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市場部績效考核方案（通用10篇）
為了確保事情或工作有序有效開展，往往需要預(yù)先制定好方案，方案屬于計劃類文書的一種。你知道什么樣的方案才能切實地幫助到我們嗎？下面是小編幫大家整理的市場部績效考核方案，歡迎閱讀與收藏。
市場部績效考核方案 1
一、合肥醫(yī)療市場總分析
近2年來，由于國家對醫(yī)療機構(gòu)的嚴(yán)格控制，從民營醫(yī)療機構(gòu)的審批到醫(yī)療廣告的監(jiān)督控制，再到醫(yī)療機構(gòu)的檢查，致使合肥市整個醫(yī)療市場趨于穩(wěn)定，各民營醫(yī)院的經(jīng)營在平衡發(fā)展，從以下幾個方面分析：
1、媒體宣傳從大面積硬性廣告趨于版面軟文和新聞，更有與報社合作開展各項目活動，如：中山醫(yī)院開展的“美麗媽媽”活動，紅十字會醫(yī)院開展的“博愛在江淮”活動，長征醫(yī)院開展的“免費體檢”活動，長城醫(yī)院不間斷抓住社會熱點開展的各項活動等。這種宣傳形式已逐漸被廣大百姓所認(rèn)可，已逐漸成為醫(yī)院營銷宣傳的首選方式。
2、市場開拓在媒體宣傳大受控制的政策形式下，市場人員的業(yè)務(wù)開拓逐漸被各醫(yī)療機構(gòu)提上了營銷的首要位置，各單位的市場隊伍不斷壯大，市場業(yè)務(wù)開拓的范圍越來越廣，其業(yè)務(wù)對象不僅僅只局限于合肥以及三縣地區(qū)，全省范圍的市場開拓逐漸擴大，已占據(jù)了近一半的業(yè)務(wù)營業(yè)額。
4、醫(yī)療質(zhì)量隨著醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)范化經(jīng)營，醫(yī)療質(zhì)量也在逐漸提高，民營醫(yī)院的不良現(xiàn)象正逐漸屏棄；再加上民營醫(yī)院良好的醫(yī)療服務(wù)，廣大百姓的思想意識已逐漸轉(zhuǎn)變，由原先的抵觸到認(rèn)可，再到現(xiàn)在的接受去民營醫(yī)院就診。同時各民營醫(yī)院也在積極與政府協(xié)商溝通，爭取最多的行政支持，使得民營醫(yī)院在醫(yī)療保險、社會保險等各方面的待遇基本相同，因而醫(yī)院的就診人群逐漸增多。民營醫(yī)療機構(gòu)的暗涌競爭相當(dāng)激烈！
二、醫(yī)院目前現(xiàn)狀分析
我院自搬入新院以后，在經(jīng)營上上了一個大臺階，但是有很多細(xì)節(jié)上遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到與院規(guī)模相匹配的效益，如醫(yī)院統(tǒng)一管理、門診量、病床使用率、介入手術(shù)量、外科手術(shù)量等。這些都迫切需要建立一整套的管理和營銷體系，來充實醫(yī)院的經(jīng)營，從而達(dá)到理想的營業(yè)業(yè)績。
1、統(tǒng)一管理上在進(jìn)入新院以后，由于分科更加詳細(xì)，人員變動較大等實際因素，使得科室與科室之間、醫(yī)生與護士之間、醫(yī)生與患者之間、護士與患者之間、院領(lǐng)導(dǎo)與員工之間等的磨合存在一定程度上的溝通不暢和溝通不力，對具體工作存在一定影響。
2、門診量在門診量上，醫(yī)院一直都比較差，從整個星期的7天來看，星期一、二、三、四上午門診量相對比較好，平均在20人左右，但是余下的三天正常情況下都很少。每天下午門診量都不好，基本上很少有病人來就診。
3、病床使用率全院共有5個科和一個icu，總共病床在160左右。除4、5、6、10、11、12這幾個月病床使用多一點以外，其他月份都比較差，總平均使用率只在50%—60%左右。而且在住院病人中，并不完全是實際治療的病人，有相當(dāng)一部分是醫(yī)保病人，這種住院率遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能與實際住院率相比較。
4、介入手術(shù)量和外科手術(shù)量醫(yī)院的手術(shù)量在穩(wěn)步提升，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到目前醫(yī)院手術(shù)室和導(dǎo)管室的需求，部分時間段手術(shù)空缺比較嚴(yán)重。在醫(yī)院各手術(shù)量上，市場部在這方面起到很重要的作用，通過市場部的外圍聯(lián)系和市場宣傳，全省轉(zhuǎn)診手術(shù)病人數(shù)量在一步一步增加，同時隨著市場部最近一段時間部分地區(qū)新農(nóng)合轉(zhuǎn)診協(xié)議的簽定，轉(zhuǎn)診病人將可能越來越多。
以上院目前情況分析不一定完全正確，但能總體上反映院目前存在的問題：門診量低、病床使用率低、手術(shù)臺數(shù)少、市場部外圍聯(lián)系力度不夠等。
三、其他醫(yī)療機構(gòu)市場操作解析
在合肥的醫(yī)療機構(gòu)中，實行市場化操作的單位越來越多，很多單位的市場部已經(jīng)從過去的媒體市場聯(lián)絡(luò)轉(zhuǎn)向直接面對網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的聯(lián)絡(luò)，象省立醫(yī)院、省立友誼醫(yī)院等都開設(shè)市場部，并且花大力氣去進(jìn)行市場公關(guān)工作。同時，在合肥地區(qū)逐漸出現(xiàn)體檢中心和檢驗中心，他們的市場開拓分去一部分潛在亞健康患者。在整個市場工作中具體方式主要有：
1、轉(zhuǎn)診提成這是目前各醫(yī)療機構(gòu)通用的市場爭奪方式，但在實際操作過程中區(qū)別相當(dāng)大，以中山醫(yī)院、友好醫(yī)院、長征醫(yī)院等作為代表，轉(zhuǎn)診提成相當(dāng)高，在合肥及三縣地區(qū)，很多網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生都積極介紹，致使此類醫(yī)院門診和住院率增加比較快。象長征醫(yī)院，除給網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生的高額提成外，直接給患者也提出很多優(yōu)惠，部分檢查項目實行半價收費，憑網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生開局的單據(jù)和宣傳文件，還可享受相應(yīng)的優(yōu)惠金額。同時他們與三縣地區(qū)的農(nóng)村合作醫(yī)療簽定轉(zhuǎn)診協(xié)議，在院看病后可回醫(yī)院直接報銷，象同仁康復(fù)醫(yī)院，與肥東簽定的協(xié)議是患者就診后由醫(yī)院和肥東農(nóng)合辦進(jìn)行報銷結(jié)算，省去了患者報銷的麻煩。種種方式都是為了在積極爭取患者，提高門診量和住院率。
2、市場開拓方式各醫(yī)院在市場部組織上都下了很大投入，一般市場部人員都在5—7人左右，市場部相關(guān)設(shè)施配備都比較完整，在人員選擇和人員分工上都發(fā)揮最大的潛能，同時在市場公關(guān)方面給予的支持力度很大。
3、與各地相關(guān)衛(wèi)生單位的合作在醫(yī)保、城鎮(zhèn)居民醫(yī)保、農(nóng)村合作醫(yī)療相繼開展的情況下，各醫(yī)療機構(gòu)紛紛行動，花大力氣去與之接洽，有的單位從院長自身做起，與各地相關(guān)衛(wèi)生單位聯(lián)系，進(jìn)行公關(guān)，最終取得協(xié)議的簽定。更有甚者是當(dāng)?shù)匦l(wèi)生主管部門以公文的形式聚集相關(guān)合作醫(yī)院的領(lǐng)導(dǎo)及主管醫(yī)生，為此單位提供更方面的公關(guān)時間和公關(guān)基礎(chǔ)。
四、我院市場操作解讀
我院市場部是合肥醫(yī)療機構(gòu)中擁有最早的，在最初的市場部工作上還是處于摸索狀態(tài)，但隨著醫(yī)院的發(fā)展和整個民營醫(yī)療的發(fā)展，我院市場部沒有得到長足的進(jìn)步和發(fā)展，仍處于最初狀態(tài)，甚至還比最初的市場部運作更差，市場開拓沒有有序開展，員工工作的系統(tǒng)性和積極性較差，就目前的醫(yī)院市場部存在一下幾個方面的問題：
1、市場部團隊建設(shè)院市場部沒有一個完整的團隊，沒有系統(tǒng)的市場營銷思路對其進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，員工工作積極性沒有得到穩(wěn)步提高，而且部分員工存在消極懈怠思想，對市場開拓的積極性不高，沒有很好的與網(wǎng)絡(luò)醫(yī)生進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，得到轉(zhuǎn)診的最終目的。
2、市場部轉(zhuǎn)診提成由于我院開展的項目差別，在轉(zhuǎn)診提成上采取統(tǒng)一費用，這個方式是非常正確的，但是部分檢查項目的轉(zhuǎn)診提成則相對便少，這對門診檢查的轉(zhuǎn)診非常不利；同時院存在門診檢查的提成不能及時，部分科室對提成存在不滿現(xiàn)象。
3、市場開拓公關(guān)費用公關(guān)費用是市場部開拓市場所必不可少的，因此費用的使用就成為重大問題，這就要求市場部人員和院方共同配合，才能得到控制和放開的很好結(jié)合。但我院在這一方面控制相對比較死，不能靈活運用招待費用，市場人員在與人交流十代表的是整個醫(yī)院的形象，如果因為存在招待費用這方面的死控制，在具體做事過程中就有可能出現(xiàn)一些弊端。公關(guān)費用不能完全控制也不能完全放開，最好的`方法是采取費用提留和直接撥給2種相結(jié)合的方法。
4、與各地區(qū)衛(wèi)生主管單位接觸不到位這是院外圍市場開拓的關(guān)鍵，城鎮(zhèn)醫(yī)療、新農(nóng)村合作醫(yī)療等，這些都要求市場人員下足工夫的情況才能與之相簽約，同時醫(yī)院在這方面的帶頭作用要充分體現(xiàn)，在人員和經(jīng)費投入上要適當(dāng)增加，把投入和辦事成功率相結(jié)合，得到事半功倍的效果。以上是市場部存在的最主要問題，這些問題跟隨院市場部時間之久，有時候也嚴(yán)重影響了市場部人員工作的充分開展，導(dǎo)致市場部業(yè)績一直不理想。從以上分析來看，現(xiàn)注重提出對醫(yī)院門診量的提高和市場部外圍市場的進(jìn)一步有效開展做詳細(xì)闡述！
五、醫(yī)院門診量提高操作方式
本院地處十里廟，是蜀山區(qū)和高新區(qū)接壤地區(qū)，從醫(yī)療單位分布來看，西3500米有合肥市第一人民醫(yī)院分院，東3000米有紅十字會醫(yī)院，北3000米有腫瘤醫(yī)院和第一人民醫(yī)院體檢中心，南面目前還沒有較大的衛(wèi)生單位，我院處于醫(yī)療機構(gòu)環(huán)繞；而且我院處于的高新區(qū)是企業(yè)林立的地區(qū)，老生活區(qū)基本沒有，新生活區(qū)入住率較差，并且該區(qū)是示范區(qū)，轄區(qū)內(nèi)的衛(wèi)生服務(wù)中心和衛(wèi)生服務(wù)站配備比較多，他們的衛(wèi)生服務(wù)工作做的相當(dāng)細(xì)，因此大部分居民門診就直接去了他們那，幾個方面重疊引起院門診量低，門診病人少，改善方法：
1、周遍社區(qū)的廣告宣傳作為居民最直接的接觸方式——小區(qū)廣告，在宣傳上是必不可少的，廣告的強制作用能夠讓居民重復(fù)接受和認(rèn)可，這樣在最后的選擇上就傾向于我院。
2、宣傳單頁的發(fā)放制作具有針對性的醫(yī)院就診指南，在指南中明確寫出院治療科目和檢查項目，并標(biāo)出優(yōu)惠措施。
3、社區(qū)義診活動的開展聯(lián)合各小區(qū)居委會，定期每周三、六于各社區(qū)做循環(huán)義診活動，活動不在于能義診多少人，重在于做宣傳工作，同時在義診時開具檢查單、化驗單等，進(jìn)一步做目標(biāo)深入工作。
4、開展社區(qū)衛(wèi)生教育工作聯(lián)合有意向的社區(qū)服務(wù)中心和社區(qū)衛(wèi)生服務(wù)站，開展宣傳教育工作，加深居民對醫(yī)院的認(rèn)知度和認(rèn)可度，從而達(dá)到來院就診的目的。
市場部績效考核方案 2
平衡計分卡，又稱綜合計分卡，提供了一個將宏觀的、抽象的戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)換成運作方案或工作計劃的思維模式，同時平衡計分卡已逐漸發(fā)展成一項戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控的管理工具，并結(jié)合戰(zhàn)略與績效管理協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)遠(yuǎn)景。1990年，分別來自制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和高新技術(shù)企業(yè)的12家公司在美國復(fù)興全球研究所的CEO戴維·諾頓和美國哈佛商學(xué)院教授羅伯特·卡普蘭的共同主持下進(jìn)行了一項名為“企業(yè)未來績效平衡方法”的研究項目，之后逐步推出一系列有關(guān)平衡計分卡（BalancedScorecard，BSC）的理論。
目前，在全國部分醫(yī)院已引入平衡計分卡這一管理理論并應(yīng)用于實踐，筆者所在單位自2005年底正式引入該理論并建立、完善了綜合績效考核體系，在方案運行一年的時間里，通過不斷探索、總結(jié)，醫(yī)院績效管理取得實質(zhì)性進(jìn)展。本文以我院開展基于平衡計分卡的績效管理體制改革實踐為主線，闡述該理論在公立醫(yī)院的應(yīng)用與發(fā)展，其間經(jīng)歷了如下階段。
一、最高領(lǐng)導(dǎo)者的重視與認(rèn)同
我院作為本地區(qū)唯一一家“三甲”綜合醫(yī)院，占有明顯的區(qū)位優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢，近年來各項社會、經(jīng)濟效益指標(biāo)發(fā)展穩(wěn)定。但是，以院長為核心的領(lǐng)導(dǎo)班子審時度勢，真正做到了未雨綢繆，一直在積極探索如何提高科學(xué)管理水平，將醫(yī)院各方面發(fā)展推上新臺階。作為復(fù)合型人才的新一代醫(yī)院管理者，院長憑著敏銳的觸角意識到引進(jìn)現(xiàn)代醫(yī)院科學(xué)管理經(jīng)驗的重要性，而綜合績效管理又是作為基礎(chǔ)工作的重中之重，于是通過多次的誠意邀請，將四川大學(xué)華西醫(yī)院相關(guān)教授聘請到我院指導(dǎo)有關(guān)績效管理、成本核算和薪酬體制改革等工作。同時，為了真正落實好該項工作，院長親自掛帥，對該項工作的重視程度可見一斑。
二、運用SWOT分析法明確戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)及規(guī)劃
早在2002年上任之初，院長即領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)部門、人員對醫(yī)院的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行了分析與規(guī)劃，以“醫(yī)術(shù)仁心，關(guān)愛生命”為最高服務(wù)理念，提出“一年打基礎(chǔ)、三年中變、五年大變”的戰(zhàn)略目標(biāo)。隨著2005年引進(jìn)平衡計分卡等先進(jìn)管理理論，我們運用SWOT法對戰(zhàn)略分析重新予以梳理和完善（如圖1）。
通過SWOT分析，醫(yī)院進(jìn)一步明確發(fā)展方向，將“二次創(chuàng)業(yè)，效益生存”、“尋找藍(lán)色海洋”作為新的起跑線，并在開源節(jié)流等方面提出并落實了許多實質(zhì)性方案�！岸蝿�(chuàng)業(yè)”不是“一次創(chuàng)業(yè)”簡單的延續(xù)，而是要在“一次創(chuàng)業(yè)”的基礎(chǔ)上重新搭建醫(yī)院發(fā)展更高的框架，其核心任務(wù)是打造核心競爭力，不斷提高競爭實力和再生能力，從服務(wù)、品牌、規(guī)模、管理、制度建設(shè)和治理結(jié)構(gòu)等方面上檔次，全面提升醫(yī)院整體實力，而基于平衡計分卡的綜合績效管理改革正是以前瞻性、全局性的視角重新審視目前醫(yī)院的經(jīng)營管理，將“績效改革”正式提到戰(zhàn)略高度予以重視、發(fā)展。以“服務(wù)立院、科技興院、人才強院、文化治院、制度管院、品牌揚院”作為醫(yī)院“效益生存”的策略目標(biāo)�！皩ふ宜{(lán)色海洋”的附加服務(wù)戰(zhàn)略指引我們?nèi)シe極地挖掘和開辟潛力巨大的“縫隙市場”，去勇敢地開拓競爭對手少、競爭策略創(chuàng)新的新天地。
三、戰(zhàn)略目標(biāo)分解
“戰(zhàn)略是制定營運決策的指南，所以戰(zhàn)略分解實際是為日常營運制定戰(zhàn)略主題目標(biāo)。”根據(jù)平衡計分卡理論，結(jié)合公立醫(yī)院管理實際情況，我們從以下四個維度形成戰(zhàn)略主題目標(biāo)。
第一，“財務(wù)收益評價”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。在國家財政對醫(yī)院投資有限、醫(yī)療收費標(biāo)準(zhǔn)跟不上物價增長速度的情況下，醫(yī)院要實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長的目標(biāo)只有通過進(jìn)一步挖掘和擴大潛力市場、提高醫(yī)療服務(wù)的含金量、加強成本核算和管理以降低各方面成本。
第二，“服務(wù)對象評價”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。以病人為中心創(chuàng)造病人忠誠度，緩解群眾“看病難、看病貴”的現(xiàn)狀。在開拓潛力市場的同時，維持原有病源的穩(wěn)定性同樣重要，不論對于新、老病源，提供優(yōu)質(zhì)、快捷、便利的醫(yī)療服務(wù)都是醫(yī)院實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營的前提。
第三，“內(nèi)部流程評價”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)流程。此維度與前兩項維度緊密相連，只有通過對內(nèi)部流程的不斷考核評價，才能優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，提高服務(wù)效率，增加收入，降低支出，為病患提供滿意服務(wù)，減少醫(yī)療糾紛與事故，實現(xiàn)零缺陷服務(wù)。
第四，“學(xué)習(xí)與成長評價”維度的戰(zhàn)略目標(biāo)。提升核心競爭力，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織。醫(yī)院作為技術(shù)密集型組織，持續(xù)提升學(xué)術(shù)水平，確保醫(yī)護質(zhì)量的穩(wěn)定，必須大力開展新技術(shù)、新業(yè)務(wù)，尋找“藍(lán)色海洋”，實現(xiàn)核心競爭力的提高。
通過分析醫(yī)院處于的具體階段（成長期、成熟期或保持期），來確定四個維度的不同重要程度，并分別予以相應(yīng)的權(quán)重。然后再對每個緯度（二級目標(biāo)）分解至三級目標(biāo)。同理，根據(jù)醫(yī)院的實際運營特點，對三級目標(biāo)分別予以相應(yīng)的權(quán)重（如圖2）。
四、大力展開宣傳教育工作，營造順利開展績效改革的良好氛圍
所謂績效管理，最重要的是要讓被考核者通過了解本企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、遠(yuǎn)景規(guī)劃并結(jié)合自身條件和管理者一道共同確定自己的工作目標(biāo)和職責(zé)。我院非常重視醫(yī)院文化的構(gòu)建、培養(yǎng)與宣傳，通過中干培訓(xùn)、專家講座等多種形式將新的績效改革思想融入醫(yī)院文化的一部分，一層層逐步展開，讓全院職工深刻意識到只有通過合理的改革才能真正形成我們的核心競爭力，應(yīng)對各種挑戰(zhàn)。
五、設(shè)定準(zhǔn)確的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）
將戰(zhàn)略目標(biāo)分解至二級、三級目標(biāo)后，如何實現(xiàn)對目標(biāo)的考核，并將考核與實際工作相連、落到實處，即對每個分目標(biāo)如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)（KeyPerformanceIndex，KPI），是考驗醫(yī)院管理部門執(zhí)行力的重頭戲。
“每個醫(yī)院都面臨著不同的市場環(huán)境，每個科室應(yīng)該執(zhí)行適合自身特點的戰(zhàn)略目標(biāo)，每個員工都有明確的職責(zé)與任務(wù)，所以每個層次的計分卡都會按不同的特點形成不同的指標(biāo)框架。”
首先，將醫(yī)院業(yè)務(wù)科室分為內(nèi)科、外科、醫(yī)技、門診四大系統(tǒng)，分別下屬若干科室，并統(tǒng)一科室編號（為大量數(shù)據(jù)的信息化處理提供極大便利）。在設(shè)定具體的KPI時，各分系統(tǒng)的績效指標(biāo)考核體系基本一致，然后下科室與各科主任、護士長共同交流、商討，確定最符合本科的績效指標(biāo)和當(dāng)年指標(biāo)定額（如表1）。
目前，我們僅從三級目標(biāo)分解出的KPI就達(dá)36項，其中某些指標(biāo)又是由若干更詳細(xì)的指標(biāo)組成。隨著該項績效考核體系的運行，我們亦對各科室情況進(jìn)行跟蹤，經(jīng)過各方充分論證后，個別指標(biāo)確實設(shè)置不當(dāng)即予以調(diào)整、增減。但平衡計分卡考核體系作為一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，從一開始就應(yīng)以審慎的態(tài)度設(shè)計基本框架和指標(biāo)，不宜在實際運行過程中經(jīng)常修改，即使進(jìn)行修正也必須經(jīng)過嚴(yán)密的科學(xué)論證。通常，我們會在年末進(jìn)行專門的梳理與回顧，確實需要有大的動作再在此時進(jìn)行。
如上表所示，關(guān)鍵績效指標(biāo)分為定量和定性指標(biāo)兩大類。
1、定量指標(biāo)的確定和定額下達(dá)
上表中未加“x”號的為定量指標(biāo)。確定定量指標(biāo)的定額時，以上年1—12月數(shù)據(jù)為主要參考資料，采用科學(xué)的統(tǒng)計方法計算出均數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)差，以“均數(shù)±1/2標(biāo)準(zhǔn)差”分別作為90分定額和100分定額，同時參考?xì)v年數(shù)據(jù)，并結(jié)合相關(guān)定性因子統(tǒng)一權(quán)衡后對定額進(jìn)行微調(diào)即予以最后確定。如果數(shù)據(jù)呈非正態(tài)分布，采用上四分位數(shù)和下四分位數(shù)計算。采用上述統(tǒng)計方法，克服了各KPI量綱不統(tǒng)一的問題，各項指標(biāo)的實際完成值在90分定額和100分定額的對比下可以得到一個沒有量綱的考核得分，這樣才能將每個KPI的考核得分通過與相應(yīng)權(quán)重相乘后加總最后得到綜合績效總分。
我院從2004年建成并完善了醫(yī)院管理信息系統(tǒng)（HospitalInformationSystem，HIS），使醫(yī)院各方面工作效率得到極大提升，準(zhǔn)確率、及時性得到保證，綜合績效考核中所涉及到的大量原始數(shù)據(jù)均由HIS提供。
2、定性指標(biāo)的確定和考核分工
上表中加“x”號的為定性指標(biāo)。定性指標(biāo)的考核工作科學(xué)地分配到了各行政職能科室（如表2），由各行政職能科室于每月按時將考核結(jié)果報送至相關(guān)部門予以匯總。
六、具體執(zhí)行階段的相關(guān)工作
與綜合績效管理緊密相連的`還有一項工作：成本核算。推出新的績效管理制度同時，我們將傳統(tǒng)意義上的成本核算真正發(fā)展為了科學(xué)的全成本核算，將所有支出均計入成本，如工資全額計入成本、科學(xué)準(zhǔn)確地進(jìn)行固定資產(chǎn)、設(shè)備折舊等，改變了我國公立醫(yī)院普遍未進(jìn)行真正意義上的全成本核算的舊況，避免了經(jīng)濟管理工作中的種種弊端，為決策者提供科學(xué)的、準(zhǔn)確的、具可操作性的參考資料，使其能充分了解和把握醫(yī)院經(jīng)營情況。每月的成本核算工作完成后，為綜合績效考核提供成本率、人均結(jié)余等重要的經(jīng)濟效益數(shù)據(jù)。
目前，我院績效獎金的分配建立在科學(xué)的成本核算和綜合績效考核的基礎(chǔ)之上，平衡計分卡的應(yīng)用避免了過分依賴財務(wù)數(shù)據(jù)的弊端，而是從財務(wù)收益評價、服務(wù)對象評價、內(nèi)部流程評價、學(xué)習(xí)與成長評價四維度共同激勵、考核綜合績效，從根本上體現(xiàn)了緩解群眾“看病難、看病貴”的思想，杜絕“開單提成”等不良現(xiàn)象，員工的積極性不僅僅從經(jīng)濟效益上短期地予以激勵，而是全方位地、長期地予以科學(xué)的管理和提升。綜合績效總分相應(yīng)地在其績效獎金中有所體現(xiàn)。
七、信息反饋，全方位展開充分溝通
進(jìn)行綜合績效考核，為決策者提供準(zhǔn)確的經(jīng)營信息只是相關(guān)工作的一部分，在對各系統(tǒng)、各科室甚至到員工個人進(jìn)行績效考核后，及時雙向反饋相關(guān)信息也是很重要的一項工作，讓被考核者能夠適時地了解自己本期內(nèi)的各項指標(biāo)完成情況，并協(xié)助他們對各項指標(biāo)進(jìn)行縱向、橫向的比較與分析，找到問題所在，并和管理人員一道擬定解決方案、實施對策，“大事化小、小事化了”，防患于未然。
1、月度報表
每月均會準(zhǔn)時地為被考核單位（各業(yè)務(wù)科室）提供專門針對其制作的全成本核算經(jīng)營簡報、綜合績效考核表和關(guān)鍵績效指標(biāo)趨勢分析圖。
（1）全成本核算經(jīng)營簡報。通報被考核單位本月的業(yè)務(wù)收入、支出明細(xì)，并將各項明細(xì)分別與上月、去年同期、同系統(tǒng)其他科室等進(jìn)行比較，對高值耗材、設(shè)備低耗、供應(yīng)消毒等20多項明細(xì)存在異常變化的提出警告。按照“邊際貢獻(xiàn)=收入—變動支出”、“經(jīng)營毛利=邊際貢獻(xiàn)—固定成本”、“本期損益=經(jīng)營毛利—管理費分?jǐn)偂钡�，分別計算出相關(guān)指標(biāo)，為院級、科級負(fù)責(zé)人提供及時、準(zhǔn)確的經(jīng)營信息以供參考。
�。�2）綜合績效考核表。按照平衡計分卡原理，設(shè)計綜合績效考核表（參見表1）。將各項明細(xì)指標(biāo)的考核結(jié)果公開、透明地展示給臨床科室，使他們能夠很清晰、及時地認(rèn)識到自己各方面的表現(xiàn)情況。
�。�3）關(guān)鍵績效指標(biāo)趨勢分析圖。為了協(xié)助各科負(fù)責(zé)人進(jìn)一步把握本科業(yè)務(wù)運營動態(tài)，我們又將關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）作出一系列趨勢分析圖以供參考。同理，對用藥比、人均門診量、科室人數(shù)、出院病人費用、入院量、病床使用率、平均住院日、醫(yī)療效果、醫(yī)療質(zhì)量、護理質(zhì)量等等KPI均分別進(jìn)行了數(shù)據(jù)分析與對比，若出現(xiàn)異常情況能夠及時引起各方面的注意。
2、年度問卷調(diào)查
除了每月的經(jīng)營信息交流之外，我們于年末展開了有關(guān)績效改革運行情況的問卷調(diào)查活動，收效顯著。
八、實施效果評價
1、基于平衡計分卡的績效考核和薪酬改革得到了員工的理解與支持
大部分員工對新的改革方案經(jīng)歷了如下發(fā)展階段：陌生—抗拒變革的“初步否認(rèn)”—參加培訓(xùn)—共同協(xié)商參與—嘗試—接納—積極參與，為改革獻(xiàn)計獻(xiàn)策。組織的任何一項變革都會在組織內(nèi)部產(chǎn)生“一石擊起千層浪”的連動效應(yīng)，幾乎每位員工都擔(dān)心改革所帶來的不確定性。事實證明，科學(xué)、合理的平衡計分卡績效考核體系目前已為員工所接受，從一開始被動地接收所提供的各種參考資料到后來主動地與相關(guān)管理者溝通、咨詢涉及本科室的管理信息，可見積極性得到極大的調(diào)動。
2、應(yīng)充分認(rèn)識到基于平衡計分卡的績效管理體系的動態(tài)性
平衡計分卡理論應(yīng)用于醫(yī)院的科學(xué)績效管理，不僅是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，牽涉到組織內(nèi)部、外部的方方面面，而且，我們必須以動態(tài)的眼光看待它。平衡計分卡的設(shè)置是否科學(xué)與組織發(fā)展的不同階段緊密相關(guān)，決不是一勞永逸、一蹴而就的工作，在實際運作過程中需要反復(fù)地予以推敲、總結(jié)、修正。這一方面我們尚需改進(jìn)，在實踐中缺少定期（兩周或一個月）系統(tǒng)性的回顧與總結(jié)，對個別指標(biāo)實用性、適用性的監(jiān)控有些滯后。
3、注意實施過程中信息的及時反饋與溝通
在該項改革方案運行3個月左右，我們便及時、迅速地將初步成績（信息）以書面形式反饋到各級管理者手中，為方案的進(jìn)一步運行增添了動力，以免激化新方案從一開始不為員工理解、接納的尷尬局面，讓他們認(rèn)識到平衡計分卡的管理功能，而非考核功能。
綜上所述，在新醫(yī)改的攻堅時刻，醫(yī)院面臨巨大的機遇與挑戰(zhàn)，在這種情況下，我院保證各項社會、經(jīng)濟效益指標(biāo)的穩(wěn)定發(fā)展，可見平衡計分卡的科學(xué)績效管理體制改革起到了良好的指導(dǎo)與促進(jìn)作用。我們應(yīng)以系統(tǒng)、動態(tài)的科學(xué)理念在實踐中更好地完善發(fā)展這一理論，從根本上提升公立醫(yī)院核心競爭力，保證在市場競爭中立于不敗之地。
市場部績效考核方案 3
一、考核指標(biāo)及權(quán)重
為了全面客觀地評價市場部人員的工作表現(xiàn)，我們制定了以下考核指標(biāo)及權(quán)重：
1.業(yè)績目標(biāo)完成情況（40%）
2.團隊協(xié)作能力（20%）
3.工作態(tài)度及能力提升（20%）
4.客戶滿意度評價（10%）
5.其他（10%）
二、考核周期
我們將考核周期定為一年，分為三個階段：上半年、下半年和全年。
三、評分標(biāo)準(zhǔn)
為了使考核結(jié)果更加客觀、公正，我們?yōu)槊總�考核指標(biāo)制定了相應(yīng)的評分標(biāo)準(zhǔn)，如下表所示：
考核指標(biāo)評分標(biāo)準(zhǔn)
業(yè)績目標(biāo)完成情況超額完成：90-100分
完成目標(biāo)：80-89分
未完成目標(biāo)：60-79分
嚴(yán)重未完成目標(biāo)：0-59分
團隊協(xié)作能力積極參與團隊活動，主動幫助他人：18-20分
團隊合作較好，能夠充分發(fā)揮個人優(yōu)勢：15-17分
團隊合作一般，存在個人主觀意識較強的情況：12-14分
團隊合作較差，不愿意和他人合作：0-11分
工作態(tài)度及能力提升有較高的工作熱情，能夠積極主動地學(xué)習(xí)提升：18-20分
工作態(tài)度較好，能夠完成基本的工作要求：15-17分
工作態(tài)度一般，需要督促才能完成工作：12-14分
工作態(tài)度較差，經(jīng)常出現(xiàn)拖延、推卸責(zé)任等情況：0-11分
客戶滿意度評價滿意度較高：9-10分
滿意度一般：7-8分
滿意度較低：5-6分
非常不滿意：0-4分
四、考核表格介紹
為了方便HR進(jìn)行績效考核工作，我們提供了實用的考核表格，包括個人、團隊績效考核表、績效考核匯總表等。這些表格均采用Excel格式，便于操作和管理。
個人績效考核表：記錄每個市場部人員的'個人績效考核結(jié)果，包括各項考核指標(biāo)得分、綜合得分等。
團隊績效考核表：記錄整個市場部團隊的績效考核結(jié)果，包括團隊協(xié)作能力得分、各項業(yè)績目標(biāo)完成情況得分等。
績效考核匯總表：將個人績效考核表和團隊績效考核表的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合匯總，得出每個市場部人員的最終績效得分。
市場部人員績效考核是的重要一環(huán)，它能夠幫助企業(yè)評價員工的工作表現(xiàn)、激勵員工的工作積極性、提高員工的工作效率。本文介紹了市場部人員績效考核方案及實用表格，希望能夠為HR提供一些參考，使績效考核工作更加科學(xué)化、規(guī)范化。
市場部績效考核方案 4
一、前言
績效考核是企業(yè)人力資源管理的工具之一，旨在通過科學(xué)、合理的評價體系，對員工的業(yè)績、工作表現(xiàn)等進(jìn)行客觀、公正的評價，為員工的晉升、獎懲、培訓(xùn)等提供依據(jù)。對于市場部來說，績效考核更是尤為重要，因為它關(guān)系到企業(yè)市場戰(zhàn)略的執(zhí)行效果和市場業(yè)績的提升。本文將針對市場部的績效考核方案進(jìn)行詳細(xì)闡述。
二、績效考核目的
1.激勵員工積極性，提高員工工作效率；
2.提升市場部工作質(zhì)量，提高市場業(yè)績；
3.發(fā)現(xiàn)市場部存在的問題和不足，及時改進(jìn)；
4.為公司領(lǐng)導(dǎo)決策提供依據(jù)。
三、績效考核原則
1.客觀性：評價結(jié)果要客觀公正，避免主觀臆斷；
2.全面性：評價內(nèi)容要全面，包括業(yè)績、工作表現(xiàn)、團隊合作精神等方面；
3.公開性：評價過程要公開透明，確保員工知情權(quán)；
4.及時性：評價結(jié)果要及時反饋，以便員工及時改進(jìn)。
四、績效考核周期與方式
1.考核周期：市場部員工績效考核周期為一個月或一個季度，具體時間可根據(jù)實際情況進(jìn)行調(diào)整；
2.考核方式：采用自我評價、同事評價、上級評價相結(jié)合的方式進(jìn)行；
3.考核結(jié)果：將考核結(jié)果以書面形式反饋給員工，同時為員工提供改進(jìn)意見和建議。
五、績效考核內(nèi)容與標(biāo)準(zhǔn)
1.業(yè)績考核：根據(jù)員工完成市場部各項業(yè)務(wù)指標(biāo)的'情況進(jìn)行評價，包括銷售額、客戶滿意度、市場推廣效果等方面；
2.工作表現(xiàn)考核：根據(jù)員工在工作中表現(xiàn)出的工作態(tài)度、職業(yè)素養(yǎng)、團隊合作能力等方面進(jìn)行評價；
3.創(chuàng)新能力考核：根據(jù)員工在市場開拓、產(chǎn)品推廣、營銷策略等方面的創(chuàng)新能力和成果進(jìn)行評價；
4.遵守規(guī)章制度考核：根據(jù)員工遵守公司規(guī)章制度、勞動紀(jì)律等情況進(jìn)行評價。
六、績效考核結(jié)果應(yīng)用
1.獎勵機制：根據(jù)員工績效考核結(jié)果，對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工給予一定的獎勵，如增加獎金、晉升職務(wù)等；
2.激勵機制：對表現(xiàn)較差的員工，要給予一定的提醒、警告或懲罰，如降低獎金、調(diào)整崗位等；
3.培訓(xùn)機制：根據(jù)績效考核結(jié)果，針對員工在工作中存在的問題和不足，制定相應(yīng)的和內(nèi)容，以提高員工的工作能力和素質(zhì)；
4.員工發(fā)展機制：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，為員工提供更多的發(fā)展機會和空間。
七、實施與監(jiān)督
1.制定詳細(xì)的績效考核方案和實施細(xì)則，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)審批后執(zhí)行；
2.市場部負(fù)責(zé)組織績效考核工作，確�？己诉^程的客觀、公正和公開；
3.人力資源部門要對績效考核過程進(jìn)行監(jiān)督和檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。同時接受員工的舉報和投訴，進(jìn)行調(diào)查和處理。
4.為了保證績效考核工作的順利實施，公司可以設(shè)立專門的考核監(jiān)督小組或委員會，對績效考核工作進(jìn)行全程監(jiān)督和指導(dǎo)。同時加強宣傳和培訓(xùn)工作，提高員工對績效考核工作的認(rèn)識和理解。總之，績效考核作為企業(yè)管理的重要組成部分，對于提升企業(yè)整體競爭力和實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。通過制定科學(xué)合理的績效考核方案，加強組織實施和監(jiān)督檢查，可以有效促進(jìn)市場部工作質(zhì)量和市場業(yè)績的提升。
市場部績效考核方案 5
從改革開放開始，我國醫(yī)藥衛(wèi)生體制經(jīng)歷了和其他領(lǐng)域一樣艱苦的“盲人摸象”探索的發(fā)展過程。隨著《20xx～20xx年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革實施方案》正式頒布，我國公立醫(yī)院的改革也在穩(wěn)步跟隨。但由于我國國情與歐美等發(fā)達(dá)國家不同，醫(yī)院的性質(zhì)和管理體制也不相同，不能照搬已經(jīng)形成的較完善的績效評估理論，所以科學(xué)合理的研究出符合各地不同情況的市級醫(yī)院績效評估體系，并有效妥善地實施，是現(xiàn)階段我國醫(yī)院管理部門和醫(yī)療科研工作者急需解決的一個問題：
1、國內(nèi)外醫(yī)院績效評估研究現(xiàn)狀
起步較早的是國外醫(yī)院績效評估的研究。美國衛(wèi)生組織委員會使用績效測量系統(tǒng)評審衛(wèi)生機構(gòu)績效，醫(yī)院根據(jù)自身特點選擇相匹配的測量體系，能全面地反映各醫(yī)院的綜合水平。而英國的績效管理系統(tǒng)反映的是醫(yī)院以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理趨勢。20xx年6月，國際衛(wèi)生組織（WHO）以全新的理念分析了不同國家衛(wèi)生系統(tǒng)的績效評估框架�？傮w來講，各國衛(wèi)生服務(wù)體制雖不盡相同、傳統(tǒng)管理的文化有一些差異，績效評估的側(cè)重點不盡相同，但是目前國外對醫(yī)院費用效率、工作效率、技術(shù)效率三種效率的研究均比較廣泛。
我國醫(yī)院對績效考核的研究，諸多專家學(xué)者進(jìn)行了深入的“仁者見仁智者見智”的研究，也建立了一些具有代表性的醫(yī)院績效評估體系。但是多數(shù)的研究集中在選擇指標(biāo)、定權(quán)或標(biāo)化等方面，對公立醫(yī)院績效評估的相關(guān)理論研究缺乏深入的探討，沒有形成彰顯我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)性質(zhì)的醫(yī)院績效評估體系。
2、醫(yī)院績效評估的理論基礎(chǔ)
績效評估，又稱績效評價，是基于事實，有組織地客觀評價組織內(nèi)每個人的特征、習(xí)慣、性格、態(tài)度的相對價值，確定其能力、工作適應(yīng)性、業(yè)務(wù)狀態(tài)的過程。即運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)方法，采用特定的指標(biāo)體系，對照統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的'程序，通過定量定性對比評價，對企業(yè)一定經(jīng)營時期的經(jīng)營效益和經(jīng)營者業(yè)績，做出客觀、公正和準(zhǔn)確的評判。而醫(yī)院績效是醫(yī)院從事公共醫(yī)療服務(wù)的行為和結(jié)果，除社會效益和經(jīng)濟效益外，還包括服務(wù)質(zhì)量、工作效率、公平性等內(nèi)容。
醫(yī)院績效管理的核心則是績效評估，區(qū)別于事業(yè)單位的績效評估，在評估指標(biāo)包括對象、方法、內(nèi)容和結(jié)果分析等都有其特殊性。對于醫(yī)院績效評估的醫(yī)院和員工來講，績效評估必須通過問卷調(diào)查和走訪的方式來了解患者和社會整體的滿意度情況，故其評估結(jié)果更具綜合性，能促使醫(yī)院管理水平不斷提升。
從而可以了解到醫(yī)院績效評估的作用與價值：
�、俅龠M(jìn)醫(yī)院管理科學(xué)化；
�、谔岣哚t(yī)院資源利用率。
3、我國市級醫(yī)院績效評估的現(xiàn)狀與問題
在實施新的考核辦法之前，我國市級醫(yī)院過多的參考事業(yè)單位的績效評估體系和指標(biāo)，無論什么專業(yè)和層次的員工的考核標(biāo)準(zhǔn)都是一致的，流于形式，難以反映不同崗位不同員工的業(yè)績貢獻(xiàn)，不利于調(diào)動員工的積極性。而考核結(jié)果的運用方面，簡單的認(rèn)為這就是績效管理，結(jié)果造成了部分醫(yī)生盲目濫開藥、濫檢查等“創(chuàng)收”現(xiàn)象，形成新的醫(yī)患矛盾。經(jīng)過近幾年的實踐和總結(jié)，逐漸形成適合我國市級醫(yī)院的醫(yī)院績效評估體系，獲取真實的績效指標(biāo)數(shù)據(jù)，重視評估結(jié)果的使用，效果較好。
雖然確立了新的評估指標(biāo)，建立了合理的績效評估體系，且在近幾年的實踐中取得了一些跨越式突破，但是我國市級醫(yī)院的績效評估還存在以下的問題。
3.1、評估體系的崗位評估標(biāo)準(zhǔn)不夠靈活多變。
3.2、績效指標(biāo)設(shè)置的針對性不夠。
3.3、績效評估關(guān)注結(jié)果忽視過程。
4、我國市級醫(yī)院績效評估的建議
針對我國市級醫(yī)院績效評估體系依然存在的問題，以及美國和英國的醫(yī)院績效評估的主要特點，可提出幾點優(yōu)化我國市級醫(yī)院績效評估的建議。
4.1、建立科學(xué)有效的崗位績效評估分系統(tǒng)應(yīng)按照醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)和管理干部以及一線醫(yī)務(wù)工作者崗位的不同績效指標(biāo)，建立科學(xué)有效的崗位績效評估分系統(tǒng)。將考核側(cè)重點放在崗位評估和崗位績效評估上，使各員工明確績效評估的目標(biāo)和內(nèi)容，并分析評估結(jié)果，找出原因制定措施，以便于根據(jù)不同的環(huán)境因素變化以及各級各類崗位特點，及時調(diào)整指標(biāo)。
4.2、建立不同類型醫(yī)院的績效評估系統(tǒng)醫(yī)院績效涉及到的因素很多，是一個相互聯(lián)系、相互制約的復(fù)雜系統(tǒng)[5]。在建立評估方案時，應(yīng)充分考慮各種因素的關(guān)聯(lián)性。不同類型的醫(yī)院不同的科室的工作人員不同，部門工作復(fù)雜，同時工作任務(wù)量也各不相同，應(yīng)各自針對各自醫(yī)院的實際情況建立出符合自身條件的績效評估系統(tǒng)，最大化的調(diào)動和高效化的完成目標(biāo)。
4.3、建立全程跟蹤的醫(yī)院績效評估系統(tǒng)采用全程跟蹤的醫(yī)院績效評估系統(tǒng)對日常的績效機制和抽查體制進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，對不可抗力的目標(biāo)任務(wù)及時調(diào)動，對實踐不得力、進(jìn)度緩慢的目標(biāo)任務(wù)提前警示。全程跟蹤的醫(yī)院績效評估系統(tǒng)的建立，將能夠大幅度提高醫(yī)護人員的工作效率，有利于醫(yī)院管理層掌握每位醫(yī)護人員的工作動態(tài)，為職稱評比提供一定參考。
5、小結(jié)
市級醫(yī)院的發(fā)展，既要適應(yīng)市場經(jīng)濟一般規(guī)律的要求，同時又要遵循衛(wèi)生事業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律。因而，在完善市級醫(yī)院的績效評估體系時，要開拓新思路，要跳出陳舊的評估范圍，在醫(yī)院建設(shè)和發(fā)展能力上多下些功夫，進(jìn)行符合自身情況的新探索。
總之，我國市級醫(yī)院對績效評估體系的研究還很不完善，尚處在初級階段，其關(guān)鍵指標(biāo)的確定是否最優(yōu)、權(quán)重及賦值是否科學(xué)、秩和統(tǒng)計法的選擇是否得當(dāng)?shù)鹊龋加写谶M(jìn)一步的實踐和改善。
市場部績效考核方案 6
一、績效考核對象：
商業(yè)公司市場部經(jīng)理、主管及員工
二、績效考核時間：
每月1號之前，部門績效考核小組進(jìn)行部門經(jīng)理、主管的績效考核�？己私Y(jié)果交人力部，由人力部審核后交總經(jīng)辦復(fù)核。以上工作在每月發(fā)工資之前（每月5號）完成。
三、績效考核指標(biāo)及分值：
�。ㄒ唬┯残钥己酥笜�(biāo)分值100分：
�。�1）部門費用控制情況：每月部門產(chǎn)生的運營成本。（成本的合理預(yù)算、分配、控制）30分
�。�2）每月DM、多多卡、促銷70分
�。ǘ┸浶钥己酥笜�(biāo)：
�。�1）員工流失率：本部門員工在滿編情況下，員工的非正常離職和流失。
�。�2）員工違紀(jì)：部門員工違反公司相關(guān)行政規(guī)定的行為。
�。ㄈ┯残灾笜�(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)：
�。�1）部門費用控制情況：根據(jù)總經(jīng)辦實際下發(fā)數(shù)額執(zhí)行
�。�2）每期DM商品促銷情況：每月DM投入后營業(yè)額應(yīng)上漲15%
a、主題的合理化符合季節(jié)促銷需要，能夠帶動季節(jié)性商品銷量增長15%
b、符合主題的分類商品及數(shù)量合理化。此類商品占比應(yīng)達(dá)到整體商品的2%
c、DM海報的印刷情況。費用不變乃至壓縮情況下商品銷量比率增加或不降低
d、DM促銷的'評估及改進(jìn)方案。針對每期DM發(fā)放后的情況不斷總結(jié)銷量帶動率
E、多多卡投放拉動銷售率
�。ㄋ模┸浶灾笜�(biāo)分值：
�。�1）部門員工違紀(jì)：每月不超過5次
（2）部門員工流失率：每季度不超過2人
�。ㄎ澹┛己朔椒ǎ�
被考核人員每月考核后所得平均分值換算后比率對應(yīng)其當(dāng)月績效工資百分比。
如某員工工資為1000元，（崗位工資為800元+績效工資為200元），而其當(dāng)月績效考核分值為110分，因而其當(dāng)月工資為：800+200times;110%=1020元
（1）硬性指標(biāo)考核方法為：
1、部門費用控制：部門費用和運營成本的控制。
2、符合主題的分類商品及數(shù)量的合理性每一個類別商品不合主題的一個單品扣除主管10元。
3、單品數(shù)量不適合兩次100元。
4、DM海報印刷情況：印刷中發(fā)現(xiàn)錯誤價格及標(biāo)識的一次主管50元，版面設(shè)計存在問題的一處10元。
DM促銷評估未能及時完成一次扣除主管50元，分析錯誤一次扣除100元。
5、部門員工的工作失職、失誤給公司造成負(fù)面影響和重大損失的扣除當(dāng)月工資并賠償損失。
6、若硬性指標(biāo)超出相應(yīng)值則扣除應(yīng)得分值之百分比率相應(yīng)分值。
7、各項指標(biāo)達(dá)到要求后且超出規(guī)定范圍加10分。
�。�2）軟性指標(biāo)考核方法：
1、員工違紀(jì)：當(dāng)月部門員工違紀(jì)達(dá)5次的除按照公司相關(guān)規(guī)定處理外加一倍處理，主管每次扣10元
2、員工流失率：超出每季度2人的主管降級。
3、若軟性指標(biāo)超出相應(yīng)值則扣除應(yīng)得分值之百分比率相應(yīng)分值。
4、各項績效考核指標(biāo)達(dá)到要求后且超出規(guī)定范圍加5分。
市場部績效考核方案 7
一、總則
為了全面了解、評估部門員工的工作績效，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，提高工作績效，并使每位員工始終都朝同一個目標(biāo)努力，特制定本制度。
二、考核范圍
凡本部門員工均需考核，試用期員工適用于本辦法。
三、考核原則
1、公平、公正。
2、進(jìn)行考核面談，使考核結(jié)果得到被考核者的清晰認(rèn)知。
3、市場部經(jīng)理負(fù)責(zé)市場部員工進(jìn)行考核并輔導(dǎo)，使其按既定的目標(biāo)計劃有效地開展工作。
四、考核目的
1、改進(jìn)工作，提高工作績效。
2、獲得晉升或崗位調(diào)整的依據(jù)。
3、獲得確定工資，獎金的依據(jù)。
4、獲得潛能開發(fā)和參與相關(guān)培訓(xùn)的'依據(jù)。
5、獲得員工降職、降薪直至被公司淘汰的依據(jù)。
五、考核時間
1、考核分為試用(轉(zhuǎn)正)考核、月度考核、季度考核、年度考核及專項考核。
2、每月5日之前對市場部員工進(jìn)行上月工作考核，并向人事行政部上報考核結(jié)果。
3、公司因特別事項可以舉行不定期的專項考核。
六、考核內(nèi)容
考核內(nèi)容具體可分為工作績效指標(biāo)考核和行為指標(biāo)考核兩種。
1、工作績效指標(biāo)考核：占考核總分的80%。根據(jù)市場部當(dāng)月工作任務(wù)完成情況進(jìn)行打分。計算方法：當(dāng)月實際完成工作/當(dāng)月計劃工作任務(wù)×80%=當(dāng)月業(yè)績考核得分。
部門員工每月必須做工作總結(jié)和工作計劃，其內(nèi)容所相輔相成的，并與工作績效考核指標(biāo)的計算方法掛鉤。
2、行為指標(biāo)考核：占考核總分的20%。主要是對員工工作過程和日常綜合表現(xiàn)的評價。主要的考核指標(biāo)為作息考勤、辦公紀(jì)律、團隊意識、職業(yè)素質(zhì)4個方面進(jìn)行考核，每項指標(biāo)的分值為10分。
行為考核內(nèi)容評分一律為0-10分(考核成績優(yōu)秀最高為10分，不能達(dá)到要求的最低評定為5分)，考核人需按照下屬人員的實際工作完成情況及表現(xiàn)給予分?jǐn)?shù)。
(附考核表：)
七、考核形式
1、各類考核形式有：
1)自我評定與總結(jié);
2)部門考核必須與被考核者進(jìn)行面談，以保證考核結(jié)果的公證性。
3)直接由上級評定。
2、各類考核方法有：
1)查詢記錄。對部門員工每天業(yè)務(wù)工作登記表、出勤情況進(jìn)行整理統(tǒng)計;
2)書面報告。市場部各員工所提供的總結(jié)、計劃報告。
3)、所有考核辦法最終反映在考核表上。
八、考核程序
1、按照考核辦法，市場部所有員工均參加績效考核，并提交書面總結(jié)和評定。
2、市場部經(jīng)理通過與部門員工進(jìn)行面談，對直屬人員的工作績效指標(biāo)進(jìn)行評核打分。
3、市場部經(jīng)理根據(jù)部門員工的各項行為指標(biāo)進(jìn)行打分。
九、考核結(jié)果與考核工資
1、考核結(jié)果應(yīng)向本人公開，并留存于員工檔案。
2、考核結(jié)果所具有的效力：
1)決定員工職位、或薪酬升降的依據(jù)。
2)市場部人員每月績效工資及專項獎勵于考核結(jié)果掛鉤，為參加考核不發(fā)放該項工資。
3)決定對員工的獎懲、解聘、續(xù)約和晉升。
3、考核工資計算
考核評定結(jié)果為A優(yōu)秀(90-100分)、B合格(80-90分)、C一般(70-80分以下)、D較差(70分以下)四個類別，并于員工當(dāng)月基本工資掛鉤。
計算方法為：實際考核得分×?%×基本工資=考核績效工資。
4、員工的年度考核以月度考核為基礎(chǔ)，直接由上級給出綜合判斷，綜合判斷結(jié)果將與員工的年底獎金掛鉤。
5、年度考核結(jié)果為較差的，予以調(diào)整崗位和薪酬或解聘。
6、月度、年度考核時凡有下列情況之一者，其考核得不到優(yōu)秀：
1)請假合計天數(shù)超過人事規(guī)定的請假天數(shù)者;
2)有曠工記錄者;
3)本年度受過警告以上處分者。
十、試用考核
1、市場部新員工試用期至少1個月，最長不超過3個月，特殊情況由總經(jīng)理批準(zhǔn)。
2、試用人員一律參與績效考核管理，試用屆滿根據(jù)考核結(jié)果決定是否正式錄用。
3、對試用優(yōu)秀者，可推薦提前轉(zhuǎn)正。
4、本項考核由試用人員直屬部門經(jīng)理會同行政人事部考核。
十一、考核申訴
對考核結(jié)果存有異議者，可在考核結(jié)果公布一周內(nèi)提交書面報告只至人事行政部，由人事行政部審核后會同該部門經(jīng)理給予合理答復(fù)。
市場部績效考核方案 8
為落實好國家義務(wù)教育階段教師績效工資政策，充分發(fā)揮獎勵性績效工資的激勵作用，調(diào)動教職工的工作積極性，根據(jù)“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”和“公平、公正、公開”等原則做好我�？冃ЧべY的考核、檢查、分配工作，結(jié)合我校實際制定本方案。
一、資金來源：
教育和財政部門下?lián)芪倚５莫剟钚钥冃ЧべY
二、實施對象：
我校在編的'教職工（特崗教師）
三、教職工基本情況：
xx中學(xué)在編教職工49人，退休６人。
在編教職工中高職７人，中職１6人，初職25人（含特崗教師３人），三級技工１人。
四、分配原則：
�。�、堅持“公平、公正、公開”原則；
2、堅持“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)酬”原則；
�。场猿窒虬嘀魅�、一線骨干教師傾斜原則。
五、組織領(lǐng)導(dǎo)：
成立xx中學(xué)教職工績效考核小組，負(fù)責(zé)教職工獎勵性績效工資的考核和實施工作。成員如下：
組長：
六、獎勵性績效工資的分配
我校獎勵性績效工資總量＝全縣獎勵性績效工資總量－20名校長獎勵性績效工資÷全縣實施績效工資總?cè)藬?shù)×我校教職工總數(shù)＋校長獎勵性績效工資×７0％
全校獎勵性績效工資總量：17880.00元
�。�、獎勵性績效工資總量×10％＝1788.00元，作為我校班主任獎勵性績效工資（其中７0％--1251.6元，作為班主任過程獎勵性績效工資，３0％--536.4元，作為班主任年終獎勵性績效工資）
2、（獎勵性績效工資總量－班主任獎勵性績效工資=16092.00元）×80％=12873.6元，作為我校過程獎勵性績效工資
�。场ⅲí剟钚钥冃ЧべY總量－班主任獎勵性績效工資=16092.00元）×20％=3218.40元，作為我校年終獎勵性績效工資
市場部績效考核方案 9
一、背景介紹
績效考核是單位管理中的重要環(huán)節(jié)，它對于提高員工工作積極性、提升工作效率、增強組織凝聚力等方面具有積極意義。在制定績效考核方案時，必須充分考慮單位實際情況、員工素質(zhì)、業(yè)務(wù)特點等因素。因此，選擇合適的部門負(fù)責(zé)制定績效考核方案至關(guān)重要。
二、職責(zé)分配
1.人力資源部：負(fù)責(zé)組織績效考核方案的制定、實施和評估工作，包括考核標(biāo)準(zhǔn)的制定、考核結(jié)果的反饋等。
2.各部門領(lǐng)導(dǎo)：負(fù)責(zé)參與績效考核方案的討論、修訂，提出合理化建議，并監(jiān)督本部門考核的實施情況。
3.員工代表：參與績效考核方案的討論，提出意見和建議，確保方案的公平、公正和合理性。
三、績效考核方案制定流程
1.成立績效考核工作小組：由人力資源部牽頭，組織各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工代表成立績效考核工作小組，負(fù)責(zé)方案的制定和實施。
2.確定考核內(nèi)容：根據(jù)單位實際情況和工作特點，明確考核內(nèi)容，包括工作完成情況、工作態(tài)度、工作能力等方面。
3.制定考核標(biāo)準(zhǔn)：根據(jù)考核內(nèi)容，制定相應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)，確保標(biāo)準(zhǔn)合理、公平、公正。
4.征求意見與修訂：將考核方案提交績效考核工作小組討論，根據(jù)討論結(jié)果進(jìn)行修訂和完善。同時，要廣泛征求員工代表的意見和建議，確保方案的合理性和可行性。
5.方案實施與評估：方案經(jīng)批準(zhǔn)后，由人力資源部組織實施，各部門領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)督執(zhí)行，并根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行反饋和評估。
四、績效考核方案的'關(guān)鍵點
1.明確考核目的：績效考核方案的制定必須明確考核目的，是為了提高員工工作積極性、提升工作效率、增強組織凝聚力，還是為了其他目的。
2.公平公正原則：績效考核方案必須遵循公平公正原則，確�？己私Y(jié)果客觀、真實、可靠。同時，要建立有效的監(jiān)督機制，確�？己诉^程和結(jié)果的公正性。
3.合理性與可行性：績效考核方案既要符合單位實際情況，又要具有可操作性。在制定方案時，要充分考慮員工素質(zhì)、業(yè)務(wù)特點等因素，確保方案的合理性和可行性。
4.反饋與溝通：在績效考核過程中，要注重與員工的溝通與反饋，幫助員工了解自己的優(yōu)點和不足，促進(jìn)員工的成長和發(fā)展。
5.持續(xù)改進(jìn)：績效考核不是目的，而是手段。通過績效考核，要不斷發(fā)現(xiàn)和解決問題，持續(xù)改進(jìn)工作流程和方法，提高單位整體績效。
總之，單位績效考核方案的制定是一項重要而復(fù)雜的工作。為了確保方案的合理性和可行性，需要人力資源部、各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工代表的共同參與和努力。只有建立科學(xué)、公正、合理的績效考核體系，才能真正發(fā)揮績效考核在單位管理中的積極作用。
市場部績效考核方案 10
為了使對酒店總經(jīng)理的考核工作順利進(jìn)行，做到公平、公正，使考核工作確實落到實處，做到考核結(jié)果與績效真正掛鉤，特制定本考核方案。
一、考核范圍
(一)工作計劃完成情況;
(二)臨時性工作;
(三)培訓(xùn)的執(zhí)行情況;
(四)服務(wù)質(zhì)量評價。
二、考核組織
公司成立考核小組，專門負(fù)責(zé)對酒店經(jīng)理進(jìn)行考核，具體人員安排如下：
組長：
成員：
考核小組下設(shè)辦公室，負(fù)責(zé)公司日常對酒店經(jīng)理的各項考核工作，由辦公室經(jīng)理任考核辦公室主任。
三、考核辦法
對于不同的考核范圍，采用不同的考核方法：
(一)月工作計劃完成情況的考核(權(quán)重：30%)：
月工作計劃的考核由公司辦公室進(jìn)行，各酒店應(yīng)于每月最后一周周五前將由各酒店經(jīng)理批準(zhǔn)的月工作計劃報公司辦公室，公司辦公室于每月最后一周周五對各酒店的工作進(jìn)行檢查，并對檢查結(jié)果進(jìn)行評分(詳見《工作計劃提報制度及流程》)，根據(jù)權(quán)重的要求，對各酒店經(jīng)理進(jìn)行考核。
(二)臨時工作(含上級部門、領(lǐng)導(dǎo)安排及會議紀(jì)要要求完成的工作)(權(quán)重20%)
由辦公室按工作的相關(guān)要求及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行跟蹤檢查，一項不按時完成，扣除本項績效總分值的20%，完成不符合標(biāo)準(zhǔn)要求，扣除本項績效總分值的10%，直至將本項分值扣完為止。
(三)培訓(xùn)考核(權(quán)重：15%)：
各酒店部門每月提報相應(yīng)的培訓(xùn)計劃(培訓(xùn)時間、內(nèi)容、參訓(xùn)人、培訓(xùn)師、授課地點)，辦公室根據(jù)所報培訓(xùn)計劃以定期、不定期形式進(jìn)行檢查、驗證。對于檢查和稽核的結(jié)果按以下公式對酒店經(jīng)理進(jìn)行考評：
(培訓(xùn)次數(shù)÷計劃培訓(xùn)總次數(shù)×5%+驗證合格人數(shù)÷抽查驗證總?cè)藬?shù)×10%)×5=本項得分
(四)對服務(wù)質(zhì)量的考核(權(quán)重：35%)：
對服務(wù)質(zhì)量的`考核，分為顧客滿意度、顧客投訴率、顧客投訴處理率及服務(wù)質(zhì)量檢查情況四部分進(jìn)行考核;
1、顧客滿意度(權(quán)重：10%)：建立《顧客調(diào)查表》，由考核小組成員每月深入一線對到店客人進(jìn)行一次調(diào)查，對每個酒店的抽樣人數(shù)為30人次。對調(diào)查各項指標(biāo)根據(jù)滿意(100分)、尚可(75分)、一般(50分)、差(25分)進(jìn)行分級，匯總、平均后將最后得分報考核辦公室;分值計算公式為：
調(diào)查總分值÷調(diào)查人數(shù)÷100×5×10%=本項得分
2、顧客投訴處理率(權(quán)重：15%)：建立《顧客投訴處置記錄表》，考核小組于月末將《顧客投訴處置記錄表》進(jìn)行匯總;本項分值計算公式為：
(投訴處理完成數(shù)量÷投訴總數(shù)×5)×10%=本項得分
3、服務(wù)質(zhì)量檢查情況(權(quán)重：10%)：
公司辦公室每月兩次組織對各事業(yè)體服務(wù)質(zhì)量(衛(wèi)生、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn))進(jìn)行抽查，并將抽查情況予以匯總，進(jìn)行評分，具體評分公式為：
【不合格服務(wù)人(處)數(shù)÷檢查總?cè)?處)數(shù)×5-5】×10%=本項得分
(五)考核匯總：辦公室根據(jù)本部門的考核情況及其他部門報送的具體考核結(jié)果，于每月5號前對酒店總經(jīng)理本月綜合工作情況予以匯總，并對此進(jìn)行劃分考核;
(六)考核情況匯總完成后，由考核小組辦公室主任審核，公司總經(jīng)理批準(zhǔn);批準(zhǔn)后的考核結(jié)果與當(dāng)月的績效工資掛鉤。
當(dāng)本考核與經(jīng)濟指標(biāo)考核在同一月進(jìn)行時，先進(jìn)行經(jīng)濟指標(biāo)考核;剩余績效，再進(jìn)行本項考核。
四、考核面談
考核辦公室應(yīng)于每月6號前將對酒店總經(jīng)理考核結(jié)果報公司總經(jīng)理，由公司總經(jīng)理決定與酒店總經(jīng)理進(jìn)行面談的時間;并按時由考核辦公室組織考核小組與酒店總經(jīng)理進(jìn)行面談，并由酒店總經(jīng)理對考核結(jié)果予以確認(rèn);面談后，應(yīng)根據(jù)談話結(jié)果確定下一步工作的重點和改進(jìn)的措施;必要時納入下月工作計劃。
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