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薪酬制度與員工激勵問題探討
薪酬管理是人力資源管理乃至整個企業(yè)管理的核心內容之一，不僅涉及企業(yè)的經濟核算與效益，而且與員工切身利益息息相關!所以，下面愛匯網小編整理了薪酬制度與員工激勵的相關資料，歡迎大家的閱讀!
薪酬制度與員工激勵問題初探
無論對國外還是國內企業(yè)和勞動者來說，薪酬問題無疑都是最敏感的問題之一。很少有人能否認薪酬在員工激勵體系中的基礎地位，但也很少有其他人力資源管理活動能象薪酬這樣倍受關注，且易遭人非議。一個企業(yè)要想在日益激烈的市場競爭中脫穎而出，除了降低生產成本、增加市場份額以外，還要盡可能的提高員工的積極性。而企事業(yè)的薪酬制度又是決定員工工作效率的主要因素之一。事實證明：員工的薪酬絕對不僅僅是一種簡單的支付手段，運用得當的話，可以成為激勵員工的一個重要因素。合理、積極、有效的薪酬體系可以使員工發(fā)揮最大的主動性、積極性和能動性，將給企業(yè)帶來巨大的收益。隨著我國加入WTO和市場經濟的不斷完善和發(fā)展，企業(yè)間的市場競爭態(tài)勢將更加激烈。當前，“以人為本”的經營理念已深入人心。同時，信息化社會的迅速形成，工業(yè)產品技術含量的不斷提高，高新技術的廣泛應用，使企業(yè)對人力資源的競爭空前激烈。而人力資源競爭的背后是機制的競爭，特別是薪酬激勵機制，在其中發(fā)揮著至關重要的作用。作為建設中國社會主義事業(yè)主體力量的國有企業(yè)，在國內、國際兩個市場的競爭中發(fā)揮著不可替代的作用，面臨著空前的挑戰(zhàn)，巨大的機遇，因此做好國有企業(yè)中的薪酬激勵，具有重大的現(xiàn)實意義。
一、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理的現(xiàn)狀
由于長期受到計劃經濟體制的影響，我國對企業(yè)薪酬的管理大多帶有一定程度的行政色彩。由于長期行政管制，使中國目前仍占很大比例的國有企業(yè)仍然留有“大鍋飯”的影子。干多干少一個樣，干好干壞一個樣，不公平的現(xiàn)象比比皆是。
(一)薪酬級別設置套用行政級別
傳統(tǒng)的薪酬管理制度往往是與一個人在一個組織中的行政地位或行政等級相匹配，即一個人在一個組織中所擔任的職位越高，他所能夠獲得的工資、福利和獎金就會越多。如果員工不幸一直處在一個級別不高的崗位上，那么他一輩子也不可能得到太高的工資收入，無論他在自己的崗位上干得多么出色。企業(yè)內部薪酬差距無限擴大，表現(xiàn)在董事長、總經理與中層管理人員差距大，中層管理人員與一般員工差距更大。而一般員工卻長期維持低工資水平
(二)企業(yè)薪酬設計與實施沒有實現(xiàn)市場化
沿用計劃經濟體制的模式，各級人員的薪酬收入是與行政級別相聯(lián)系而不是與具體的工作崗位以及對企業(yè)的貢獻的大小相聯(lián)系，更不會根據市場化來確定薪酬的高低。這必然導致各類人才不能向企業(yè)最需要的崗位流動。資歷而不是能力成為衡量人才的重要標準，薪酬水平的設計沒有真正的實現(xiàn)市場化。
(三)薪酬制度激勵不足
管理者都希望自己的員工拼命工作，為組織創(chuàng)造更多的效益。要使員工在工作中付出最大的努力，管理者就必須對員工進行有效的激勵，把員工的潛能煥發(fā)出來。這是每個管理者都要必須面對的問題。有調查結果表明，84%的企業(yè)領導和職工認為薪酬及其他物質激勵激發(fā)了員工的工作熱情，實行激勵性報酬制度是員工行為激勵的關鍵;對贈與購買企業(yè)股票，有22%的經理認為激發(fā)了員工的工作熱情，有59%的經理認為有利于企業(yè)的長期發(fā)展。
實踐證明，薪酬激勵是各種激勵形式中最為直接和有效的激勵手段。因此幾乎所有的企業(yè)都把薪酬激勵機制的建設放到重中之重的位置�，F(xiàn)代企業(yè)薪酬激勵機制的建設尚處在摸索階段，在這個過程中，不可避免地出現(xiàn)了一些具有普遍性的問題。
二、現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理存在的問題
在長期的管理實踐中，由于我國企業(yè)在人力資源管理方面經驗的積累時間很短，隨著市場環(huán)境的不斷變化以及產業(yè)結構的不斷調整，企業(yè)的薪酬管理體系普遍出現(xiàn)了激勵作用不足、約束作用乏力、平均主義和分配行為不規(guī)范等弊端。
(一)薪酬功能的'錯誤定位
目前我國企業(yè)薪酬管理實踐中，有相當一部分企業(yè)把薪酬簡單看成是
水平，然而員工個人能力及其工作職務、工作態(tài)度的區(qū)別必然帶來個人薪酬的差別，如何使這種“差別”既能鼓勵先進又能被大多數員工所接受，而且又體現(xiàn)公平，這對薪酬管理者來說越來越重要。在現(xiàn)實的薪酬管理中，這一點往往被忽視。企業(yè)薪酬設計應遵循“公平與公正”原則，特別是對內公平，不同部門之間或同一個部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。企業(yè)內部薪酬的不合理，會造成不同部門之間以及相同部門個人之間權力與責任不對稱，使部分員工在比較中，有失公平感，造成心理的失衡。要加強企業(yè)薪酬的對內公平，
(1)是要做好企業(yè)內部的崗位評價。必須合理地確定企業(yè)內部不同崗位的相對價值，針對崗位本身，從崗位的復雜性、責任大小、控制范圍、所需知識和能力等方面來對崗位的價值進行量化評估。
(2)建立完善的績效考核制度�？冃Э己耸菍I(yè)績的評價，考核可分為若干層次：對企業(yè)整體的考核，對業(yè)務單元的考核，對部門的考核。對個人的考核等。對企業(yè)整體的考核確定企業(yè)本年度可供分配的總薪酬，對部門的考核確定該部門應得的薪酬份額，對個人的考核確定其個人薪酬和職級升降。如果沒有績效考核的配套，再好的薪酬體系都會淪為“大鍋飯”。因此，能否細致、完整地搞好內部崗位評價，能否公平有效地進行全員績效考核，這才是從根本上解決薪酬對內不公平的關鍵所在。
如電氣化公司在進行薪酬改革時，就特別強調如下兒點： (1)將崗位的收入與崗位級別之間的關系趨于合理。從統(tǒng)計的結果來看，方案實施前崗位收入未能充分體現(xiàn)崗位價值的高低差別，甚至出現(xiàn)某些高崗位的收入比不上低崗位的不符合市場規(guī)律的現(xiàn)象。崗位的高低體現(xiàn)了崗位對員工素質高低要求的不同，也體現(xiàn)了員工所承擔的責任與風險大小的不同及對企業(yè)績效貢獻的不同。“高崗高薪，低崗低薪”的理念已得到員工們的逐步認同。新方案正是符合了這一要求.也與崗位市場價值的發(fā)展趨勢基本一致，實施后的總體情況良好。
(2)在工資總額一定的前提下，如果今年的工程目標順利達到，員工的總體收入與去年相比將穩(wěn)定并有所增長。從總體上看，輔助崗位員工的收入有所下降，技術和管理崗位員工的收入有了較大幅度提高，生產一線崗位員工的收入基本穩(wěn)定在原有水平，或有小幅提高。這個結果符合改革的預期效果。
作為一項新的管理制度，改革后的薪酬體制也有一個逐步改進和完善的過程。
如在績效考核方面，公司目前采用的是：績效工資分為月度績效工資、半年度績效工資、年終績效工資，其中月績效工資屬于浮動部分。如你屬于直接生產人員，你個人月度績效工資=工時×工時甲價+/一考核獎罰。如你屬于非直接生產人員，你的個人月度績效工資=月崗位等級標準值×資歷系數×績效系數+/考核獎罰(考核按上年年底的工作考評定)。各分公司有權對績效工資進行第二次分配。實行月考核與半年考核的部門，員工的績效工資計算方法是不同的。按月考核的員工月績效工資高些，但沒有半年績效工資;而按半年考核的員工月績效工資要低些，但有半年績效工資作補充。實際上這兩種考核方法的員工全年績效工資是相同的，只是發(fā)放的方式有一些差別。但這一差別容易引起大家的誤解，也給管理帶來了不便。另一個問題是，個人績效工資中所占比例未超過50%，使得績效工資的激勵作用不夠明顯。為了激勵那些對公司有特別貢獻的人，該公司的人力資源部還在新的薪酬體制中還增加了“特別獎”和“特殊津貼”的津貼項目。
當員工臨時承擔了工作描述之外的重要工作、臨時上高崗位工作或特別出色地完成了某項特別任務時，由部門提出申請，可以獲得“特別獎”。“特別獎”的獎勵形式除了現(xiàn)金以外也可以是贈送禮物、招待等其他形式，以體現(xiàn)激勵的多樣性。“特別獎”的增設，極大的鼓舞了公司員工的工作熱情，不僅為公司創(chuàng)造了效益，公司員工自身的素質也得到了提升。
2.加強企業(yè)薪酬的對外競爭力
只有對外部環(huán)境具有競爭力的薪酬，企業(yè)才能吸引發(fā)展所需的各類優(yōu)秀人才。企業(yè)薪酬水平偏低，特別是關鍵的技術骨干力量的薪酬水平較市場明顯偏低，對外缺乏競爭力，從而導致技術骨干和部分中層管理人員流失�，F(xiàn)代社會資訊發(fā)達，企業(yè)員工很容易通過同業(yè)和地域薪酬水平對比來知曉自己薪酬水平的位置，從而堅定或動搖為企業(yè)服務的決心。薪酬缺乏市場競爭力，造成企業(yè)人才流失的后果是極為明顯的，其結果是造成企業(yè)不斷招聘新員工以滿足運作需求的同時，老員工又不斷離職的惡性循環(huán)，這是企業(yè)人力資源的極大浪費。
薪酬是人力資源管理的一個非常重要的工具，使用得當，會激發(fā)員工高漲的工作熱情，而且又能達到企業(yè)人力成本比較合理的目的，有利于企業(yè)取得良好的經濟效益。所以企業(yè)在制訂薪酬標準時必須要考慮本地區(qū)同行業(yè)相似規(guī)模的企業(yè)薪酬水平，以及本地區(qū)同行業(yè)的市場平均薪酬水平，盡量使企業(yè)的薪酬具有競爭力，能夠吸引和留住企業(yè)發(fā)展所需的人才。
(三)實行公開透明的薪酬支付制度
保密的薪酬支付制度只會使員工之間互相猜測，引發(fā)員工的不滿。實行公開透明的薪酬支付制度，讓員工了解這樣的信息：薪酬高的人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之處。這樣，才能使企業(yè)員工體會到公平。即使由于主客觀因素需要執(zhí)行一定的保密措施，但薪酬政策一定要相對公開。員工有權知道自己的薪酬標準、數額、結構構成，應該知道自己的日常工作表現(xiàn)及自身素質的提高將對其薪酬收入產生何種影響，應該知道提薪的條件、時間，用人部門負責人也應了解其下屬的薪酬收入情況并有部分職權影響其下屬的薪酬收入。一種相對公開、透明的薪資制度能傳遞出一種積極信息，表明這個制度是公平的、自信的，這個組織對人是信任的。
(四)建立員工合理的期望薪酬戰(zhàn)略
人力資源戰(zhàn)略是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的，企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)又要依靠企業(yè)的核心競爭能力的培育，企業(yè)核心競爭能力的培育又需要員工核心技能和專長能力的不斷提升，員工專長和技能的提升不僅需要完善的人力資源開發(fā)培訓體系，更需要正向的薪酬激勵，只有在價值創(chuàng)造、價值評價、價值分配三個環(huán)節(jié)實現(xiàn)價值鏈的有效傳遞，由此激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，從被動走向主動，從他律走向自律，不斷提升自身素質，不斷提升工作業(yè)績，從而從容面對競爭，走向未來。隨著企業(yè)競爭能力的提升和盈利水平的不斷提高，員工應該了普遍享受到薪酬增長的喜悅。如果企業(yè)的效益和員工的效益——薪酬，不能正向并行發(fā)展，背離員工未來的期望薪酬，將不利丁員工和企業(yè)同心同德，共經風雨和晴空。
在目前一些公司的扁平組織結構下，如果繼續(xù)沿用過去的職務工資制度，因為職務晉升空間有限，這會導致“千軍萬馬搶過獨木橋”的局面， 但實際情況是將會有大部分骨干力量不能獲得他們應該獲得的機會，這將會極大的挫傷他們的工作成就感和使命感，所以當務之急是從改革整個人力資源體系入手，從職務工資制度轉向職能工資制度，在企業(yè)中間架設行政通道和能力通道兩座橋梁，建立富有競爭力和吸引力的薪酬戰(zhàn)略，引導員工注重自身能力建設，不斷提升自身素質，引領企業(yè)走向戰(zhàn)略的實現(xiàn)。
無論企業(yè)采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結構必然存在差異，只有根據自身特點建立合理的薪酬結構，才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。薪酬結構設計的目標是讓員工所獲得的薪酬額與其貢獻成正比，企業(yè)通過對員工的績效考核，使崗位之間的晉升或降級有了量化的考核數據，使員工的精力集中到努力工作、提高工作績效上來。避免吃“大鍋飯”干好干壞一個樣的消極局面。這樣才能較好的發(fā)揮薪酬的激勵作用。
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