身去執(zhí)行。
華為企業(yè)文化的一個(gè)特征是，只要有新增長點(diǎn)就不能追求完美，追求完美就不可能有增長點(diǎn)，一定要追求實(shí)事求是、可操作性、可運(yùn)行性。作為基層管理者，我們在本部門中推行各種政策時(shí)，只要方向上與上級公司一致，就可以嘗試推行，在推行過程中再慢慢優(yōu)化，最終取得基層管理水平的提升。切忌追求完美、瞻前顧后、停滯不前，永遠(yuǎn)停留在設(shè)想之中。
二、如何吹響“奮斗者”集結(jié)號
首先，我們要建立符合實(shí)際的基層員工的考核評價(jià)體系
基層員工強(qiáng)調(diào)做實(shí)，強(qiáng)調(diào)做實(shí)的價(jià)值評價(jià)，使得做實(shí)的人有適合的待遇和地位。基層員工的考核要將勞動(dòng)成果放在第一位，勞動(dòng)技能放在第二位�；鶎訂T工加工資，主要看價(jià)值貢獻(xiàn)，不要把等級過于絕對化。基于價(jià)值貢獻(xiàn)，小步快跑，多勞多得。以絕對考核為基礎(chǔ)來調(diào)整工資。這樣就是這個(gè)評級簡單化，而且量化、公開化，基層員工就看到了希望。
其次，我們要培養(yǎng)有“群體奮斗”的精神基層員工
從生活哲學(xué)中我們不難發(fā)現(xiàn)：越是從利己的動(dòng)機(jī)從發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反越是從利他的動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。
華為市場部有個(gè)口號：“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”。作為基層員工能夠群體奮斗的良好心理素質(zhì)，別人過得好，我為他高興；別人干的.不好，我們幫幫他，這就是群體意識。要通過考核激勵(lì)將群體奮斗的精神制度化的鞏固下來。
比如，隨著減員增效的大勢，基層員工人數(shù)減少甚多，經(jīng)常出現(xiàn)發(fā)貨高峰期時(shí)人員不足的現(xiàn)象。此時(shí)當(dāng)班人員就要發(fā)揚(yáng)“分工不分家”的群體奮斗精神一起完成本班組任務(wù)。
通過閱讀“以奮斗者為本”，我學(xué)習(xí)到很多人力資源的管理方法和思想，有很多實(shí)實(shí)在在好用的方法。我想，通過優(yōu)化基層考核和管理，“以奮斗者為本”吹響集結(jié)號，一定會讓基層員工活躍起來，讓基層的奮斗者越來越多，讓奮斗者們成為一個(gè)奮斗的群體。
以奮斗者為本讀后感 3
《以奮斗者為本》一書，詳細(xì)了解讀華為公司人力資源管理方法，闡述了華為公司的核心價(jià)值觀——以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。華為公司將企業(yè)文化與先進(jìn)的管理理念相融合，形成了卓有成效的人力資源管理體系。華為今天的輝煌與其堅(jiān)守辯證管理哲學(xué)、居安思危、狼性文化和以“奮斗者為本”的核心價(jià)值觀密不可分。
在華為，“奮斗”就是為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力。以奮斗者為本，是通過建立企業(yè)文化體系、內(nèi)部經(jīng)營機(jī)制、人才培養(yǎng)制度等，培育企業(yè)核心文化及核心價(jià)值觀，帶動(dòng)全體人員奮斗拼搏，最終表現(xiàn)出卓越的企業(yè)競爭力。通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，個(gè)人認(rèn)為對我們企業(yè)也很強(qiáng)的借鑒意義。
一是要倡導(dǎo)和建立價(jià)值評價(jià)與分配體制。
價(jià)值創(chuàng)造和價(jià)值分配形成良性的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，形成“能者上、庸者下”的企業(yè)文化體系。一個(gè)好的企業(yè)文化體系應(yīng)該具有導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵(lì)和調(diào)適五大功能，既可以為企業(yè)制度的建立提供方向，又可以彌補(bǔ)企業(yè)制度所不能及的.一些問題，因而好的文化體系有助于企業(yè)核心價(jià)值取向的建立，使更多員工自覺朝著成為一名合格“奮斗者”的目標(biāo)去邁進(jìn)。
二是以“奮斗者”為目標(biāo)，加快人才培養(yǎng)和使用力度。
任正非強(qiáng)調(diào)在高績效中去尋找有使命感的人，如果他確實(shí)有能力就讓他小步快跑。由此可見，華為對奮斗者的界定是建立在高績效的基礎(chǔ)上的。差距就是潛力，壓力就是動(dòng)力，讓積極進(jìn)取、拼搏向上的人帶頭，才能保持整體隊(duì)伍的旺盛斗志。從這點(diǎn)看，企業(yè)的中層管理人員更應(yīng)該始終以“奮斗者”的標(biāo)準(zhǔn)要求自己，帶好自己的團(tuán)隊(duì)，始終保持積極進(jìn)取的精神。
三是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合力。
“合抱之木，生于毫末”，奮斗者要取得成功還必須敢于承擔(dān)責(zé)任，善于融入團(tuán)隊(duì)，否則永遠(yuǎn)是單兵作戰(zhàn)。華為的“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”，表現(xiàn)出的團(tuán)隊(duì)合作，不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻壁、提升流程效率的有力保障�？梢哉f華為的成功不是偶然的，是領(lǐng)導(dǎo)層的運(yùn)籌帷幄、員工的團(tuán)結(jié)一致和持續(xù)的艱苦奮斗造就了今天的輝煌。
因此，面對嚴(yán)峻的市場形勢，我們每個(gè)人都需要對照華為奮斗者標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行一次深刻的自我審視，查找不足，制定改進(jìn)目標(biāo)，在思維、能力和方法上進(jìn)行一次系統(tǒng)化重組，爭做一名“奮斗者”。作者：韓淼
以奮斗者為本讀后感 4
作為易流一名員工，拜讀了張總這篇文章感受頗深，這篇文章每字每句都表達(dá)了張總對公司每位員工殷切的期許，十分感謝張總帶給這樣一個(gè)交流機(jī)會。
首先對于"最關(guān)鍵的因素是員工"這句話我想談一下我的感受。員工是工作在第一線的人，我們才是真真切切應(yīng)對客戶第一人，員工個(gè)人素質(zhì)代表公司整體水平，能夠毫不夸張的說，員工工作狀態(tài)直接影響公司經(jīng)營狀況，所以我們作為應(yīng)對客戶第一人就應(yīng)把自己最好的狀態(tài)、激情統(tǒng)統(tǒng)拿出來，讓客戶真切感受到這合作的，盡自己最大努力讓客戶體會到我們在為他的公司負(fù)責(zé)。我們敏銳的觀察力才能夠?yàn)楣編Ыo及時(shí)的.信息讓領(lǐng)導(dǎo)層做出決策。
然后對于張總闡述的"奮斗者"三層含義很是贊同。一個(gè)人務(wù)必先對自己負(fù)責(zé)，自己清楚需要什么才會有追求，才會努力拼搏。當(dāng)自己對生活充滿了期望，才會把這樣精神頭帶到工作當(dāng)中。這個(gè)時(shí)候我們又該靜下來想想，我，能夠?yàn)楣編硎裁础楣局肭疤嵛矣X得是對公司的熱愛，有感恩的心，是這個(gè)公司給了我平臺讓我能夠發(fā)揮自己的潛力，"潛力越大職責(zé)越大"，你有這個(gè)潛力就應(yīng)當(dāng)肩負(fù)起使命，就應(yīng)慶幸把握這個(gè)機(jī)會，不是每個(gè)人都有機(jī)會去體現(xiàn)自我價(jià)值的。
之后是對"第一：易流的"奮斗者"首先就應(yīng)是對易流事業(yè)的絕對認(rèn)同與忠誠"，這句話談下感受。整個(gè)社會大踏步的發(fā)展讓我們這些求職者有了更多的選取，最頑固思想還是去國企有保障，總覺得那樣是只賺不賠的買賣，覺得民營企業(yè)不是穩(wěn)定工作，但我想，不論在哪，只要能堅(jiān)持下來并認(rèn)真努力的工作，不論什么平凡工作崗位上都會體現(xiàn)出不平凡的你。我們務(wù)必把"公司為家"概念記在腦子里，融在血液里，這樣感覺我們是和公司是一體的，我們才會為之去奮斗。"皮之不存，毛將何在"，一個(gè)企業(yè)，如同一個(gè)民族，當(dāng)它強(qiáng)大時(shí)，它的人民就會揚(yáng)眉吐氣，神采飛揚(yáng);當(dāng)它衰落時(shí)，人們可能只有暗自嗟嘆。因此，就應(yīng)把企業(yè)當(dāng)成一種力量的源泉，生命的支撐，視企業(yè)如生命，與企業(yè)共命運(yùn)。
作為員工，我們就應(yīng)多自我提高，多涉獵各方面知識，感謝公司帶給工作平臺，努力把握機(jī)會，盡自己最大努力為公司獻(xiàn)出綿薄之力，讓我們?yōu)閷淼氖澜缂壩锪鞣⻊?wù)公司奮斗吧，與易流共進(jìn)退共奮斗，誠祝公司穩(wěn)步向前!
以奮斗者為本讀后感 5
在讀書之前，我曾研究了一下華為的歷史，這家只用了20多年的時(shí)間，以一己民營之姿在迅速變更和淘汰的互聯(lián)網(wǎng)市場里存活下的公司，持續(xù)保持著與市場需求同步的能力，勢頭猛烈，躋身世界百強(qiáng)之列，到底是什么原因讓華為在眾多同類實(shí)力公司中脫穎而出屹立不倒呢？讀后方漸明白，原是華為公司的精準(zhǔn)管理方法和獨(dú)特的價(jià)值導(dǎo)向使其保持著活力。以此，我有三點(diǎn)感觸。
改革帶春天
時(shí)代在飛速發(fā)展，市場在變化，需求在提高，對于一個(gè)做實(shí)業(yè)的企業(yè)說，并不是一好事情。這意味著，我們的產(chǎn)品需要有更高端的品質(zhì)，有更強(qiáng)大的品牌，有更強(qiáng)的市場競爭能力。然而這些，我們似乎都差那么一點(diǎn)兒。這種危機(jī)感一直尾隨著我們，也是我們前進(jìn)的動(dòng)力所在。當(dāng)企業(yè)正以微弱的力量在抗衡這種大環(huán)境的時(shí)候，我們迎一個(gè)好聲音，國企改革。一成不變、腐朽頑固將成為淘汰的必然，故此，只有大刀闊斧的改革，變更經(jīng)營模式和適應(yīng)市場，才能逃離凜冬，迎屬于我們的.暖春。
剛性與狼性——企業(yè)發(fā)展的力量所驅(qū)
縱觀企業(yè)內(nèi)部，能成為佼佼者的、屹立不倒的，都是那些敢拼敢闖敢于成功的人，他們像狼，具備敏銳的嗅覺，不屈不撓、奮不顧身的精神。企業(yè)要擴(kuò)張要發(fā)展，正是需要這種狼性員工，而企業(yè)還必須建立起一個(gè)適應(yīng)這批人員生存發(fā)展的組織和機(jī)構(gòu)，才能吸引、培養(yǎng)出大量具有強(qiáng)烈求勝欲的進(jìn)攻型、擴(kuò)張型干部。如此，一種群體性的奮斗的企業(yè)內(nèi)核便形成了，那么，團(tuán)隊(duì)的奮斗借此形成合力，贏得勝利。
重新認(rèn)識價(jià)值的定義
我們在做基層管理的時(shí)候，大多數(shù)情況都存在著價(jià)值評價(jià)的誤區(qū)。企業(yè)的目的從都很明確，就是創(chuàng)造利潤、創(chuàng)造價(jià)值。所以員工在企業(yè)內(nèi)部改變命運(yùn)的方法只有兩個(gè)，一個(gè)是努力奮斗，另一個(gè)是提供價(jià)值貢獻(xiàn)。
低頭忙，不如抬頭看；勤于聽，不如思想明。很多時(shí)候我們都在忙，但實(shí)際上大部分時(shí)間干的都不一定是正確的事，因?yàn)椴]有產(chǎn)生價(jià)值。我們要做的事更應(yīng)該以戰(zhàn)略發(fā)展的眼光看待，以創(chuàng)造利潤審視我們的工作。
在通往成功的路上，我們應(yīng)該以勇者和強(qiáng)者為榜，抓住一切機(jī)會去學(xué)習(xí)，去自我提高，敢于競爭、敢于勝利，珍惜每一個(gè)機(jī)遇，善待每一個(gè)同伴，保持一顆真我、本初的心，去迎接每一個(gè)挑戰(zhàn)，并在創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的路上努力前行，貢獻(xiàn)智慧，以奮斗為本，以奮斗為榮。
以奮斗者為本讀后感 6
雖然我們在社會、在單位，貌似都在工作，但是否都可以稱自己為奮斗者？答案當(dāng)然是否定的，關(guān)鍵還要看自己是否具備奮斗者的基本要素和特質(zhì)，自身行為是否有利于自我的提高、團(tuán)隊(duì)的發(fā)展和社會的進(jìn)步等。那么，如何讓自己能成為一名公認(rèn)的奮斗者呢？通過對《以奮斗者為本》一書的學(xué)習(xí)，我認(rèn)為必須遵循三條路徑：愛學(xué)習(xí)、成為"狼"、講作為。
首先是需要具備刻苦學(xué)習(xí)精神。身處知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人類創(chuàng)造財(cái)富的方式已發(fā)生根本變化，主要由知識、管理產(chǎn)生；同樣，企業(yè)的生存和發(fā)展的方式也由資本雇傭勞動(dòng)變成了知識雇傭資本。由此可見，知識對于當(dāng)今的我們已是何等重要。那么知識從何而來？當(dāng)然需要我
們學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)再學(xué)習(xí)，試問：如果沒有洞悉時(shí)事的能力、沒有熟練操作的技能，將來的我們又何以立身、何談創(chuàng)造？
其次是應(yīng)該努力修養(yǎng)"狼"性。狼之所以能成為世界公認(rèn)的戰(zhàn)斗力最強(qiáng)的動(dòng)物，主要源自它的三大特性：一是嗅覺敏銳，二是奮不顧身，三是團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)。所以，我們?nèi)绻胱屪约韩@得更大的成功，要想我們的企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須要學(xué)會時(shí)時(shí)更新知識、敢于承擔(dān)責(zé)任、善于融入團(tuán)隊(duì)。
最后是必須有所作為樂于奉獻(xiàn)。華為視有成效的奮斗者為企業(yè)的中堅(jiān)力量，并盡力提拔他們成為企業(yè)的中、高級干部，盡可能地保障奮斗者權(quán)益，為他們提供動(dòng)力。當(dāng)然，華為對干部的選拔標(biāo)準(zhǔn)及考核要求也會高于常人，那就是敬業(yè)獻(xiàn)身、無私無畏、自我批判、大局為重，始終保持使命感和危機(jī)感。也許我們經(jīng)常會有"多做多錯(cuò)、不做不錯(cuò)"的`想法，所以常常會有"事不關(guān)己，高高掛起"的做法，殊不知，這樣的完人絕非任何一個(gè)組織或企業(yè)所需要的，時(shí)間久了終究會被拋棄，成功者必須講作為講大局講奉獻(xiàn)。
《以奮斗者為本》一書中的"猛將必發(fā)于士卒，宰相必取于州郡"、"合抱之木，生于毫末；九層之臺，起于累土"等精彩言語，對于基層的我們敦促自己成為有效的奮斗者也許更會有啟發(fā)。
以奮斗者為本讀后感 7
常常驚嘆于一個(gè)公司的強(qiáng)大、一個(gè)人的成功，但驚嘆過后除了繼續(xù)享受著他們給帶來的生活便利，卻很少思考他們成功的原因。其實(shí)他們也是從“小白”開始創(chuàng)業(yè)，他們的公司也經(jīng)歷過寒冬，但是他們都能夠打破僵局，通過改革破繭成蝶，使公司越發(fā)強(qiáng)大。
華為就是這樣的例子。
接觸華為源于華為智能手機(jī)，之后了解到華為“麒麟”芯片可以和蘋果、三星等科技強(qiáng)企三足鼎立，進(jìn)而又了解了任正非這個(gè)充滿傳奇色彩的人。而當(dāng)我讀過《以奮斗者為本》這本書時(shí)，才真正開啟了對于華為公司的認(rèn)知。
這本書以華為基本法為基礎(chǔ)，結(jié)合各種講話紀(jì)要匯編而成。書中的每一條經(jīng)驗(yàn)都是華為發(fā)展道路上總結(jié)的精華，華為說：以奮斗者為本，就是在說以勞動(dòng)者和投資者為本，他們都是為華為努力奮斗的人。什么是奮斗？能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值就是奮斗。是的`，華為重視客戶，華為說，天底下唯一能給華為錢的只有客戶，企業(yè)要活下去就得為客戶服務(wù)，所以華為把活下去作為企業(yè)發(fā)展的硬道理，把為客戶服務(wù)作為公司的發(fā)展方向。
華為找到了發(fā)展方向，不斷升華人力資源管理體系。在任正非的眼中，企業(yè)的良性發(fā)展管理第一技術(shù)第二，只要有一流的管理，即使技術(shù)二流也會進(jìn)步。華為希望自己的管理模式能夠推動(dòng)員工對工作的積極性，能將管理應(yīng)用到管理上，能區(qū)分和優(yōu)化人才，充分調(diào)動(dòng)華為十幾萬員工的力量，使華為所有員工能夠做到力出一孔、利出一孔。當(dāng)員工把力量集中在華為、全部獲利在華為的時(shí)候，那該有怎樣的凝聚力？
華為的發(fā)展并不是幾段文字能夠概括，華為的精華也不是一本書能夠讀懂。事實(shí)上任何公司的生存都有值得深思的道理和值得學(xué)習(xí)的精華，凱嘉集團(tuán)（義棠煤業(yè)）的發(fā)展就有著七十年的風(fēng)雨歷程。讀這本書，更多的是學(xué)會汲取華為先進(jìn)管理辦法，因地制宜，取長補(bǔ)短。華為公司重視員工的貢獻(xiàn)，而我們凱嘉集團(tuán)也是如此。作為普通的凱嘉員工，我們有責(zé)任、有義務(wù)為凱嘉的發(fā)展做出貢獻(xiàn)。作為凱嘉年輕力量的一員，我們更應(yīng)該發(fā)揮自己年輕人的朝氣，將新思想、新思路、新風(fēng)貌展現(xiàn)給集團(tuán)，像華為一樣，用新鮮血液打破公司固有的平衡，新員工老員工相互激勵(lì)向上發(fā)展，達(dá)到華為的新高度。
“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”作為基層人員，我們的努力只有在基層開始沉淀，才有被認(rèn)知的一天。從小事錘煉自己，加強(qiáng)“知本主義”的觀念，調(diào)整心態(tài)，共同奮斗，讓自己大有可為！
以奮斗者為本讀后感 8
最近公司給大家發(fā)了兩本有關(guān)華為業(yè)務(wù)管理和人力資源管理方面的教材，拜讀之后有些感悟。
華為是一家生產(chǎn)銷售通信設(shè)備的民營通信科技公司，雖然處于競爭最為激烈的通信領(lǐng)域，卻在短時(shí)間內(nèi)成長為全球領(lǐng)先的巨人，在羨慕他的成功之余，也不禁感嘆他"以客戶為中心"的真誠以及不斷進(jìn)取拼搏精神。通信行業(yè)絕對是適者生存的寫照，華為一出生就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，但華為公司作為民營企業(yè)，沒有國企央企的種種優(yōu)厚待遇，卻能夠歷經(jīng)磨難而后生，直至雄踞全球，其中存在著偶然，更充滿了必然。華為公司始終堅(jiān)持"以客戶為中心",客戶的要求就是華為的要求，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力，就是這樣不斷滿足客戶的種種需求，進(jìn)而不斷擴(kuò)寬發(fā)展市場；華為始終有一種危機(jī)意識，長期"堅(jiān)持艱苦奮斗",能夠在榮譽(yù)面前不驕不傲，充分認(rèn)清形勢。這些是值得我們國有企業(yè)包括任何一個(gè)企業(yè)都需要學(xué)習(xí)和借鑒的真理。
任正非在書里說了一個(gè)觀點(diǎn)很重要，值得每一個(gè)創(chuàng)業(yè)者和有責(zé)任心的人思考。他說：客戶是唯一給我們錢的人，我們要服務(wù)好他們。任正非用一個(gè)非常簡單的買賣關(guān)系，深刻闡明了客戶之于企業(yè)的.重要作用。但凡懂客戶的價(jià)值的企業(yè)家，都非常重視客戶的訴求、意見與建議，也有非常之方法從服務(wù)、產(chǎn)品等各種形式中展現(xiàn)這樣的重視。
為客戶服務(wù)不但是華為存在的唯一理由，也是一切企業(yè)存在的唯一理由。企業(yè)作為盈利組織，其利潤來源只能是客戶，因此企業(yè)的日常工作都必須以市場為導(dǎo)向，以客戶價(jià)值創(chuàng)造為核心來開展；而企業(yè)一旦偏離了客戶價(jià)值創(chuàng)造的發(fā)展定位，不管之前曾取得多么輝煌的成就，接下來等待他們的，只能是被客戶拋棄、被市場遺忘。
對于企業(yè)來說應(yīng)該有一種"從客戶中來，到客戶中去"的認(rèn)識�？蛻舻谋灸芫褪沁x擇質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品，而這個(gè)世界上又存在眾多的競爭對手，我們產(chǎn)品不好，服務(wù)不好，光靠客戶關(guān)系維持，必是死路一條。在如今這個(gè)信息化的時(shí)代，技術(shù)進(jìn)步比較容易，而管理進(jìn)步比較難，難就難在管理的變革，觸及的都是人的利益。我們想要在競爭中保持活力，就要在管理上改進(jìn)，首先要去除不必要的重復(fù)勞動(dòng)；在監(jiān)控有效的情況下，縮短流程，減少審批環(huán)節(jié)；要嚴(yán)格確定流程責(zé)任制，充分調(diào)動(dòng)中下層必須承擔(dān)責(zé)任，在職權(quán)范圍內(nèi)正確及時(shí)決策。
企業(yè)只有真正把以客戶為中心的理念落到實(shí)處，凝聚起全公司員工的不懈激情與智慧，以及辛勤勞動(dòng)，不斷通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及良好服務(wù)來為客戶創(chuàng)造價(jià)值及價(jià)值增值，才能在與客戶的共同成長中實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展。
以奮斗者為本讀后感 9
關(guān)于“奮斗者”的闡述中，寫到“奮斗者”的詮釋：一是對整個(gè)社會向前發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)的；二是能夠?yàn)樽约核⻊?wù)的行業(yè)、客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值；三是通過自己的努力跟付出，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人成就，并獲得豐厚回報(bào)。三個(gè)層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實(shí)實(shí)，一步一個(gè)腳印的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這是我對三層含義的概括性的理解。
記得剛進(jìn)公司那會，培訓(xùn)企業(yè)文化的時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)說過：公司剛剛起步的前幾年，進(jìn)入公司的員工是辛苦的；近幾年處于發(fā)展階段，進(jìn)入公司的員工是幸運(yùn)的，不需要經(jīng)歷剛起步時(shí)的那種艱難；再過幾年，就是處于穩(wěn)定階段，進(jìn)入公司的員工可能就沒有現(xiàn)在進(jìn)入公司的員工那么有發(fā)展空間。講機(jī)遇，我進(jìn)入到公司也算是有發(fā)展機(jī)遇的，頓時(shí)讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進(jìn)退。
另外，易流“奮斗者”的五點(diǎn)要求，我在反省，這五點(diǎn)要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的“奮斗者”呢？
一是對易流事業(yè)的'絕對認(rèn)同與忠誠，并踐行一流的七條價(jià)值觀。二是必須對工作充滿激情，并對于一流的發(fā)展富有責(zé)任感、使命感。三是本職崗位價(jià)值最大化，并堅(jiān)持以“結(jié)果為導(dǎo)向”的行事風(fēng)格。四是應(yīng)該時(shí)刻具備危機(jī)意識，并在工作中持續(xù)改進(jìn)。五是應(yīng)該具有鉆研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神。
以五點(diǎn)“奮斗者”的要求作為導(dǎo)向，時(shí)刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實(shí)實(shí)在在的“奮斗者”，并踐行一流五大價(jià)值觀，從“沒有背景的人”變成“有背景的人”而努力。
以奮斗者為本讀后感 10
華為的企業(yè)文化在行業(yè)中是當(dāng)作教材般的存在，許多企業(yè)爭相學(xué)習(xí)。《以奮斗者為本》讓我們讀到了華為的企業(yè)文化，也學(xué)習(xí)到了如何將這種文化轉(zhuǎn)化為企業(yè)的價(jià)值。何為本？即是本源、根源。華為的本就是以客戶為中心，奮斗的價(jià)值觀促使企業(yè)發(fā)展進(jìn)步。書中有句話：在價(jià)值創(chuàng)造問題上，存在一個(gè)悖論：越是從利己的動(dòng)機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他的動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越是自己活得更好。在華為的商業(yè)運(yùn)作中，董事會明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以利益相關(guān)者利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。沒錯(cuò)，當(dāng)企業(yè)確定了戰(zhàn)略方向以后，便是需要一批批奮斗者去奮斗，那什么是奮斗者呢？不以工作時(shí)長為衡量，而是以行為是否緊貼核心價(jià)值觀，奮斗有無創(chuàng)造價(jià)值，提高自己為標(biāo)準(zhǔn)。
回顧自身，為什么我們九三人可以全心全意地為事業(yè)付出？為什么我們的企業(yè)可以在食用油的行業(yè)里遙遙領(lǐng)先？為什么我們有那么多的.忠實(shí)擁護(hù)者？那就是因?yàn)槲覀儓?jiān)持以客戶為中心，將客戶的追求變成我們前進(jìn)的動(dòng)力；我們的管理者以奮斗者為本的決策讓我們與之共鳴，我們心甘情愿為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。當(dāng)從以人為本轉(zhuǎn)化為以奮斗者為本的時(shí)候，我們便知道企業(yè)需要的不僅僅是工作的員工，更需要的是奮斗的員工，是一個(gè)個(gè)可以為了企業(yè)的未來不斷去奮斗的人。
每個(gè)奮斗的人都會被溫柔以待，創(chuàng)造價(jià)值的人會走的更加長遠(yuǎn)。
以奮斗者為本讀后感 11
原本，我對華為公司的了解還是指停留在它是第一個(gè)打入美國市場的民營通訊企業(yè)，至于它到底是如何做到這一點(diǎn)的，我知之甚少。但看了華為公司針對管理層的培訓(xùn)教材《以奮斗者為本》和《以客戶為中心》這兩本書后，通過仔細(xì)閱讀書中摘錄的每一段話，我仿佛被帶進(jìn)了華為公司的世界，通過這兩本書，我了解了整個(gè)華為的歷史、現(xiàn)在和將來。讀罷兩本書，留下三個(gè)深刻印象——以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗，華為因此而不斷壯大。
一、以客戶為中心
以客戶為中心，告訴了我們一個(gè)最淺顯的道理：我們作為企業(yè)，要生存，首先就要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。企業(yè)的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)和支撐，天底下唯一給錢給你的就只有客戶。我們只有通過為客戶服務(wù)，為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能招來客戶并留住客戶。
華為任總用最樸實(shí)的話語講明白了客戶對企業(yè)的作用：“我們以前做產(chǎn)品時(shí)，只管自己做，做完了向客戶推銷，說產(chǎn)品如何的好，那是在需求旺盛的時(shí)候是可行的。但現(xiàn)在形式已發(fā)生轉(zhuǎn)變，我們埋頭做出‘好東西’后再推銷給客戶，那東西就賣不出去了。因此，我們要真正認(rèn)識到客戶需求導(dǎo)向是一個(gè)企業(yè)生存發(fā)展的一條正確的道路�！�
確實(shí)，我們要做的工作就是努力讓客戶在購買我們的產(chǎn)品和服務(wù)的同時(shí)可以獲得成功，只有讓更多的客戶成功了，我們才能贏得更多的客戶，才能給我們帶來了更大的效益，實(shí)現(xiàn)雙贏。
二、以奮斗者為本
以奮斗者為本，這里提到的奮斗者既是埋頭苦干的勞動(dòng)者，還包括了給了企業(yè)無限信任的投資者。勞動(dòng)者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們因?yàn)楣餐哪繕?biāo)走到一起，那就是為企業(yè)賺錢。
奮斗者的服務(wù)對象始終是圍繞客戶，再苦再累，只要沒有為客戶的成功助力都是無用的奮斗，這樣的奮斗只會浪費(fèi)公司人力、財(cái)力和物力，也帶不來更多的捧著“現(xiàn)金”的客戶，我們在日常工作要及時(shí)停止沒有目標(biāo)的“奮斗”。
現(xiàn)在的時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，企業(yè)的奮斗者是因?yàn)橐粋�(gè)共同的目標(biāo)走到一起來，我們有“勝則舉杯同慶，敗則拼死相救”胸懷并人人為之努力而形成這樣的文化氛圍。在這樣的氛圍里，遇到困難人人可向前、人人肯擔(dān)責(zé)、人人敢為先。這樣的氛圍，猶如一個(gè)強(qiáng)大的磁場，可以吸引來多種多樣的人才，形成一個(gè)宏大的'具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，進(jìn)而帶領(lǐng)企業(yè)披荊斬棘一往無前。
三、長期艱苦奮斗
華為公司，從無到有，憑的是其先驅(qū)者強(qiáng)勁的“火車頭”精神，從創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有住房，到現(xiàn)在成為世界首屈一指的通訊企業(yè)，這是華為長期艱苦奮斗的結(jié)果。
這長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗。如果說身體上的艱苦奮斗是指盡力工作，那么思想上的艱苦奮斗就是盡心工作，一個(gè)人盡心去工作與盡力工作，是有天壤之別的。盡心工作在于主動(dòng)作為，在工作中積極開動(dòng)腦筋，想法設(shè)法去解決問題。盡心工作的員工，即使在短期內(nèi)會與他人出現(xiàn)差距，但遲早會趕的上，甚至業(yè)務(wù)水平會超越別的員工，最終成為企業(yè)的中堅(jiān)力量。
當(dāng)前，我們企業(yè)正在面臨著發(fā)展拐點(diǎn)，作為基層單位的管理人員，我們應(yīng)該始終不忘初心，牢記企業(yè)發(fā)展使命，不斷用心去思考：企業(yè)用我做什么，我為企業(yè)做什么?如果想勇立潮頭，在競爭中有一席之地，就必須牢記有為才有位，也就是要通過實(shí)干與作為，以“想干事、能干事、干成事”作為衡量自己的唯一標(biāo)準(zhǔn)，為企業(yè)發(fā)展助力，才能為自己贏得更美好的未來。
以奮斗者為本讀后感 12
近期陸續(xù)讀完了《以奮斗者為本》一書，深有感概。這本書根據(jù)不同的主題，摘錄了作為華為公司的企業(yè)領(lǐng)袖任正非的講話和以往華為公司出版的一些企業(yè)主題，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種呈現(xiàn)，最大程度的體現(xiàn)了華為公司在企業(yè)人力資源領(lǐng)域最精粹、最核心、最有價(jià)值的部分，從本書的每個(gè)章節(jié)每個(gè)段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啟迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。
正如本書的題跋上所言，華為公司作為一家發(fā)展了20多年的企業(yè)，從一家名不經(jīng)傳的小公司發(fā)展成為全球通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，靠的的就是他的競爭力。而華為的核心競爭力，除了來自于他的產(chǎn)品，更來自于他的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗。華為能夠把15萬知識性人才牢牢的聚集在一起，除了領(lǐng)先的技術(shù)，運(yùn)作的資本，更重要的`來自于他的管理，特別是人力資源的管理。
“以奮斗者為本”在華為表現(xiàn)為政策都圍繞奮斗者來定位，各項(xiàng)工作都圍繞這個(gè)主題展開，體現(xiàn)只有奮斗者才是企業(yè)真正的財(cái)富，是華為文化體系和價(jià)值體系的根本，公司以‘以奮斗者為本’輔以了強(qiáng)有力的制度保障，在分配、獎(jiǎng)勵(lì)、提拔等激勵(lì)機(jī)制上向奮斗者傾斜，從而用“不讓雷鋒吃虧”的理念夯實(shí)企業(yè)文化�？炭鄬W(xué)習(xí)、修養(yǎng)狼性、樂于奉獻(xiàn)是華為認(rèn)定的成為奮斗者的必循途徑，只有培養(yǎng)了洞悉時(shí)事的能力，熟練操作的技能，用知識武裝了自我；只有具備了嗅覺敏銳、奮不顧身、團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)、敢于擔(dān)責(zé)的特質(zhì)；只有敬業(yè)獻(xiàn)身、無私無畏、自我批判，始終保持使命感和危機(jī)感的講大局講奉獻(xiàn)的人，才是華為公司真正意義上的奮斗者。所以，我們?nèi)绻胱屪约韩@得更大的成功，要想我們的企業(yè)在商界立于不敗之地，我們就必須要學(xué)會時(shí)時(shí)更新知識、敢于承擔(dān)責(zé)任、善于融入團(tuán)隊(duì)。
通過此次對華為“以奮斗者為本”的學(xué)習(xí)，我更加深刻地體會到，“以奮斗者為本”作為華為核心價(jià)值觀的一個(gè)重要組成部分，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決摒棄了通常企業(yè)“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實(shí)在行動(dòng)上”的做法，而是將它始終滲透在我們鑫電公司經(jīng)營發(fā)展的全過程，并內(nèi)化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，更將之固化為規(guī)則、制度和機(jī)制。積極鼓勵(lì)和支持員工融入公司生產(chǎn)、經(jīng)營和管理實(shí)踐中建功立業(yè)，在為鑫電做強(qiáng)做優(yōu)、開創(chuàng)美好未來的遠(yuǎn)景下，我們鑫電人也將秉承以人為本、以奮斗者為本、誠實(shí)守信、實(shí)事求是、嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實(shí)、和諧共贏、追求卓越，共創(chuàng)百年鑫電而努力奮斗！
以奮斗者為本讀后感 13
《以奮斗者為本》分上下兩篇，上篇描繪文化主旨，下篇傳遞行動(dòng)思想。上篇界定了什么是價(jià)值，然后怎樣創(chuàng)造價(jià)值、評價(jià)價(jià)值，最后合理分配價(jià)值。下篇在分析價(jià)值的基礎(chǔ)上闡述了干部政策，干部的使命責(zé)任、要求、選拔和任用、管理、建設(shè)。總結(jié)出華為的核心價(jià)值觀：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
一、時(shí)刻保持危機(jī)意識，惶者生存
柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉、雅虎......曾經(jīng)影響了世界的品牌，面對市場的變化及新技術(shù)的挑戰(zhàn)，最終慘遭淘汰，如今只能留在失敗企業(yè)案例庫中。反觀華為，2019年發(fā)生的華為事件，引起全球關(guān)切。美國政府剪斷了產(chǎn)業(yè)鏈，華為公司旗下海思半導(dǎo)體啟用“備胎計(jì)劃”。而海思半導(dǎo)體2004年就已經(jīng)成立，2009年推出第一款手機(jī)芯片，2012年又推出第一款自用的手機(jī)芯片，也就是說在全球化大潮勢不可擋的時(shí)候，華為已經(jīng)做出了極限生存的假設(shè)。正如任正非所說：“芯片暫時(shí)沒有用，也還是要繼續(xù)做下去，在別人斷了我們糧食的時(shí)候，備份系統(tǒng)要能用得上�！彼凇度A為的冬天》里面提到：“10年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，而是危機(jī)感，也許是這樣才存活了10年�！北葼柹w茨曾經(jīng)說過：微軟距離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月。像微軟、華為這些偉大的企業(yè)尚且如此，更何況個(gè)人呢？
2018年，唐山高速路收費(fèi)站一36歲女員工被裁大哭，稱無活路。不管你愿不愿意承認(rèn)，真正的“鐵飯碗”已經(jīng)不復(fù)存在。更不要說碰到突發(fā)事件，比如從去年年底持續(xù)到今年的新冠疫情，很多企業(yè)倒閉，個(gè)人失業(yè)。在這個(gè)急速發(fā)展、快速變化同時(shí)面臨很多突發(fā)狀況的時(shí)代，對于員工來說，把安全感寄托于企業(yè)已經(jīng)不可能。“生于憂患，死于安樂”，員工要樹立危機(jī)意識，加倍珍惜工作，通過不斷學(xué)習(xí)和進(jìn)步，提升自我價(jià)值，保持核心競爭力，為企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)。
二、長期堅(jiān)持艱苦奮斗，用心工作
1991年，華為破釜沉舟，決定集中全部資金和人力，開發(fā)和生產(chǎn)華為品牌的新型用戶程控交換機(jī)。這年的'12月底，設(shè)備測試成功，華為終于有了自己的產(chǎn)品。當(dāng)時(shí)華為的賬面上已沒有什么資金了，再發(fā)不出貨，公司就要破產(chǎn)了。這是一次背水一戰(zhàn)的勝利。華為的創(chuàng)業(yè)者也從中深刻體悟到一個(gè)真理：要生存和發(fā)展，沒有靈丹妙藥，只能用在別人看來很土、很傻的辦法，就是艱苦奮斗。
企業(yè)的成功離不開員工的支持，更離不開員工的奮斗。華為公司創(chuàng)業(yè)初期95%的員工沒有房子住，憑著華為先驅(qū)者強(qiáng)勁的“火車頭”精神一步一步發(fā)展和壯大，才能成就現(xiàn)在的華為。長期艱苦奮斗不只是身體上的艱苦奮斗，更重要的是思想上的艱苦奮斗，員工對待自己工作不僅要盡力，更要盡心，想方設(shè)法去工作，達(dá)到目標(biāo)，爭取對企業(yè)的貢獻(xiàn)大于成本。
發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗精神要堅(jiān)持經(jīng)常，牢固樹立艱苦奮斗思想，不斷磨練艱苦奮斗的意志。無論是在成績面前還是在困難面前，都始終保持謙虛謹(jǐn)慎，長期保持艱苦奮斗的精神。
發(fā)揚(yáng)艱苦奮斗的精神要增強(qiáng)責(zé)任感、使命感，企業(yè)的興衰成敗與個(gè)人的發(fā)展息息相關(guān)，“皮之不存毛將焉附”，員工個(gè)人要有主人翁意識，清醒的認(rèn)識到肩負(fù)任務(wù)的艱巨性，少抱怨、少空談、積極主動(dòng)，腳踏實(shí)地，用心工作。
三、燒不死的鳥是鳳凰，在自我批判中成長
任正非在《從泥坑中爬起來的是圣人》提到“燒不死的鳥是鳳凰”。沉舟側(cè)畔千帆過，病樹前頭萬木春。人類探索真理的道路是否定、肯定、再否定，不斷反思，自我改進(jìn)和揚(yáng)棄的過程，自我批判的精神代代相傳，新生力量發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同并實(shí)踐自我批判，就保證了我們未來的持續(xù)進(jìn)步。
《華為如何進(jìn)行自我批判》一文，提到“人最大的挑戰(zhàn)是什么呢？疲勞。一個(gè)人保持階段性的活力、激情是容易做到的，一個(gè)組織保持兩年、三年、五年的活力也是相對容易的。但是，持久地保持激情與活力，大概是組織領(lǐng)袖們所隨時(shí)面臨的難題。員工疲勞癥。一個(gè)新員工剛進(jìn)到公司，開始是積極、向上的，八點(diǎn)上班他七點(diǎn)半就到，晚上下班以后還照樣在辦公室加班，但當(dāng)一個(gè)新士兵變成一個(gè)“兵痞”，他就缺乏活力與激情了。當(dāng)一匹馬從戰(zhàn)馬變成懶馬，變成病馬的時(shí)候，這個(gè)馬群一定會出現(xiàn)類似于傳染病一般的普遍惰怠與散漫，普遍的不想作為�！�
我參加工作已有8年時(shí)間了，剛畢業(yè)進(jìn)入公司時(shí)充滿好奇和活力，滿懷激情，隨著工作時(shí)間越久，心中的活力、激情也在慢慢消散，盡管有時(shí)候?yàn)榱斯ぷ骷影嗉狱c(diǎn)，或者間歇性的躊躇滿志，但是倦怠還是有的。該怎樣讓自己處在電量滿格狀態(tài)或者不要出現(xiàn)低電量狀態(tài)，靠網(wǎng)上的雞湯文可以保持一時(shí)的亢奮，但解決不了本質(zhì)問題。讀了華為的《以奮斗者為本》以后，我的這個(gè)疑問有了答案。首先，要保持危機(jī)意識，像華為這樣的公司，任正非都不能保證20年以后還會存在，反思一下我們現(xiàn)在供職的企業(yè)，可以100%保證給我們養(yǎng)老嗎？我們的工作崗位難道不能被其他人替代嗎？其次，要常常做“自我批判”。學(xué)習(xí)沒有止境，工作一樣也沒有止境。工作沒干好時(shí)自我批判，反思存在的問題，找到好的解決辦法，減少以后出錯(cuò)幾率；工作做得好，也可以進(jìn)行“自我批判”，思考怎么做可以更完美，效率更高，成本更低，那么再下一次的時(shí)候就可以做得更完美一些，達(dá)到在不斷的自我批判中進(jìn)步、成長。
宏偉大業(yè)必以奮斗為基石，美好未來必靠奮斗來實(shí)現(xiàn)。當(dāng)前，陜航集團(tuán)正處在發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期，“以奮斗者為本”說起來容易做起來難，作為公司的一般管理人員，應(yīng)當(dāng)始終不忘初心，牢記企業(yè)發(fā)展使命，多干實(shí)事，不自滿、不懈怠、不停滯，努力做到奮發(fā)有為，為公司發(fā)展貢獻(xiàn)力量。
以奮斗者為本讀后感 14
作為基層管理者，我第一時(shí)間就被《以客戶為中心》這本書的書名吸引了。在這一個(gè)月的時(shí)間里，我細(xì)細(xì)閱讀，慢慢回味“以客戶為中心”這個(gè)貫穿華為業(yè)務(wù)管理的基本理念。
短短幾年，華為迅速成長，這種驚艷的速度令人驚嘆和折服。在感嘆之余，更陷入深深的思考，華為的成功秘訣到底是什么？
一、為客戶服務(wù)是華為成功的唯一理由
企業(yè)的成功首先是站在客戶的角度，為客戶提供服務(wù)，幫客戶賺錢，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，讓客戶成功，不是企業(yè)以自我為中心去賺客戶的錢，也不是企業(yè)以利潤為導(dǎo)向追求利潤的最大化，而是我們要追求利潤的適量化，在成就客戶的同時(shí)獲得合理的利潤，形成雙贏局面，共同發(fā)展壯大自身。核心就是要求企業(yè)換位思考，在幫助客戶成功的過程中成就自我。在這過程中企業(yè)需要通過質(zhì)優(yōu)量足、務(wù)實(shí)、高效的服務(wù)為客戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值。
二、了解客戶需要，才能以客戶為中心
中石化的目標(biāo)是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場，就需要我們的企業(yè)獲得更多的客戶資源，就更需要我們的企業(yè)堅(jiān)持以客戶為中心，竭盡所能為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。新時(shí)代的客戶需求，已經(jīng)不僅局限在對油品的質(zhì)優(yōu)良足要求上，更注重消費(fèi)體驗(yàn)感。
我們現(xiàn)在的客戶，從50后到90后，跨越了兩到三代人，年齡結(jié)構(gòu)復(fù)雜，每代人的消費(fèi)理念不盡相同，需求層次復(fù)雜多變，對我們的營銷要求高。但是，萬變不離其宗的是，不管哪類客戶，消費(fèi)的基本需求無一例外的就是對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量的追求。
三、用“雙優(yōu)”來打動(dòng)并留住客戶
企業(yè)品牌建設(shè)，是一個(gè)長期的過程。響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放�，是客戶用腳投票的結(jié)果。我們的目標(biāo)是建成基業(yè)長青的世界一流能源化工公司，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要中石化占領(lǐng)更廣闊的市場。目前成品油流通體制全部放開，石油定價(jià)已經(jīng)透明，其他石油巨頭、實(shí)力較強(qiáng)的民營、外國企業(yè)都加入到蛋糕的搶奪中，成品油市場由壟斷轉(zhuǎn)向競爭，加之電動(dòng)革命的快速發(fā)展，我們的市場已經(jīng)完全變?yōu)橘I方市場等。內(nèi)外環(huán)境的變化，決定了我們的.企業(yè)想獲得更多的客戶資源，就需要我們的企業(yè)堅(jiān)持以客戶為中心，用優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)服務(wù)留住客戶。
品牌的核心是誠信，誠信的保證是質(zhì)量�？蛻舻男枨螅俏覀兣Φ姆较��；仡櫸覀兊挠推焚|(zhì)量獲得社會廣泛認(rèn)可的過程，就是我們多年來對油品質(zhì)量堅(jiān)持的過程。經(jīng)過多年對油品質(zhì)量的不斷提升，“每一滴油都是承諾”已從宣傳口號，真正地融入了油品品質(zhì)。
除了有質(zhì)量的油品，客戶還需要有質(zhì)量的服務(wù)。與質(zhì)優(yōu)良足的油品相比，我們多年來的賣方市場地位導(dǎo)致了我們在服務(wù)方面是存在短板的。堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值進(jìn)而成就客戶，為客戶提供針對性強(qiáng)、效率高的服務(wù)，將發(fā)現(xiàn)和解決客戶內(nèi)心的消費(fèi)痛點(diǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)槿粘９ぷ鞯姆较�，進(jìn)一步提升服務(wù)質(zhì)量，讓客戶在消費(fèi)的過程中體驗(yàn)感更愉悅，將客戶滿意度作為衡量一切工作的準(zhǔn)繩，在成就客戶的同時(shí)，也創(chuàng)造和提升了自身價(jià)值。
作為每天直接面對客戶的基層管理者，今后將始終從為客戶服務(wù)為工作出發(fā)點(diǎn)，通過不斷改進(jìn)服務(wù)，從方便客戶、深入了解客戶真實(shí)需求出發(fā)，用開放合作的態(tài)度，贏得客戶贊譽(yù)，不斷為企業(yè)經(jīng)營發(fā)展助力。
成語萬變不離其宗：宗：宗旨、目的。盡管形式上變化多端，其本質(zhì)或目的不變。如：《荀子·儒效》：“千舉萬變，其道一也�！薄肚f子·天下》：“不離于宗，謂之天人。”又如：求夫辭有體要，萬變而不離其宗。——清·譚獻(xiàn)《明詩》
成語變化多端：端：頭緒。形容變化極多。也指變化很大。如：明·馮夢龍《古今小說·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大圣神通廣大，變化多端�！庇秩纾好鳌ゑT夢龍《古今小說·陳從善梅嶺失渾家》：“這齊天大圣神通廣大，變化多端。”
以奮斗者為本讀后感 15
看這本書是緣于公司要求，基層管理者全部都在看這本。華為應(yīng)該也算是這個(gè)行業(yè)里的楷模了，大家都在相互學(xué)習(xí)，也是欣欣向榮啊。
整本書基本都是任正非的內(nèi)部講話，也可以從中看出他身上很多特有的東西。
1、軍事文化。軍隊(duì)生活應(yīng)該對任正非有很大的影響，“前線”“連長“，這些詞不斷的出現(xiàn)。同時(shí)，認(rèn)為應(yīng)該經(jīng)過前線的磨練才能去擔(dān)任要職，也是彰顯了軍隊(duì)里的氣息。對紀(jì)律、對規(guī)章、對忠心的要求，非常之高。但是不知道任總對“將在外軍令有所不受”該如何理解呢？
2、公司最大。所有人的一切價(jià)值和考核都以是否對公司做出貢獻(xiàn)來衡量。這一點(diǎn)應(yīng)該在大部分公司都是如此吧，除了一些彰顯情懷的初創(chuàng)企業(yè)。但是從華為來看，這一點(diǎn)似乎更加變態(tài)。網(wǎng)上流傳著一個(gè)段子，真假不知哈，說一個(gè)副總?cè)ジ握钦堔o，理由應(yīng)該是夫妻分居，然后任正非說“這樣的老婆應(yīng)該離掉�！绷硗膺�有一個(gè)點(diǎn)，讓我感觸很深，同時(shí)也有一種莫名的心寒，“員工應(yīng)該進(jìn)行自我培訓(xùn)，公司是選拔員工和非培養(yǎng)員工�！备疫@么明目張膽的說出來，估計(jì)也就任正非了。但是同時(shí)我也相信，這只是一個(gè)價(jià)值的引導(dǎo)，其公司內(nèi)部應(yīng)該也是有著規(guī)范的.培訓(xùn)制度的。
3、商業(yè)文化。從價(jià)值考量是以對公司的貢獻(xiàn)就可以看出，華為追求的是公司的成功。當(dāng)然，皮之不存毛將焉附，這也無可厚非。其中有一個(gè)，是說任正非是要求員工成為商品專家而非科學(xué)家，凡事以產(chǎn)品的成功為前提。這應(yīng)該也是當(dāng)前的國內(nèi)大氛圍下的產(chǎn)物，但是如果類似華為這樣有實(shí)力的大公司都不去考慮技術(shù)深度，那么將來五十年后該如何呢？
讀完這本書，感慨的地方很多，但是大體上是以上三點(diǎn)，我不知道對于進(jìn)入職場5年的我的后續(xù)職業(yè)發(fā)展會產(chǎn)生怎樣的影響？就像《愛樂之城》里的一句臺詞“固守成規(guī)，又怎樣進(jìn)行革新呢？”，或許我們的時(shí)代將會有我們的聲音！
以奮斗者為本讀后感 16
最近讀了這本《以奮斗者為本》這本書，受益良多。這本書里所呈現(xiàn)出來的華為的管理理念以及傳承精神，給我思想意識上很大啟迪。拿到這本書的時(shí)候，我就有思考如下的問題，什么是奮斗者，為什么要以奮斗者為本，以及怎樣以奮斗者為本。
那么，如何成為一個(gè)“奮斗者”呢？華為定位的是不是那些為了能實(shí)現(xiàn)理想理念或目標(biāo)而專注做事的人？我看了這本書之后，我對奮斗者有了更廣義的理解。在華為，奮斗者是一種榮譽(yù)和認(rèn)可。奮斗者最關(guān)鍵的問題是為什么而做事，如果是為了創(chuàng)造價(jià)值和提高自己的任何微小活動(dòng)和做的努力準(zhǔn)備都叫奮斗。奮斗者不是苦累奔波的人，而是那些為了實(shí)現(xiàn)理想和夢想而努力的人。這里有兩個(gè)詞的不同，有的人是干工作，有的人是干事業(yè)。如果是為事業(yè)而奮斗，那么這個(gè)人的境界就高了。把一項(xiàng)工作當(dāng)作自己的事業(yè)來做，這個(gè)人是站在高處俯視自己和他人的人。其實(shí)，我們?nèi)巳藘?nèi)心里都有一顆火種，只是被環(huán)境和自己安于現(xiàn)狀的維穩(wěn)思想觀念所抑制著。作為高速一線員工人，就應(yīng)該首先點(diǎn)燃自己，然后再去帶動(dòng)自己身邊的人，點(diǎn)燃心里的火種，并且要懂得把這顆火種散播出去。這就是《以奮斗者為本》這本書給我的關(guān)于崗位的思考。
《以奮斗者為本》分為上、下兩篇。上篇為《價(jià)值卷》，下篇為《干部卷》�！秲r(jià)值卷》分為全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值與合理分配價(jià)值三章�！陡刹烤怼返腵結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了華為公司干部管理的體系和優(yōu)先次序，重點(diǎn)內(nèi)容包括干部的使命與責(zé)任，對干部的要求，干部的選拔與配備，干部的使用與管理，干部隊(duì)伍建設(shè)等；其中干部隊(duì)伍建設(shè)是華為公司人力資源管理最具特色的領(lǐng)域之一，也是傾注精力最多的領(lǐng)域。
書的扉頁，是一段任正非的話：資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦。對于為何選擇華為的核心價(jià)值觀之一“以奮斗者為本”作為本書書名，黃衛(wèi)偉老師是這樣說的，“把這句話放到《以奮斗者為本》的扉頁上，是希望通過這句話告訴中國人，中國的自然資源其實(shí)是有限的，靠經(jīng)營自然資源，中國在世界上沒有出路。中國最豐富的資源是人力資源，中國要靠經(jīng)營人力資源在世界上獲得領(lǐng)先地位。”所以。這本書是講人的，講奮斗者的。
做好本職工作，服務(wù)民生社會，僅靠情懷和信念是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有過硬的業(yè)務(wù)素質(zhì)和能力。雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁進(jìn)從頭越。成績屬于過去，未來還需開拓，在經(jīng)濟(jì)社會發(fā)中，唯有始終秉持昂揚(yáng)進(jìn)取的精神風(fēng)貌、精益求精的工作理念和時(shí)不我待的緊迫感，才能在本職工作崗位上不斷做出成績，為社會主義建設(shè)盡自己的綿薄之力，在崗位上實(shí)現(xiàn)自己的人生價(jià)值。
以奮斗者為本讀后感 17
通過閱讀《以奮斗者為本》這本書，讓我知道了企業(yè)經(jīng)營管理中的核心競爭力是什么？企業(yè)經(jīng)營主要依靠的是什么？尤其是讀到第二章正確評價(jià)價(jià)值后，讓我對企業(yè)價(jià)值正確評價(jià)的導(dǎo)向、原則，以及對企業(yè)價(jià)值評價(jià)的方法、誤區(qū)也有了更進(jìn)一步的認(rèn)識。
正確評價(jià)價(jià)值是企業(yè)文化核心的一部分，現(xiàn)代企業(yè)價(jià)值評判觀是一個(gè)企業(yè)的靈魂，是提供衡量內(nèi)聚力的尺度工具。沒有正確評價(jià)價(jià)值的企業(yè)就像在大海中雖有既定航向，但船只沒有可靠的判斷正確方向的工具，正確評價(jià)價(jià)值在企業(yè)樹立品牌、創(chuàng)建商譽(yù)、建立聲望以及經(jīng)營中起著至關(guān)重要的作用。
從企業(yè)的發(fā)展來看，正確評價(jià)價(jià)值就是在企業(yè)哲學(xué)的統(tǒng)率下，為追求愿景、實(shí)現(xiàn)使命而提煉出來，并予以踐行指導(dǎo)企業(yè)上下形成共同行為模式評判標(biāo)準(zhǔn)與否的精神元素。企業(yè)正確評價(jià)價(jià)值是企業(yè)用以判斷企業(yè)運(yùn)行當(dāng)中大是大非的根本原則。
我們要做大做強(qiáng)企業(yè)，就應(yīng)該確定具有自己特色的企業(yè)價(jià)值評判導(dǎo)向與原則，用正確的企業(yè)價(jià)值評判原則和導(dǎo)向迎接瞬息萬變的.市場挑戰(zhàn)。正確評價(jià)價(jià)值作用的最集中體現(xiàn)便是當(dāng)企業(yè)或者企業(yè)個(gè)人在企業(yè)運(yùn)營過程中面臨矛盾，處于兩難選擇但必須做決定的時(shí)候，便要依據(jù)企業(yè)最核心的正確價(jià)值評判原則來作出決斷。
在全方位開放的競爭環(huán)境中，已經(jīng)成功或者即將成功的企業(yè)要在學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的同時(shí)，開始思考如何構(gòu)建基于文化的核心競爭優(yōu)勢，樹立起本企業(yè)正確評價(jià)價(jià)值的導(dǎo)向、方法及準(zhǔn)則，在遇到任何經(jīng)營問題時(shí)，可以確保企業(yè)能夠作出正確的決擇，保障企業(yè)能夠活得更久、長得更大。
以奮斗者為本讀后感 18
我讀了張總寫的關(guān)于奮斗者的一些闡述后，對我的感觸很深。我剛進(jìn)入公司不久，是個(gè)新人，但是卻強(qiáng)烈感覺到公司的文化企業(yè)不同于其他的公司。去年，剛從學(xué)校出來的我，沒有太多的思想，沒有太多的負(fù)擔(dān)，沒有太多的經(jīng)歷，并不了解自己想要什么。以前進(jìn)入的公司，不會給你培訓(xùn)太多的公司文化企業(yè)，所以我從不了解什么是公司的文化，公司的背景如何，直接會不多加思考地進(jìn)入公司嘗試。雖然一開始是讓我感覺新進(jìn)公司是不錯(cuò)的，但是那只是表面，過不了多久，原來發(fā)覺它不是我要長久呆的。一個(gè)公司管理層對你不理不睬，工作沒點(diǎn)干勁，同事之間也沒有過多的交流合作，讓我感覺這樣的公司一點(diǎn)激情氣氛都沒有。
2011年，是我新的一年的開始。我找到了宇易通科技有限公司。開始我也是不了解這家公司，面試當(dāng)天進(jìn)入這家公司就讓我感覺到一個(gè)公司的氛圍。部門與部門之間在同個(gè)辦公室，同事之間更加容易溝通合作。當(dāng)時(shí)讓我有想呆在這個(gè)公司的沖動(dòng)。最后我真的留在了這個(gè)公司。
2個(gè)月的實(shí)習(xí)期，讓我對這個(gè)公司有了認(rèn)識和了解。易流七條價(jià)值觀:孝敬父母，誠實(shí)守信，團(tuán)結(jié)友愛，顧客至上，吃虧是福，永不滿足，活在當(dāng)下。這短短的28個(gè)字，讓我看到了里面所有包含的東西。你身邊的人，父母、朋友、同事、顧客還有自己，都作了一些規(guī)范來約束自己應(yīng)該怎么樣去對待這些。父母給我們生命，培養(yǎng)我們長大成人，送我們?nèi)W(xué)校學(xué)習(xí)知識，現(xiàn)在在公司奮斗，我們必須要有感恩之心，感激之情。想想，公司領(lǐng)導(dǎo)既然將孝敬父母放在價(jià)值觀之首，那就是領(lǐng)導(dǎo)也是心系父母，一直在倡導(dǎo)。如果你想到了你的父母，想到了你身邊的那些人，那么易流價(jià)值觀已經(jīng)慢慢在你心中扎根了，會有一種力量推動(dòng)你努力工作，誓是要呆在易流成為一批奮斗著里邊的一員。
記得在培訓(xùn)企業(yè)文化的時(shí)候，黃總說過:公司這幾年發(fā)展，前幾年易流剛剛起步的時(shí)候，進(jìn)入公司的員工是辛苦的;近幾年易流處于發(fā)展階段，進(jìn)入公司的員工是幸運(yùn)的，不需要經(jīng)歷剛起步時(shí)的那種艱難;再過幾年，易流就是處于穩(wěn)定階段，進(jìn)入公司的員工可能就沒有現(xiàn)在進(jìn)入公司的員工那么有發(fā)展空間。講機(jī)遇，我進(jìn)入到公司也算是有發(fā)展機(jī)遇的，頓時(shí)讓我感覺自己有股沖勁，要呆在公司奮斗，同進(jìn)退。
張總在關(guān)于奮斗者的闡述中，寫到奮斗者的詮釋:第一，對整個(gè)社會向前發(fā)展做出一定貢獻(xiàn)的;第二，能夠?yàn)樽约核⻊?wù)的行業(yè)、客戶創(chuàng)造實(shí)實(shí)在在的價(jià)值;第三，通過自己的努力跟付出，能夠?qū)崿F(xiàn)個(gè)人成就，并獲得豐厚回報(bào)。三個(gè)層面的含義，從大方面到小方面，都離不開自己的努力，扎扎實(shí)實(shí)，一個(gè)腳步一個(gè)腳印的實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。這是我對三層含義的概括性的理解。
另外，易流奮斗者的五點(diǎn)要求，我在反省， 這五點(diǎn)要求，我到底有沒有做到，我能不能成為易流的奮斗者呢?
第一點(diǎn)，易流的奮斗者首先應(yīng)該是對易流事業(yè)的絕對認(rèn)同與忠誠，并踐行易流的七條價(jià)值觀。現(xiàn)階段來講，我正在努力地踐行易流的七條價(jià)值觀，我現(xiàn)在也想在公司呆下去，對公司忠誠。不管自己遇到什么困難，都不會跟剛出來工作那會兒一樣，動(dòng)不動(dòng)就不想干了，辭職走了。現(xiàn)在明白，有不順就不干的這種想法確實(shí)不夠成熟，是在逃避。在易流，只有對易流事業(yè)的認(rèn)同和忠誠，才能夠繼續(xù)去踐行易流的七條價(jià)值觀，才能夠創(chuàng)造出自己的最大價(jià)值。
第二點(diǎn)，易流事業(yè)的奮斗者必須對工作充滿激情，并對于易流的發(fā)展富有責(zé)任感、使命感。現(xiàn)在我感覺這點(diǎn)做得是不夠好，對于工作我還是會有抱怨，沒有太多的思考，對于公司發(fā)展我該做些什么才能更好地促進(jìn)發(fā)展。有時(shí)候遇到繁瑣的.工作的時(shí)候，總會失去耐心，說這個(gè)不好那個(gè)不好，完全失去激情，不想往下做。接下來，我想我應(yīng)該轉(zhuǎn)變自己的觀念，時(shí)刻保持對于工作、對于生活積極、向上的心態(tài)和對在易流所從事工作的熱愛，遇事積極思考解決辦法。這個(gè)才能讓自己工作得更好。
第三點(diǎn)，本職崗位價(jià)值最大化，并堅(jiān)持以結(jié)果為導(dǎo)向的行事風(fēng)格。說實(shí)話，這一點(diǎn)，我還真的不太理解�；蛟S就是說我們每個(gè)人都需要有自己的一個(gè)目標(biāo)，并且朝著這個(gè)目標(biāo)不斷地向前，不斷努力，最后實(shí)現(xiàn)目標(biāo)吧。這是我的理解，結(jié)果為導(dǎo)向也是目標(biāo)為導(dǎo)向。
第四點(diǎn)，易流事業(yè)的奮斗者應(yīng)該時(shí)刻具備危機(jī)意識，并在工作中持續(xù)改進(jìn)。一直覺得在警覺方面，還是非常薄弱的。工作中，沒有對自己現(xiàn)在的工作感覺到一點(diǎn)點(diǎn)的危機(jī)感。不擔(dān)心自己哪天的工作做不好，會隨時(shí)有人比自己做得更好。所以，在工作中，要不斷地有自己的創(chuàng)新，不被人取代，這樣才能越來越好。對于公司也是，我們每個(gè)員工作為公司的成員，一份子，都要有危機(jī)意識，要有創(chuàng)新的精神，不讓競爭對手有超越的可能。
第五點(diǎn)，易流事業(yè)的奮斗者應(yīng)該具有鉆研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新的精神。這點(diǎn)我覺得跟上面第四點(diǎn)差不多，都是需要先有危機(jī)的意識，意識到才會找到解決的方法，不斷地專研、學(xué)習(xí)、不斷創(chuàng)新。
以五點(diǎn)奮斗者的要求作為導(dǎo)向，時(shí)刻鞭策自己，努力做好自己，讓自己成為易流實(shí)實(shí)在在的奮斗者，并踐行易流七大價(jià)值觀。最后實(shí)現(xiàn)，從沒有背景的人變成有背景的人而努力。
以奮斗者為本讀后感 19
近期讀了華為公司的《以奮斗者為本》一書，深有感慨。
這本書可以說是一本管理者的教課書，但它又有別于一般管理類的書籍。這本書根據(jù)不同的主題，摘錄華為公司企業(yè)領(lǐng)袖任正非的講話以及華為公司出版的一些企業(yè)主題書籍的經(jīng)典段落�？此泼慷挝恼碌钠疾淮�，有的甚至只有一句話，但是正是這種簡單清晰的呈現(xiàn)，最大程度的體現(xiàn)了華為公司在企業(yè)管理中最精粹、最核心、最有價(jià)值的部分。這本書是華為多年來摸著石頭過河摸索總結(jié)出來的企業(yè)管理的經(jīng)典，需要我們反復(fù)品味和咀嚼。
華為，為中華而為之。從被諾基亞、三星等業(yè)界巨頭壓得喘不過氣來的民族品牌，到成為一面引領(lǐng)中國企業(yè)走向世界的旗幟，靠的就是競爭力。而華為的核心競爭力，除了來自于產(chǎn)品，更來自于其核心價(jià)值觀，即“以客戶為中心，以奮斗者為本，并且長期的艱苦奮斗�！�
奮斗是什么？在百度百科漢語詞語解釋中講到：“奮斗，本義是指為達(dá)到一定目的而努力干，是為一個(gè)目標(biāo)去戰(zhàn)勝各種困難的過程，這個(gè)過程會充滿壓力、痛苦、挫折�！�
現(xiàn)今社會，很多人迫于生活壓力、就業(yè)壓力在奮斗；也有很多人為了自己的理想、目標(biāo)、愛好而奮斗。這中間的動(dòng)力源是不一樣的，奮斗的結(jié)果也各不相同。
“刻苦學(xué)習(xí)、修養(yǎng)狼性、樂于奉獻(xiàn)”是華為認(rèn)定的成為奮斗者的必循途徑。只有具備洞悉時(shí)事的能力，熟練操作的技能；只有具備嗅覺敏銳、奮不顧身、團(tuán)結(jié)作戰(zhàn)、敢于擔(dān)責(zé)的特質(zhì)；只有具備敬業(yè)獻(xiàn)身、無私無畏、自我批判的品質(zhì)，始終保持使命感和危機(jī)感，且講大局的人，才是真正意義上的奮斗者。因此，為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中，為充實(shí)提高自己而做的努力，才叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
做一個(gè)奮斗者。“新時(shí)代是奮斗者的時(shí)代�！蔽覀兠總�(gè)人對“奮斗者”的理解，都會有一些小不同。大到國家領(lǐng)導(dǎo)，小到平民百姓，每個(gè)人都有自己的奮斗目標(biāo)。每天，千千萬萬的奮斗者都在用自己的汗水和智慧，澆灌、孕育、收獲著不同的成就感和獲得感。面對困難和危險(xiǎn)，沖鋒在前不計(jì)利害得失；在酷暑嚴(yán)寒疾風(fēng)驟雨中，守護(hù)萬家燈火拋棄個(gè)人恩怨……“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為公司奮斗者相扶的.口號，更是群體奮斗、群體成功時(shí)代中每個(gè)奮斗者的期許。
成為一個(gè)奮斗的管理者。“一個(gè)職業(yè)管理者的社會責(zé)任與歷史使命，就是為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而奮斗，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)為已任，縮短目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的時(shí)間，節(jié)省實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的資源，這才是一個(gè)管理者應(yīng)該有的職業(yè)素養(yǎng)與成就感”。作為一個(gè)奮斗的管理者，要時(shí)刻有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力和勇氣，要像將軍一樣開疆?dāng)U土、百折不撓，帶出勇猛向前的團(tuán)隊(duì)；要像交響樂的指揮家一樣，讓團(tuán)隊(duì)每個(gè)成員能夠發(fā)出各自的聲音但又和諧一致；要像法官一樣，明察秋毫，客觀公正；要像船長一樣，與團(tuán)隊(duì)苦難同當(dāng)，方向明確，意志堅(jiān)定；同時(shí)也要像神父和方丈一樣，懂得心靈的救贖和寬恕，還要拋棄物欲誘惑的單純。
奮斗要有目標(biāo)，奮斗要有價(jià)值。在波瀾壯闊的時(shí)代畫卷中，在九三努力奮斗的舞臺上，作為一個(gè)奮斗者，唯有與企業(yè)目標(biāo)高度一致，唯有堅(jiān)持不懈的努力，唯有盡心盡力去工作，唯有全力以赴擔(dān)當(dāng)，才能永葆奮斗者的青春朝氣。
“多努力，多讀書，多修煉，多審視自己，多思考未來”是每一個(gè)奮斗者的座右銘。“深淘灘、低作堰”是每一個(gè)奮斗者的姿態(tài)。與九三每一個(gè)奮斗者共勉！
以奮斗者為本讀后感 20
近期學(xué)習(xí)了以華為公司業(yè)務(wù)管理和人力資源管理綱要：《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》兩書，特有一下感悟如下：
一、《以客戶為中心》有三個(gè)基本要點(diǎn)：
第一，為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力；
第二，華為堅(jiān)持以客戶為中心，快速響應(yīng)客戶的需求，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價(jià)值，幫助客戶獲得成功。而不是說通過為客戶服務(wù)，賺一筆錢，自己獲得成功，成就自己；
第三，為客戶提供有效服務(wù)，不追求華為的利益最大化。要站在客戶立場上，比客戶多想一步；還有，有錢要大家賺，把利潤分給產(chǎn)業(yè)鏈或上下游的合作伙伴，共生共贏。
我司近期堅(jiān)持樹立客戶至上，微笑服務(wù)理念，正是以客戶為中心的切實(shí)展現(xiàn)。以客戶為中心即是想客戶之所想，做好客戶服務(wù)為目標(biāo)。我們要堅(jiān)守每一滴油都是承諾，是對客戶的誠信。我們要真心完成每一個(gè)環(huán)節(jié)的服務(wù)，真正把客戶當(dāng)做上帝、當(dāng)作我們的衣食父母，我們客戶是企業(yè)業(yè)務(wù)收入的來源。我們要不斷尋求品質(zhì)和服務(wù)的提升，從而給我們的客戶有被重視、不被欺騙的感覺，而這些也會帶來源源不斷的財(cái)富和更多的客戶。
二、《以奮斗者為本》的基本要點(diǎn)是：
第一，企業(yè)人力資源和干部管理的制度、政策都是以奮斗者來定位的，各項(xiàng)工作緊緊圍繞、聚焦在奮斗者群體上。
第二，只有奮斗者才是企業(yè)的真正財(cái)富，華為公司的本質(zhì)就是一個(gè)以奮斗者為本的文化體系。
第三，華為的奮斗觀：為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)，在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力均叫奮斗，否則，再苦再累也不叫奮斗。
第四，員工奮斗的動(dòng)力是為了他和他的家人過體面的生活。華為通過什么來號召員工奮斗呢？不是什么主義，也不是為了什么夢，是為了讓員工和他的家人過體面生活。
第五，奮斗者主觀上為自己，客觀上為國家，為人民。
第六，“以奮斗者為本”一定要有制度保障。以奮斗者為本的文化得以傳承的基礎(chǔ)是“不讓雷鋒吃虧”的理念。員工向雷鋒學(xué)習(xí)，讓他不吃虧；干部要向焦裕祿學(xué)習(xí)，但給你足夠的激勵(lì)，創(chuàng)造足夠的條件，讓優(yōu)秀的人才發(fā)揮作用，最終又不讓焦裕祿得肺癌。
第七，“以奮斗者為本”在分配激勵(lì)上要向奮斗者傾斜，提倡拉大差距，獎(jiǎng)勵(lì)無上限�？s小差距是鼓勵(lì)了懶惰者，只有拉開差距才能鼓勵(lì)奮斗者，所以華為強(qiáng)調(diào)這樣的理念，讓3個(gè)人拿4個(gè)人的錢，這3個(gè)人的積極性被調(diào)動(dòng)起來，最終干了5個(gè)人的活；假如反過來，4個(gè)人拿3個(gè)人的錢，最終卻只干了2個(gè)人的活，那激勵(lì)就沒意義了。
第八，干部提拔也要向奮斗者傾斜，突出貢獻(xiàn)者超級提拔。
我們奮斗的目的，主觀上是為自己，客觀上是為國家、為人民。但主、客觀的統(tǒng)一確實(shí)是通過為客戶服務(wù)來實(shí)現(xiàn)的。要為客戶服好務(wù)，就要選拔優(yōu)秀的員工，而且這些優(yōu)秀員工必須要奮斗；要使奮斗可以持續(xù)發(fā)展，必須使奮斗者得到合理的回報(bào)，并保持長期的健康。企業(yè)的靈魂是核心價(jià)值觀，企業(yè)核心價(jià)值觀是企業(yè)文化的基石，是所有成功企業(yè)的文化基因。企業(yè)能持續(xù)生存和發(fā)展，一個(gè)共同特點(diǎn)是，核心價(jià)值觀滲透在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展全過程中，并內(nèi)化在員工的.心靈深處，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，固化為規(guī)則、制度文化和機(jī)制，從而形成企業(yè)的核心競爭力。
一切的服務(wù)均來自于對本職工作的付出和認(rèn)真對待，沒有了奮斗者的價(jià)值體現(xiàn)，所謂的優(yōu)質(zhì)服務(wù)只是紙上談兵，不可能可持續(xù)的推廣和發(fā)揚(yáng)。而有了優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，保證了越來越多的客戶，企業(yè)的收獲利潤自然體現(xiàn)在我們個(gè)人待遇和職位的升遷上來。所以我認(rèn)為兩者相輔相成，相互關(guān)聯(lián)。只有讓大家把工作從一點(diǎn)一滴做起，通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)提高業(yè)務(wù)技能、強(qiáng)化基礎(chǔ)理論、完善操作流程，完善規(guī)章制度，不斷提高人員的責(zé)任意識和集體榮譽(yù)感，形成一切為了客戶、一切想著客戶，一切為客戶著想的良好氛圍。將客戶的利益和感受做換位思考、將心比心，才能使我們企業(yè)長期可持續(xù)發(fā)展，才能保持中石化保持全球領(lǐng)先能源企業(yè)。
以奮斗者為本讀后感 21
最近讀了華為的《以奮斗者為本》，之前對華為沒有過多的了解，只理解為單純的賣手機(jī)，求職者大多被派到海外等表面情況。
讀了這本書，感受就不同了，一個(gè)公司活下去才是根本，更好的為客戶服務(wù)，才是可行的，書中列舉了不同時(shí)期，相關(guān)負(fù)責(zé)人的重要講話，培養(yǎng)員工，培養(yǎng)干部，針對產(chǎn)品的理解，都有很詳細(xì)的說明，寒冬來臨之前要做很做準(zhǔn)備，這樣才能度過寒冬。
看了這本書后，就如同走進(jìn)了華為公司的世界，展現(xiàn)我眼前的是整個(gè)華為的歷史、現(xiàn)在和將來，書中摘錄的每一段話都使得我堅(jiān)信華為公司不僅在這創(chuàng)業(yè)二十年內(nèi)會穩(wěn)步發(fā)展，未來二十年也將不斷可持續(xù)發(fā)展。
《以奮斗者為本》分為上、下兩篇，上篇為《價(jià)值篇》、下篇為《干部篇》。短短的幾天閱讀，我也只能細(xì)讀上篇《價(jià)值篇》。雖然閱讀的時(shí)間和粗細(xì)程度較淺，但已使我受益匪淺。對于華為公司價(jià)值核心觀和文化內(nèi)涵的理解，“以人為本”的管理理念，相信大家一定是耳熟能詳；而華為卻獨(dú)辟蹊徑地提出“以奮斗者為本”。華為是如何將普通人變成奮斗者的呢？華為是如何讓奮斗者一直保持斗志的呢？
華為以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗的核心價(jià)值觀，從以下三個(gè)方面進(jìn)行生動(dòng)的講解：一、全力創(chuàng)造價(jià)值；二、正確評價(jià)價(jià)值；三、合理分配價(jià)值。
以奮斗著為本，這里講的奮斗者不光是勞動(dòng)者，還包含了投資者。勞動(dòng)者為企業(yè)奮斗，投資者為企業(yè)出錢，他們的目標(biāo)是一致的，那就是為企業(yè)賺錢。那么兩者如何奮斗呢？我認(rèn)為以下三個(gè)文化價(jià)值觀比較重要：“以客戶為中心，“勝則舉杯相慶，敗著拼死相救”，“狼性”。首先，奮斗者的對象必須以客戶為中心，再苦再累的工作（如把煤炭洗白）只要不是對客戶產(chǎn)生價(jià)值和服務(wù)都是無用的奮斗，因?yàn)檫@樣只會浪費(fèi)公司人力、財(cái)力和物力，客戶也不會為你這份無用功買單，這樣的奮斗我們要在日常工作中及時(shí)矯正并杜絕它。其次，現(xiàn)在的時(shí)代是群體奮斗、群體成功的時(shí)代，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展離不開員工、供應(yīng)商，也離開不開下游的經(jīng)銷商，一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)一定要形成一個(gè)好的氛圍，使它成為一個(gè)力場，吸引著形形色色的人才匯聚在一起，才能形成一個(gè)宏大的具有相同價(jià)值觀與駕馭能力的管理者隊(duì)伍，才能大規(guī)模的推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)。我認(rèn)為這里包含兩點(diǎn)內(nèi)涵：1、面對同事或合作者，我們要真誠對待他們，他干得好，我為他高興，他干得不好，我要幫幫他，形成一個(gè)集體意識，群體的成功還是企業(yè)的成功。2、面對友商或競爭者，重視但不敵視他們，競爭對手的存在才能鞭撻我們持續(xù)發(fā)展和進(jìn)步，正如獵狗旺盛的生命力來自于獵物，也來自于老虎和豺狼。以奮斗者為本讀后感。
最后，企業(yè)要發(fā)展，要擴(kuò)張，要有自己的“血性”，一種和狼一樣的“狼性”。1、要有敏銳的嗅覺，狼善于從獵物中找到體弱衰老的目標(biāo)下手。這要求我們也要明確好自己當(dāng)前工作的目標(biāo)，什么是重要？什么是緊急的？2、不屈不撓、奮不顧身的進(jìn)攻精神，追逐獵物或目標(biāo)要有不達(dá)目標(biāo)不罷休的精神。3、群體奮斗，在分工合作的同時(shí)，我們要把團(tuán)隊(duì)擰成一根“麻花”，“力出一孔，力利出一孔”。
文中對我印象最深的是對工作中的“用心”與“用力”的觀點(diǎn)進(jìn)行了重點(diǎn)闡述：“用心的員工，即使技術(shù)上差一點(diǎn)，也會趕上來，因?yàn)樗麜e極開動(dòng)腦筋，想法設(shè)法去工作。用心工作，就是思想上艱苦奮斗。用力的員工――盡力工作就是目標(biāo)性地完成任務(wù)。一般人至注意身體上的奮斗，卻不注重思想上的艱苦奮斗。身體上的奮斗只注重手腳勤快。兩個(gè)小時(shí)干完的活，為什么要加班加點(diǎn)拖14個(gè)小時(shí)來干？不僅沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值，還增加了照明成本、空調(diào)成本、還吃了夜宵，這些錢都是客戶出的，卻沒有為客戶產(chǎn)生價(jià)值�！�
如何平衡企業(yè)長期利益和短期利益幾乎是管理者每天要做的事。一個(gè)只考慮今天的企業(yè)，當(dāng)然不會有明天。同樣道理，員工在企業(yè)中如何平衡自己長期利益和短期利益是我們每一位員工需要思考的'問題，事實(shí)證明有長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)和計(jì)劃并與企業(yè)共同成長的員工，最終能分享企業(yè)發(fā)展的長期利益。華為擁有著一批能堅(jiān)持為之艱辛付出與努力的奮斗者，揮灑青春汗水、不懈努力最終譜寫了一部華為人共同的奮斗史。我們要以華為為榜樣，向華為學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理模式，向華為學(xué)習(xí)奮斗。
奮斗是一個(gè)過程，不是一個(gè)目的，并不是說你付出了努力，就一定要取得什么樣的成績，才算是奮斗。今天的奮斗可能沒有什么明顯的結(jié)果，但長期的奮斗，你會看到你巨大的成功，我不敢向大家承諾：奮斗就一定成功，但是有兩點(diǎn)是可以絕對肯定的：一、奮斗使人不斷進(jìn)步；二、不奮斗就一定不會成功。今天，比我們優(yōu)秀的華為人，比我們還要努力，我們有什么資格不去奮斗。
任總曾提到企業(yè)的一個(gè)重要生存法則：“企業(yè)作為一個(gè)法人，不同于一個(gè)自然人，一個(gè)人再?zèng)]本事也可以活到60歲，但企業(yè)如果沒有能力，可能連6天都活不下。”企業(yè)的能力就是要把資金、技術(shù)、人才、市場、研發(fā)、生產(chǎn)制造、內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈等所有資源有效地整合起來。很多企業(yè)不缺少這些資源，但是有效整合的企業(yè)就更能成功。如何有效整合呢？我認(rèn)為技術(shù)和管理中，管理更重要。一個(gè)企業(yè)的優(yōu)質(zhì)管理來自于它積淀的核心價(jià)值觀、企業(yè)文化。這也正是一直提到的：以客戶為中心、以奮斗者為本、長期艱苦奮斗。
以奮斗者為本讀后感 22
“文化是一個(gè)國家一個(gè)民族的靈魂”。有的企業(yè)在打造核心競爭力的過程中，側(cè)重關(guān)注的是研發(fā)實(shí)力和掌握核心關(guān)鍵技術(shù)之類的，對系統(tǒng)性從以管理為中心角度來建設(shè)和提煉文化力建設(shè)相對薄弱，難于形成企業(yè)文化核心競爭力的比較優(yōu)勢。華為公司作為一家民營企業(yè)，在打造企業(yè)文化核心競爭力方面做出了榜樣，《以奮斗者為本》是其中的優(yōu)秀代表，是華為文化核心競爭力促進(jìn)品牌影響力提升的生動(dòng)實(shí)踐。
“以奮斗者為本”充分表現(xiàn)了華為核心價(jià)值觀。華為集團(tuán)從6人開始創(chuàng)業(yè)起步，發(fā)展到現(xiàn)在的18萬員工隊(duì)伍，業(yè)務(wù)拓展到17個(gè)國家，年銷售收入突破1000億美元，品牌價(jià)值全球排名第72位。其核心競爭實(shí)力靠什么，就是“堅(jiān)持以客戶為中心做產(chǎn)品，以奮斗者為本長期艱苦奮斗，盡心盡力創(chuàng)造價(jià)值”。在這個(gè)理念引導(dǎo)下，華為始終堅(jiān)持市場導(dǎo)向、價(jià)值導(dǎo)向、效率導(dǎo)向，將這些導(dǎo)向細(xì)化分解到各項(xiàng)管理活動(dòng)中，創(chuàng)新性建設(shè)有中國特色社會主義企業(yè)文化，并創(chuàng)造出企業(yè)文化引領(lǐng)公司競爭致勝的成功經(jīng)驗(yàn)。
“以奮斗者為本”充滿了“以人為本”的管理哲學(xué)。客觀真實(shí)地反映了人創(chuàng)造價(jià)值的自我需要，為社會奮斗的價(jià)值需要，將奮斗者延伸到有使命感的奮斗者的責(zé)任擔(dān)當(dāng)精神層面。既從價(jià)值、物質(zhì)層面引導(dǎo)，更注重從精神層面延伸；既引導(dǎo)奮斗者持續(xù)奮斗，又強(qiáng)調(diào)奮斗者是公司的寶貴財(cái)產(chǎn)，要鍛煉身體，提倡“少加班、少開會”的高效工作作風(fēng)養(yǎng)成，保持對追求美好生活的向往；既建立評價(jià)價(jià)值體系，又注重合理的分配價(jià)值體系。有張有度、有嚴(yán)有愛、有主有次，充分激勵(lì)和挖掘人的創(chuàng)新、創(chuàng)造、創(chuàng)業(yè)潛能。
“以奮斗者為本”體現(xiàn)了黨管干部黨管人才原則。在建立和優(yōu)化工作流程中將反腐敗放在重要地位；將長期堅(jiān)持干部自我批判作為公司最重要的行為；在選人用人上堅(jiān)持德才兼?zhèn)洌⒌路旁诘谝晃�，這個(gè)德包括思想道德、生活作風(fēng)、責(zé)任使命、自愿到艱苦地區(qū)工作及管理能力等，強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，并硬性執(zhí)行10%淘汰“賽馬文化”，建立干部能上能下、能進(jìn)能出工作機(jī)制；建立干部三權(quán)分立考核任免體制，即行政主管作文吧有提名權(quán)、干部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有彈劾權(quán)，建立了三權(quán)分立與制約機(jī)制，強(qiáng)化干部監(jiān)察制度的程序化、可操作性，將接班人及后備干部培養(yǎng)工作列入對領(lǐng)導(dǎo)干部重大考核內(nèi)容，提出“后備干部梯隊(duì)是華為持續(xù)成長的瓶頸”的命題，切實(shí)提升對干部人才隊(duì)伍這個(gè)巨大財(cái)富的含金量的戰(zhàn)略思維。
“以奮斗者為本”突出了向管理要效益的頂層設(shè)計(jì)思想。在華為基本法確立的內(nèi)部頂層設(shè)計(jì)思想指引下，華為的各系統(tǒng)模塊管理更具體系性。華為提出價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子，即管理第一、技術(shù)第二。沒有一流的管理，領(lǐng)先的技術(shù)也會退化，有了一流的管理，即使技術(shù)二流也會進(jìn)步。管理的核心內(nèi)容就是面向市場做要素整合。財(cái)富就是管理，圍繞以管理為中心思想形成一套完整、簡單高效的任期目標(biāo)責(zé)任制及績效考核評價(jià)體系。
獵豹汽車的發(fā)展歷史也是堅(jiān)持以奮斗者為本的.文化歷史。長豐集團(tuán)已近68年的發(fā)展經(jīng)歷，從公司幾十年的實(shí)踐尤其是公司第三次、第四次創(chuàng)業(yè)實(shí)踐中深刻體會到，長豐獵豹的發(fā)展就是一部具有軍隊(duì)優(yōu)秀文化傳承的艱苦奮斗史。艱苦奮斗的背后就是人，一群人，一群具有敢打敢拼、前赴后繼、骨子里流躺著軍人血液的具有獵豹對目標(biāo)執(zhí)著并快速反應(yīng)的人。沒有這群人的頑強(qiáng)奮斗，就沒有獵豹汽車的今天，這群人都是奮斗者。為了實(shí)現(xiàn)獵豹汽車偉大的復(fù)興夢想，華為公司的“讓奮斗者持續(xù)奮斗“等一切先進(jìn)文化力都是值得獵豹汽車借鑒并發(fā)揚(yáng)光大。
積極弘揚(yáng)和營造奮斗者文化需要獵豹汽車荊門公司全員行動(dòng)。獵豹汽車荊門公司是一個(gè)剛剛組建的全新分公司，更需要大力弘揚(yáng)“艱苦奮斗再出發(fā)”、“以奮斗者為本”的創(chuàng)業(yè)精神，在企業(yè)價(jià)值觀、組織績效、員工考核評價(jià)、收入分配、干部職（級）晉升、文化引導(dǎo)等方面植入以奮斗者為本文化，引導(dǎo)奮斗者不做短期奮斗者，營造有責(zé)任擔(dān)當(dāng)、有使命感并持續(xù)奮斗文化。管理骨干團(tuán)隊(duì)要率先垂范，帶頭與企業(yè)同呼吸、共患難，盡心盡力投入到強(qiáng)基礎(chǔ)、練內(nèi)功，提品質(zhì)、增效率，強(qiáng)班子、興隊(duì)伍的各項(xiàng)工作中去，為獵豹汽車做強(qiáng)做優(yōu)做大及促進(jìn)駐地經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做貢獻(xiàn)。
以奮斗者為本讀后感 23
華為技術(shù)有限公司自1987年創(chuàng)辦以來，在20多年時(shí)間里，成為世界通訊設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，這不能不引起人們的關(guān)切：華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來居上？華為是靠什么成長起來的？
這部《以奮斗著為本：華為公司人力資源管理綱要》回答了這一問題。追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。
1988年華為成立，起初只是代理香港企業(yè)的模擬交換機(jī)，沒有自己的產(chǎn)品、技術(shù)，華為銷售額2882億人民幣，全球百大品牌排行榜排名第94位，《財(cái)富》世界500強(qiáng)中華為排行全球第285位。所有人都想知道是什么力量驅(qū)使華為快速、健康成長，讀了《以奮斗者為本》后，我認(rèn)為除了“狼”性的競爭能力，華為的企業(yè)文化是經(jīng)營管理的“魂”,是文化推動(dòng)了華為管理能力的改進(jìn)與提高。
從華為成長的歷程看，初期華為依靠的是成本的優(yōu)勢，在以后華為成長的過程中其管理機(jī)制始終是靠文化來推動(dòng)，華為的企業(yè)文化成為公司管理能力、機(jī)制運(yùn)轉(zhuǎn)提升產(chǎn)生效力的潤滑劑，華為的管理者都認(rèn)同華為企業(yè)文化，并實(shí)事求是地運(yùn)用文化建設(shè)來推動(dòng)、改善華為管理，最終促使華為成長為一家世界級的企業(yè)。
《以奮斗者為本》4.5.2寫到“企業(yè)間的競爭，說穿了就是管理競爭”.華為與愛立信等大公司比什么？就是比效率、比成本，看誰能多活一口氣。
那么南方中集與區(qū)域內(nèi)的同行業(yè)，新華昌、馬士基比什么？比效率、比成本，同時(shí)更要比安全管理水平的高低。作為制造型企業(yè)，一切生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的前提和基礎(chǔ)是安全。要保證安全經(jīng)營，需要我們對安全底線的堅(jiān)持、需要對違章事件說“不”的堅(jiān)持。因此不能、不敢拉下情面進(jìn)行安全管理，則南方中集的安全文化無法建立。此外在安全管理上我們各級干部要敢于堅(jiān)持原則、敢于管理，敢碰后進(jìn)員工，以公司利益為重，唯有如此公司的安全管理機(jī)制的運(yùn)轉(zhuǎn)才是有效的，在安全管理的競爭上，在生產(chǎn)經(jīng)營的基礎(chǔ)上，我們才能戰(zhàn)勝同行業(yè)的競爭對手！
《以奮斗者為本》4.4.3中寫道“在不斷改良中前進(jìn)。變革本身是不可能停止的，……，優(yōu)中選優(yōu)是不正確的，因?yàn)槲覀儾恢顑?yōu)在什么地方，我們需要的'是實(shí)用。（任正非與IFS項(xiàng)目組及財(cái)經(jīng)體系員工座談紀(jì)要，）�！边@是華為管理者面對變革的正確態(tài)度。
中集導(dǎo)入豐田精益安全體系，初期基本照搬了豐田公司現(xiàn)場執(zhí)行的全部活動(dòng)與制度體系，懷揣對新事物的好奇，各企業(yè)都推行了這套體系的建設(shè)，精益安全體系對于各公司安全管理能力的提升有一定的促進(jìn)作用。但隨著推行過程中問題的逐漸暴露，出現(xiàn)了否定精益安全的聲音，我們應(yīng)該如何對待變革，我想我們需要的是學(xué)習(xí)華為對待變革的態(tài)度，我們應(yīng)該不斷優(yōu)化完善精益安全體系，促進(jìn)精益安全體系的落地、運(yùn)行，確保公司順應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，提升安全管理的水平。
精益安全體系的問題與落地，需要我們直面精益安全推動(dòng)的問題。現(xiàn)場一日安全員活動(dòng)“形式化”嚴(yán)重，檢查記錄表中每項(xiàng)檢查的結(jié)果都符合要求，但現(xiàn)場
以奮斗者為本讀后感 24
讀一本好書，如飲甘露，暢快淋漓。讀完后更是神清氣爽，文思泉涌之意油然而生。
打開《以奮斗者為本》前，原以為這是一本宣傳華為人力資源管理理論的研究著作，但翻了幾頁后就感覺不對了，怎么全是各種會議的記錄摘要呢？于是有點(diǎn)蒙圈。耐著性子繼續(xù)閱讀，我發(fā)現(xiàn)原來這些文字內(nèi)容都是任正非老爺子在各種會議上的發(fā)言，編輯們按一定的邏輯順序，把相應(yīng)的內(nèi)容摘錄整理到一起，形成對這類事情的管理思路�？粗粗�，我竟然發(fā)現(xiàn)，任老所說的各種觀點(diǎn)非常具有說服力，讓我深以為然，不由自主地一段段讀下去。最讓我有所感觸的是，任老所說的管理思路和我們?nèi)~片公司采取的管理措施有很多驚人的相似之處。這極大地激發(fā)起我對這本書的興趣！隨著閱讀的深入，我感覺就像一位充滿智慧的耄耋老者，在我耳邊娓娓道來企業(yè)管理，特別是人力資源管理應(yīng)關(guān)注的重點(diǎn)內(nèi)容。通過華為人力資源管理思路、重要管理舉措，推動(dòng)華為走向商業(yè)成功。
在這里，30萬字的內(nèi)容，不能一言道盡，只能簡單描述幾點(diǎn)心得體會。
一切企業(yè)經(jīng)營手段都必須以最終實(shí)現(xiàn)商業(yè)價(jià)值為目標(biāo)。
這看似淺易懂的道理，任老卻通篇在不斷闡述�？磥碓趯�(shí)際經(jīng)營過程中太多人會忽視這個(gè)企業(yè)存在之本。舉個(gè)簡單的例子，在招聘過程中，我們一般會比較關(guān)注面試者的年齡、學(xué)歷、素質(zhì)、經(jīng)歷、從而判斷崗位勝任力。而華為卻一直在提倡從聽見炮聲的，并取得戰(zhàn)績的人員中選拔優(yōu)秀的人才。能帶領(lǐng)一個(gè)連取得勝利的人，為什么不能帶一個(gè)師，為什么非要經(jīng)過營、團(tuán)呢？
人才是選擇出來的，不是培養(yǎng)出來的。
對于我這樣一個(gè)從事多年培訓(xùn)管理工作的人來說，看到這樣的觀點(diǎn)，其實(shí)還是非常糾結(jié)的。但當(dāng)聽他說“毛澤東、鄧小平哪一個(gè)是被培訓(xùn)出來的？”這樣的論點(diǎn)時(shí)，我竟無言以對。是啊，毛主席他老人家自己也說“數(shù)風(fēng)流人物，還看今朝”呢，是這個(gè)時(shí)代選擇了他們這樣一批無產(chǎn)階級革命家，成為挽救中華民族于水深火熱之中的英雄�！芭嘤�(xùn)學(xué)習(xí)只是員工的勞動(dòng)準(zhǔn)備，本身并不直接創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)不需為此承擔(dān)責(zé)任”這樣的觀點(diǎn)，我慢慢也能接受了。而選擇能完成責(zé)任績效目標(biāo)的人員擔(dān)任相應(yīng)崗位，這樣的觀點(diǎn)也潛移默化地影響著我。
以奮斗者為本，不讓雷鋒吃虧。
對于為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的奮斗者們，華為一直是極力褒獎(jiǎng)的。特別是在艱苦地區(qū)、國外經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)的奮斗者們，從職級放寬、基礎(chǔ)薪資、項(xiàng)目獎(jiǎng)金、福利待遇、職業(yè)發(fā)展、股權(quán)激勵(lì)等多維度進(jìn)行激勵(lì)。這形成了華為特別宣揚(yáng)的狼文化。對現(xiàn)有干部實(shí)施任期制、述職制、三權(quán)分立的監(jiān)督制等，讓那些不能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的干部淘汰掉，使公司資源最大程度地傾向于雷鋒式的奮斗者。這樣看起來有點(diǎn)不近人情，但確實(shí)有利于企業(yè)的發(fā)展。商業(yè)規(guī)則就是這樣以最殘酷的表象傳達(dá)著溫情。
熱力學(xué)第二定律的'運(yùn)用。
一個(gè)孤立系統(tǒng)總是趨向于熵（混亂狀態(tài)）增，最終達(dá)到熵的最大狀態(tài)，也就是系統(tǒng)的最混亂無序狀態(tài)，這就是熵增定律。任老認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部同樣也存在熵增的現(xiàn)象，即看似較為穩(wěn)定的組織現(xiàn)狀，由于各種原因，會不斷地出現(xiàn)各種問題，最終導(dǎo)致失效。所以必須讓其放在更大的系統(tǒng)內(nèi)，讓能量在內(nèi)外部進(jìn)行交流，最終達(dá)到熵減的穩(wěn)定狀態(tài)。說白了，就是不斷的進(jìn)行變革，包括但不僅限于：管理崗位的調(diào)整、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、管理體系的調(diào)整、干部的授權(quán)與監(jiān)督、后備人才庫的建設(shè)等。
通讀全書后，真是從骨子里佩服任老對商業(yè)本質(zhì)的洞悉。他能將各種理論上的認(rèn)知，通過華為這樣一家民營企業(yè)，采用各種各樣的制度政策、流程規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)落實(shí)來最終成就舉世矚目的商業(yè)帝國。也明白了為什么他在若干年前就要宣揚(yáng)《華為的冬天》《鷹的重生》等觀點(diǎn)，為什么對新來的大學(xué)生寫的《萬言書》嗤之以鼻，為什么在把自己的股權(quán)分給華為的奮斗者們后，還能以1.4%股份成為華為的精神領(lǐng)袖以及實(shí)際控制人。
偉大的人物有偉大的思想，他的真知灼見不斷地?fù)軇?dòng)著我的心弦，引起共鳴，重塑著我的三觀。希望看到此文的朋友們有時(shí)間也讀一下這本《以奮斗者為本》吧，你定然也會受益匪淺。
以奮斗者為本讀后感 25
《以奮斗者為本》這本書，我只完成了一部分的閱讀。然而我已深深的感受到，這不是一本一氣呵成的書，而是華為二十年來摸著石頭過河摸索總結(jié)出來的企業(yè)管理的經(jīng)典，需要我們反復(fù)品味和咀嚼。在工作中碰到困難和困惑的時(shí)候，回過頭來仔細(xì)回味話里的深意，時(shí)常有撥云見日之感。
我是一個(gè)HR初學(xué)者，很多事情還處在入門階段。通過學(xué)習(xí)、以及和老師、同學(xué)的交流，讓我認(rèn)識自己的不足，并明確奮斗的方向。
我目前不做管理，然而這本書帶我去體會管理的職責(zé)和好處。企業(yè)的最低綱領(lǐng)是什么是活下去，而且是長期的活下去。就像細(xì)水長流。圍繞著活下去，而且是更好的、健康的活下去，我們就要去用心尋找活下去的理由和活下去的價(jià)值。活下去的基礎(chǔ)即是不斷提升核心競爭力�；钕氯�，看似簡單，實(shí)則是最根本最原始的戰(zhàn)略。我們可能經(jīng)常會說，我們的企業(yè)沒有戰(zhàn)略，不明白我們自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么。其實(shí)，任何企業(yè)的最終目的都是要活下去，只有活下來了，才能談贏利，才能談培訓(xùn)、薪資、福利等。但培訓(xùn)、管理等也是為了更好的活下去。就像我所在的企業(yè)，目前把戰(zhàn)略定位為安全、質(zhì)量和效益，而不是貪求高大上，貪求項(xiàng)目多。我們把在手的每一個(gè)項(xiàng)目做好，把管理做好，才能讓企業(yè)持續(xù)發(fā)展，才能在未來接更多的項(xiàng)目，而不是一味的自我膨脹。所以說，這其實(shí)是一個(gè)“圓”，或者說是一個(gè)循環(huán)。而這個(gè)循環(huán)只有是良性的，企業(yè)才能生存，惡性的循環(huán)必將導(dǎo)致導(dǎo)致企業(yè)的毀滅。
然而，企業(yè)又是一個(gè)功利集團(tuán)，它的一切都是為了實(shí)現(xiàn)盈利。這種目標(biāo)需要具有商業(yè)的價(jià)值和利益。此刻很多公司盲目追求利益最大化，結(jié)果紅火一時(shí)、一夜暴富，隨后就銷聲匿跡了。我們要明白我們追求的是什么倘若大化為目標(biāo)，但如果我們想要可持續(xù)的發(fā)展，想要成為世界追求一時(shí)的利潤，大能夠利潤最級領(lǐng)先的企業(yè)，就需要將眼光放的長遠(yuǎn)一點(diǎn)，將利潤持續(xù)在一個(gè)較合理的尺度。正所謂：深淘灘，低作堰，我們要讓上下游的合作伙伴也有合理的利潤，去營造端到端產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)健。因?yàn)椋趦r(jià)值的創(chuàng)造問題上有一個(gè)悖論：越是從利己的動(dòng)機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他的動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越使自己活的更好。
我們將利潤控制在合理的尺度，歸根結(jié)底是為了我們商業(yè)的成功。商業(yè)要成功，企業(yè)要活下去，企業(yè)需要有利潤，那么利潤從哪里來客戶。所以我們想要可持續(xù)的發(fā)展，就是要滿足客戶的需求。作為員工，我們也能夠想想，我們的客戶有哪些老板，他發(fā)給我們工資，是我們的客戶；同事，需要他們協(xié)助我們完成工作，也是我們的客戶；作為外界的客戶就更不用說了。我們能夠找到我們的客戶，研究他們的`需求，給到他們想要的，到達(dá)我們自己的成功。切記不可閉門造車。就如，貓以為魚很好吃，很美味，就請她的朋友小狗來吃，但是小狗喜歡吃骨頭啊，他不需要魚啊。所以這個(gè)時(shí)候，我們就應(yīng)先明確對方的需求，然后投其所好，而不是自己造出一個(gè)自認(rèn)為很好的東西。以客戶的需求為目標(biāo)，以新的技術(shù)手段去實(shí)現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個(gè)工具。這也是管理第一、技術(shù)第二的一個(gè)體現(xiàn)。
談到管理第一，那么管理的最高境界在哪里老子說過：“無為而無不為”，其實(shí)就是無為而治。擺脫對技術(shù)的依靠，對資本的依靠，對人才的依靠，人為的制定一些規(guī)則，進(jìn)行引導(dǎo)、制約，使之運(yùn)行合理，也就做到了管理的自由。
這本書的精髓需要我們細(xì)細(xì)品味，遠(yuǎn)不是我三言兩語就能描述的完的。這只是我一些粗淺的感受，相信在不同的時(shí)期再去重新閱讀，會有不同的體會。在未到達(dá)一個(gè)層次之前，提前掌握這個(gè)層次的理念，雖不能完全體會，但可開闊眼界，樹立正確的管理理念，這本身也是一種啟發(fā)。正所謂：仰望星空，腳踏實(shí)地，朋友們，加油！王倩，加油！
以奮斗者為本讀后感 26
《以奮斗者為本》這本書是華為公司的內(nèi)訓(xùn)教材，取材于任正非及高管的人力資源管理思想精髓。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時(shí)間里，成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，去年沒有因?yàn)榕c美國的芯片戰(zhàn)爭受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5G這個(gè)高科技術(shù)的世界前列�！叭A為”這個(gè)名字，不僅已是家喻戶曉，是我們實(shí)體企業(yè)的脊梁，更是我們民族的驕傲。那么，作為一個(gè)只有30多年創(chuàng)辦時(shí)間的年輕企業(yè)，華為到底憑借什么在世界高科技領(lǐng)域后來居上？他是靠什么成長起來的呢？帶著這樣的疑問，我選擇了這本書來探索事實(shí)真相。
本書分為兩大部分，價(jià)值篇、干部篇，價(jià)值篇分為全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值與合理分配價(jià)值三個(gè)章節(jié)，正確評價(jià)價(jià)值是合理分配價(jià)值的基礎(chǔ)，而二者的目的都是為了全力創(chuàng)造價(jià)值；第二部分干部篇重點(diǎn)對干部的使命與責(zé)任、干部的行為與作風(fēng)提出要求，闡述了在干部的選拔與配備、干部的使用與管理以及干部隊(duì)伍建設(shè)方面的思想和做法。
一、價(jià)值創(chuàng)造
�。ㄒ唬┤�(chuàng)造價(jià)值
本書在第一部分中，首先闡明一個(gè)觀點(diǎn)，華為公司的最低綱領(lǐng)是活下去，最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。只有客戶成功，才有華為的成功，從這里延伸出華為對企業(yè)的價(jià)值觀，就是企業(yè)能不能長期有效增長。在價(jià)值創(chuàng)造問題上，有一個(gè)悖論：越是從利已動(dòng)機(jī)出發(fā)，越是達(dá)不到利己的目的；相反，越是從利他動(dòng)機(jī)出發(fā)，反而越使自己活得更好。華為公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。
那么企業(yè)價(jià)值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來，資源是會枯竭的，唯有文化才會生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的，華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……企業(yè)真正具有巨大潛在價(jià)值的，能夠創(chuàng)造價(jià)值的資源是人力資源。這個(gè)道理是如此樸素，不免使人們對其熟視無睹、淺嘗輒止。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。
華為公司認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的核心競爭力，除了技術(shù)和產(chǎn)品，管理與服務(wù)更重要。沒有管理，人才、技術(shù)和資金就形不成合力；沒有服務(wù)，管理就沒有方向。價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子，管理第一，技術(shù)第二。作為一個(gè)有20余年銀行從業(yè)經(jīng)歷的我來說，這一點(diǎn)我是深有體會的，一個(gè)企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的無休止內(nèi)耗，各部門間事不關(guān)已，高高掛起的價(jià)值觀念，就足以把任何一個(gè)想做事人的激情和干勁消耗怠盡。所以我也非常認(rèn)同，一個(gè)管理效率高效、溝通服務(wù)無障礙的企業(yè)是最具價(jià)值創(chuàng)造潛力的。
（二）正確評價(jià)價(jià)值
在價(jià)值評價(jià)部分，華為公司認(rèn)為堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，是價(jià)值評價(jià)客觀性和公正性的保證。用任正非的話來說，華為公司只推行一個(gè)價(jià)值評價(jià)體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這個(gè)體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。而責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向哪里？導(dǎo)向?yàn)榭蛻籼峁┯行Х⻊?wù)，導(dǎo)向客戶滿意，導(dǎo)向公司核心競爭力的提升和戰(zhàn)略落地。一句話，導(dǎo)向?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值和實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)成功。這一評價(jià)體系也面臨著許多企業(yè)都面臨的問題：如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)和過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評價(jià)的關(guān)系。本章中，華為公司給出答案，指出價(jià)值評價(jià)總的'原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。在華為與公司，既以責(zé)任正向考績?yōu)橹�，又抓住關(guān)鍵事件逆向考績，二者相輔相成，兼顧了結(jié)果與過程、短期與長期、度量與評價(jià)。
（三）合理價(jià)值分配
在價(jià)值分配這一章，華為將組織權(quán)力、發(fā)展機(jī)會作為一種可分配的價(jià)值，置于價(jià)值分配的優(yōu)先位置。這從心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華為價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)的是以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。當(dāng)員工將其作為信念去奮斗并一再得到驗(yàn)證的情況下，這就形成了我們所謂的價(jià)值觀和企業(yè)文化。那么作為價(jià)值分配主要形式的薪酬管理要解決好四個(gè)基本問題，即報(bào)酬什么，怎么報(bào)酬，報(bào)酬多少，以及支付能力。華為按貢獻(xiàn)付薪，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動(dòng)力市場的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動(dòng)力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。合理、適度、長久，是華為人力資源政策的長期方針。
二、干部政策
如果說在第一部分，我們清楚地了解了以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗，是華為文化和價(jià)值觀的真實(shí)體現(xiàn)。那么又是什么推動(dòng)華為持續(xù)前進(jìn)的主要?jiǎng)恿Γ吭趺词惯@些動(dòng)力能長期穩(wěn)定運(yùn)行，而又不斷自我優(yōu)化？
�。ㄒ唬└刹康氖姑c責(zé)任
首先，第二部分從干部的使命和責(zé)任說起，指出一個(gè)干部最重要的是必須有清晰的工作方向，善于在紛繁的事務(wù)中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的合理節(jié)奏與灰度；一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)干部的一項(xiàng)重要任務(wù)是發(fā)現(xiàn)人才、推薦和培養(yǎng)人才、考核督導(dǎo)人才，并對推薦人才的品德承擔(dān)連帶責(zé)任。
在華為的核心價(jià)值觀里，很重要一條是開放和進(jìn)取。任正非講，從泥坑里爬出來的都是圣人。世界上只有不要面子的人才會成功。強(qiáng)調(diào)開放，多一些向別人學(xué)習(xí)，才會更新目標(biāo)，才會有真正的自我審視，才會有時(shí)代緊迫感。
好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下�，F(xiàn)在很多企業(yè)中有一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶。在這樣的風(fēng)氣下，如何能做好事？要讓基層部門把精力聚集在工作上，聚集在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機(jī)關(guān)填表格。
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“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”。干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。這讓我想起古代趙國紙上談兵的趙括，看來實(shí)踐的意義遠(yuǎn)大于只有理論。華為在干部選拔中，一是要強(qiáng)調(diào)責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向，在責(zé)任導(dǎo)向上再按能力來選拔干部；二是強(qiáng)調(diào)要有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，不能直接選拔為管理干部。這一點(diǎn)與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時(shí)間我在修訂干部交流管理辦法時(shí)就明確規(guī)定，機(jī)關(guān)干部提職必須有支行從業(yè)經(jīng)歷，這一制度出臺，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機(jī)關(guān)的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實(shí)績，賽馬文化，競爭擇優(yōu)。優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)選，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線選，優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部，同時(shí)人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，要用人所長，不求全責(zé)備。任正非說，寧要有缺陷的戰(zhàn)士，不要完善的蒼蠅。
干部選拔的關(guān)鍵行為標(biāo)準(zhǔn)，一是品德與作風(fēng)，這是干部的資格底線，對人的選拔，德很重要。審查干部的標(biāo)準(zhǔn)第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔(dān)責(zé)任，有使命感和奉獻(xiàn)精神。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的。評價(jià)一個(gè)人，提拔一個(gè)人，不能僅看素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，還要客觀地看績效和結(jié)果。三是領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)是干部帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵行為。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)，即成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的執(zhí)行力及人際關(guān)系能力。僅具備準(zhǔn)確的理解力，適合在機(jī)關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可能做部門的副職；同時(shí)具備成功的決斷力和人際關(guān)系能力，才可以做部門一把手。
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這一章從干部考核的結(jié)果與素質(zhì)這一基本矛盾入手，闡述干部的管理和使用。華為公司的干部考核堅(jiān)持責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。在對高級干部的評價(jià)上，會強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和品德多一些，在中基層干部的評價(jià)上更堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時(shí)抓住關(guān)鍵事件逆向考績的雙向考核。這里的事是事情的事。即要對每一件錯(cuò)誤逆向去查，找出原因，以求改進(jìn)；要從目標(biāo)決策管理的成功事件以及成功的過程中逆向追溯成功的關(guān)鍵因素，從中發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的干部。
在干部的管理使用上，華為公司實(shí)行三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，即行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)和彈劾權(quán)。強(qiáng)調(diào)以黨委為中心的一票否決權(quán)，這與很多行政事業(yè)單位或國企的干部管理制度相似。那么對干部的彈劾與處理上，堅(jiān)持“懲前毖后，治病救人”的原則，幫助干部改正錯(cuò)誤，掌握好灰度。任正非說：“一個(gè)犯了錯(cuò)誤的干部，不一定是壞干部，一個(gè)不犯錯(cuò)的干部，可能往往是很平庸的�！�
（四）干部隊(duì)伍的建設(shè)
在組織建設(shè)這個(gè)問題上，到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場？華為公司的方針是用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍。在主戰(zhàn)場上、主項(xiàng)目上，集中所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)、分流，體系就組建起來了。所以，將軍是打出來的，沒有艱苦的戰(zhàn)爭磨難，是不會產(chǎn)生將軍的。禪機(jī)是悟出來的，在任何環(huán)境中都不要放松自己的學(xué)習(xí)。這個(gè)觀點(diǎn)我是認(rèn)同的，俗話說，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人，機(jī)會是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。
任正非認(rèn)為，知識是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。每位員工必須對自己的職業(yè)生涯進(jìn)行設(shè)計(jì)，高級人才光靠培訓(xùn)是培養(yǎng)不出來的，最優(yōu)秀最杰出的人都是靠自我培訓(xùn)出來的。公司是選拔者，只有選拔責(zé)任，不承擔(dān)培養(yǎng)責(zé)任。個(gè)人如果沒有渴望進(jìn)步的壓力和動(dòng)力，任何的支撐和平臺都是沒有用的。華為公司有個(gè)華為大學(xué)，培訓(xùn)主張從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。培訓(xùn)的關(guān)鍵是教會干部怎么具體做事。倡導(dǎo)“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，鼓勵(lì)培養(yǎng)踏踏實(shí)實(shí)的作風(fēng)。
在華為的干部隊(duì)伍建設(shè)中，干部要“之”字形培養(yǎng)，中高級干部實(shí)行崗位輪換。比如，從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財(cái)經(jīng)組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財(cái)經(jīng)單一、固執(zhí)、只會苦干不會巧干的做法。加入一些沙子，是為了形成混凝土，幫助財(cái)經(jīng)組織更加有效地深入業(yè)務(wù)，同時(shí)也有利于干部的“之”字形成長計(jì)劃。
通過這本書的學(xué)習(xí)，作為一個(gè)人力崗位的一個(gè)新人，我學(xué)習(xí)掌握了很多人力資源管理理念，比如，在干部授權(quán)方面，“把炮火指揮權(quán)交給聽得到炮火的人”；在干部選拔方面，要重實(shí)踐，“猛將必發(fā)于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重績效結(jié)果，茶壺里的餃子是不承認(rèn)的；在干部的使用上，要用人所長，不求全責(zé)備，等等�？傊�，最大的感悟是“高質(zhì)量的人力資源，就是在合適的崗位放合適的人，讓有為者有位，為擔(dān)當(dāng)者擔(dān)當(dāng)！”
以奮斗者為本讀后感 27
閱讀了《以奮斗為本》這本書，了解了華為為什么能在世界高科技領(lǐng)域后來居上，了解了華為靠什么成長起來？追根溯源，華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自于它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。圍繞這一核心價(jià)值觀而洞悉人心，滲透人性；以人為本，持繼激勵(lì)奮斗者。形成自己的人力資源管理體系，并進(jìn)行系統(tǒng)的整理，溫故而知新，擺脫對人的依賴，提高管理體系的繼承性。
這一人力資源管理體系巧妙地理順客戶、股東、奮斗者三方面的關(guān)系：首先一定要使客戶滿意，這是生存的基礎(chǔ)，客戶是上帝，是衣食父母；其次要使股東滿意，這是投資的目的，同時(shí)也要使貢獻(xiàn)者滿意，決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展的推動(dòng)力。
“思而不學(xué)則殆，學(xué)而不思則罔”！本書通過價(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)與分配和干部政策的闡釋，來介紹華為圍繞核心價(jià)值觀來展開人力資源管理。這是本關(guān)于管理的書，作為普通員工，談管理顯然不合適，顯得不倫不類，但作為沖鋒在前的基層員工，直接檢驗(yàn)著公司各項(xiàng)管理政策的成效。
聽高總分享華為以奮斗者為本的企業(yè)文化如何落地：華為的奮斗者不是一般人想象的那樣，輕而易舉、隨隨便便就能成為華為的奮斗者，而要有嚴(yán)苛的條件，要成為華為的奮斗者首先在申請中必須寫明“我自愿放棄勞動(dòng)法中主張的權(quán)利”。
從這點(diǎn)結(jié)合本書的閱讀我們能悟到兩個(gè)信息：第一從人性的角度自愿放棄勞動(dòng)法中主張的權(quán)利反襯華為對奮斗者的激勵(lì)有多優(yōu)厚；栽梧引鳳，這是華為人力資源管理體系不斷傳承創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，決不讓雷鋒吃虧，持續(xù)激勵(lì)的結(jié)果，換言之是外部激勵(lì)，是外因。
第二要成為華為的`奮斗者的前提是你自己本身必須是一個(gè)奮斗者，勤勞拼搏，艱苦奮斗的英雄；敢于受得苦，吃得虧，擔(dān)得責(zé)，抗得累，并且持續(xù)居安思危，不斷學(xué)習(xí)，艱苦奮斗。這是自我激勵(lì)，是內(nèi)因。
我們公司提倡管理創(chuàng)新，但從一些數(shù)據(jù)分析看來，我們在節(jié)流的管控上是值得思考和反省的，如本書中的以結(jié)果導(dǎo)向來看，管理沒有得到應(yīng)有的結(jié)果，沒有產(chǎn)生效益或者說效益不夠好；身處基層常感到面臨人員短缺的問題，面對“招不進(jìn)”“留不住”的尷尬；同時(shí)基層骨干員工中70%的年齡偏大，老齡化日趨嚴(yán)重。
固然每個(gè)公司的具體情況不同，所推行的管理體系就有所不同；但是管理的目標(biāo)是相似的，那就是如何激勵(lì)員工發(fā)揮主觀能動(dòng)性，在規(guī)矩內(nèi)積極工作，達(dá)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。“隨心所欲而不逾矩”，華為的體系很好，但不一定適合我們，羨慕別人，看到別人光鮮的一面的同時(shí)更應(yīng)該理解別人背后的艱辛。
“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”！其實(shí)仔細(xì)梳理我們的企業(yè)文化，同樣疑聚了公司高層的智慧精華：一“家”文化，“兩共”（共建共享）理念，“五同”（同心、同德、同力、同向、同發(fā)展）精神，大局意識，利他利己。如何讓鑫電的企業(yè)文化以制度的形式落地落實(shí)，形成具有鑫電特色的人力資源激勵(lì)體系，并不斷傳承創(chuàng)新，與時(shí)俱進(jìn)，是值得每個(gè)鑫電管理者思考的問題。
“梅花自苦寒來”！而我們唯有抬頭看目標(biāo)，低頭思責(zé)任；蹲下身段，擼起袖子，埋頭苦干；我們沒有背景，只有背影，只有努力，逼自己優(yōu)秀，讓自己感動(dòng)自己；勤學(xué)不斷，自我激勵(lì)；摒棄打工心態(tài)，樹立成長思維；不忘初心，悟透“舍得”讓自己首先成為奮斗者；適應(yīng)公司的創(chuàng)新變革，永做鑫電的奮斗者。
以奮斗者為本讀后感 28
華為的成長來自于它的核心競爭力，而核心競爭力源自它的核心價(jià)值觀，即以客戶為中心，以奮斗者為本，長期艱苦奮斗。通過學(xué)習(xí)《以客戶為中心》和《以奮斗者為本》，感觸很深，主要有以下幾點(diǎn)體會：
一、成就客戶
正如華為總栽任正非先生所言：我們沒有商道，我們就是以客戶為中心，讓客戶高興，把錢給我。為客戶提供有效服務(wù)，是我們工作的方向和價(jià)值評價(jià)的標(biāo)尺，成就客戶就是成就我們自己。但在我們公司內(nèi)部，部分員工思想觀念仍未轉(zhuǎn)變，面對客戶的要求，仍擺出一副拒人于千里之外的冷面孔，正因這樣做，我們付出了慘痛的教訓(xùn)，丟掉了市場和銷售量，失去了部分客戶。
二、艱苦奮斗
在華為公司，奮斗體現(xiàn)在為客戶創(chuàng)造價(jià)值的任何微小活動(dòng)中，以及在勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程中為充實(shí)提高自己而做的努力，堅(jiān)持以奮斗者為本，使奮斗者得到合理的回報(bào)。所謂奮斗者：即信念堅(jiān)定、忠誠敬業(yè)、創(chuàng)造價(jià)值的人，這樣的人是有理想、有信仰的勞動(dòng)者。
華為的價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒。華為的分配理念還承諾決不讓雷鋒吃苦，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?bào)。當(dāng)員工接受這個(gè)假設(shè)去奮斗并一再得到驗(yàn)證時(shí)，這個(gè)假設(shè)就轉(zhuǎn)化為一種信念，也就是我們通常所謂的價(jià)值觀和企業(yè)文化。
以奮斗者為本的理念使華為能招募到并且留住一大批優(yōu)秀的人才，并充分發(fā)揮他們的作用。管理中非�；A(chǔ)和重要的薪酬管理，為華為解決了四個(gè)基本問題，即報(bào)酬什么，指報(bào)酬導(dǎo)向，按貢獻(xiàn)付酬而不是按辛苦付酬；怎么報(bào)酬是指各種報(bào)酬形式的定位，只有結(jié)構(gòu)合理、定位清晰才能發(fā)揮最大的作用；報(bào)酬多少，既考慮外部勞動(dòng)力市場的報(bào)酬水平，又權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大的差距，有差距才有動(dòng)力；支付能力是要在期望和可能之間找到平衡，以保持華為報(bào)酬政策的合理、適度、長久的特性。有志者奮斗無悔，唯拼搏成就人生。我們除了奮斗，別無選擇。
江蘇石油正在奮進(jìn)“1133”,向新三年奮斗目標(biāo)邁進(jìn)，我們要學(xué)習(xí)“以奮斗者為本”的華為管理精神，結(jié)合公司實(shí)際，實(shí)事求是，以問題為導(dǎo)向，面對現(xiàn)實(shí)，著眼長遠(yuǎn)，作為安全管理人員，要結(jié)合自身工作，圍繞全環(huán)保數(shù)質(zhì)量主要是擔(dān)當(dāng)責(zé)任、落實(shí)責(zé)任問題這個(gè)重點(diǎn)，時(shí)刻繃緊安全環(huán)保數(shù)質(zhì)量這根弦，振奮精神，鼓足勇氣，一起加入“奮斗者”的方陣，攜手并肩，樹立憂患意識、危機(jī)意識、責(zé)任意識，戒空談、做實(shí)事，干一件、成一件，確保完成全年各項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)。
三、自我批判
自我批判的目的是不斷進(jìn)步，不斷改進(jìn)，而不是自我否定。只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽、揚(yáng)棄和持續(xù)超越，才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的共同發(fā)展。
孟子早在公元前就提出“生于憂患，死于安樂”，這是兩千多年前的哲理，放到現(xiàn)在來講，一樣是適用的`原則�，F(xiàn)代企業(yè)處于一個(gè)信息高度發(fā)達(dá)，市場競爭高度激烈的環(huán)境下，市場環(huán)境、客戶需求、市場需求瞬息萬變，唯有充滿未雨綢繆的高度危機(jī)感，不因驕人的業(yè)績、眾多的榮譽(yù)而陶醉，沒有因當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的大好形勢而停滯不前、沾沾自喜，華為人正是不斷追求創(chuàng)新，不斷超越自己，成為了最終的贏家。
要想使一個(gè)企業(yè)持續(xù)的生存發(fā)展下去，需要每位員工“居安思危，不斷進(jìn)取”。華為在企業(yè)發(fā)展的時(shí)候，對企業(yè)面臨的，潛在的危機(jī)展開廣泛的討論，這也許正是任正非和華為的不同之處。
在反省企業(yè)文化，樹立了危機(jī)感，華為的做法應(yīng)該是激勵(lì)動(dòng)力。管理學(xué)中的“木桶理論”告訴我們：一個(gè)木桶能裝多少水，取決于桶上那塊最短的桶板。找到這塊最短的板，就找到了突破口�！熬獍l(fā)展，就是抓短的一塊板”。任正非要求干部要往遠(yuǎn)處看，不要短視，不要只看到眼前的利益，要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要放棄官本位，真正為員工考慮。把員工的利益放在第一位，我們才能更好地引人、用人、育人、留人�！柏�(cái)散才能才聚”，只有從舊的利益分配中走出來，真正讓員工的腰包鼓起來，企業(yè)才能越來越富。
企業(yè)要大發(fā)展，就必須要“標(biāo)新立異”，做出與眾不同之處，才能獲得成功。“吃老本”、不冒風(fēng)險(xiǎn)才是企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)，只有不斷地創(chuàng)新，才能持續(xù)提高企業(yè)的核心競爭力，只有提高核心競爭力，才能在技術(shù)日新月異、競爭日趨激烈的社會中生存下去。
公司必須正視現(xiàn)實(shí)，面對市場，學(xué)習(xí)先進(jìn)，不盲從，不冒進(jìn)，拿來成熟的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，腳踏實(shí)地與自身文化融合，敢于挑戰(zhàn)自我，否定自我，在激烈的市場競爭中不斷發(fā)展、壯大。
四、高效的執(zhí)行力
對待工作，不找任何借口，要時(shí)時(shí)刻刻、事事處處體現(xiàn)出誠實(shí)、負(fù)責(zé)、敬業(yè)的精神。結(jié)合到我們平時(shí)工作中，我認(rèn)為要提高領(lǐng)導(dǎo)干部的執(zhí)行力，必須解決好執(zhí)行的問題，把執(zhí)行變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)自覺的行動(dòng)，在執(zhí)行過程中要求執(zhí)行人能嚴(yán)格并靈活把握服從—執(zhí)行—自主決策—協(xié)調(diào)—審結(jié)—反饋這一基本執(zhí)行程序，遵循指揮—匯報(bào)鏈的原則，這樣執(zhí)行才能真正按照領(lǐng)導(dǎo)意圖，真正稱之為有效執(zhí)行。
我們要認(rèn)真執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)章制度，主管管理要做好跟蹤督查，對違規(guī)違紀(jì)行為進(jìn)行嚴(yán)格問責(zé)，在執(zhí)行過程中沒有任何彈性，讓制度成為帶電的高壓線。在執(zhí)行制度過程中對有令不行、有禁不止、隨意變通等行為，要及時(shí)追究直接責(zé)任人和相關(guān)負(fù)責(zé)人的責(zé)任，鼓勵(lì)員工對違規(guī)事實(shí)進(jìn)行舉報(bào)，不管涉及到誰，都要一查到底，不設(shè)制度的真空地帶和肓區(qū)，真正形成制度管人，依規(guī)辦事的良好社風(fēng)。
五、開放進(jìn)取
為了更好地滿足客戶需求，我們必須積極進(jìn)取、勇于開拓，堅(jiān)持開放與創(chuàng)新。任何先進(jìn)的技術(shù)、產(chǎn)品、解決方案和業(yè)務(wù)管理，只有轉(zhuǎn)化為商業(yè)成功才能產(chǎn)生價(jià)值。我們堅(jiān)持客戶需求導(dǎo)向，并圍繞客戶需求持續(xù)創(chuàng)新。
六、至誠守信
我們只有內(nèi)心坦蕩誠懇，才能言出必行，信守承諾。誠信是我們最重要的無形資產(chǎn)，堅(jiān)持以誠信贏得客戶。
七、團(tuán)隊(duì)合作
勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。團(tuán)隊(duì)合作不僅是跨文化的群體協(xié)作精神，也是打破部門墻、提升流程效率的有力保障。
團(tuán)隊(duì)精神是大局意識、協(xié)作精神和服務(wù)精神的集中體現(xiàn)，是以協(xié)同合作為核心，反映了個(gè)體利益和集體利益的統(tǒng)一，保證集體高效運(yùn)轉(zhuǎn)的一種精神。團(tuán)隊(duì)精神在工作中扮演著極其重要的角色，任何一個(gè)組織機(jī)構(gòu)或者單位如果缺乏團(tuán)隊(duì)精神，就會如同一盤散沙，運(yùn)作中效率低下。
團(tuán)隊(duì)精神有利于增強(qiáng)員工的責(zé)任心，在工作中做好本分工作。任何團(tuán)隊(duì)想要完成工作任務(wù)，必須合理分配好成員的任務(wù)。而團(tuán)隊(duì)精神較強(qiáng)的員工，自然會有很強(qiáng)的責(zé)任心，能盡責(zé)地完成自己的任務(wù)，不會偷工減料，得過且過。
團(tuán)隊(duì)精神有利于員工之間互相關(guān)心，彼此協(xié)作，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。具有良好團(tuán)隊(duì)精神的員工，在工作中能夠細(xì)心觀察每位同事的狀態(tài)。如果發(fā)現(xiàn)同事工作狀態(tài)不佳，情緒低落，頻頻出錯(cuò)，員工會跟這樣的同事進(jìn)行溝通，了解情況，及時(shí)給予關(guān)心和幫助，而不是在背后指責(zé)。在同事的關(guān)心及協(xié)助下，狀態(tài)不佳的人能夠更快地調(diào)整狀態(tài)，更早地以飽滿的精神回歸團(tuán)隊(duì)的統(tǒng)一戰(zhàn)線上。
團(tuán)隊(duì)精神有利于提高團(tuán)隊(duì)的工作效益。具有團(tuán)隊(duì)精神的人，在工作中不僅會做好本分工作，互相關(guān)心及相互支持，還會努力發(fā)揮自己的創(chuàng)造力，找出更有效的做事方法，提高團(tuán)隊(duì)的辦事效率。
沒有團(tuán)隊(duì)精神的人不會盡責(zé)做好自己的工作，從而拖團(tuán)隊(duì)的后腿，也不會關(guān)心其他人，在別人犯錯(cuò)時(shí)只會一味地指責(zé)，更不會在工作中多付出一點(diǎn)汗水，為提高團(tuán)隊(duì)效益出謀劃策。一個(gè)團(tuán)隊(duì)要想出色地完成任務(wù)，需要團(tuán)隊(duì)精神作為協(xié)作的核心。
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