華為薪酬福利制度

　　薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。以下是小編為你整理的華為薪酬福利制度，希望能幫到你。

　　華為薪酬管理制度

　　一、華為簡(jiǎn)介

　　華為于1987年成立于中國(guó)深圳，全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機(jī)廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。公司圍繞客戶(hù)的需求持續(xù)創(chuàng)新，與合作伙伴開(kāi)放合作，在電信網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)、消費(fèi)者和云計(jì)算等領(lǐng)域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢(shì)，并致力于為電信運(yùn)營(yíng)商、企業(yè)和消費(fèi)者等提供有競(jìng)爭(zhēng)力的ICT解決方案和服務(wù)，持續(xù)提升客戶(hù)體驗(yàn)，為客戶(hù)創(chuàng)造最大價(jià)值。 2007年合同銷(xiāo)售額160億美元，其中海外銷(xiāo)售額115億美元，并且是當(dāng)年中國(guó)國(guó)內(nèi)電子行業(yè)營(yíng)利和納稅第一。截至到2008年底，華為在國(guó)際市場(chǎng)上覆蓋100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，全球排名前50名的電信運(yùn)營(yíng)商中，已有45家使用華為的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個(gè)國(guó)家，服務(wù)全球 1/3的人口。

　　2013年4月22日世界500強(qiáng)中華為排行全球第351位與對(duì)年相比上升一位。

　　二、華為薪酬制度制定依據(jù)原則

　　華為的薪酬制度制定的依據(jù)是根據(jù)內(nèi)、外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、地區(qū)及行業(yè)差異、員工崗位價(jià)值(對(duì)企業(yè)的影響、解決問(wèn)題、責(zé)任范圍、監(jiān)督、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)、溝通、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)等要素)及員工本身專(zhuān)業(yè)知識(shí)掌握、工作能力、職業(yè)技能、職業(yè)生涯發(fā)展等因素制定的。也是本著公平、競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、經(jīng)濟(jì)、合法的原則制定。

　　三、華為薪酬制度內(nèi)容簡(jiǎn)介

　　華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎(jiǎng)金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利等，薪酬結(jié)構(gòu)如下：

　　1、基本工資

　　基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作1～2年后，收入基本上就與學(xué)歷沒(méi)有關(guān)系了。從社會(huì)上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20%。在崗位正式工作半年左右開(kāi)始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個(gè)人表現(xiàn)、所在部門(mén)以及公司當(dāng)時(shí)的盈利情況。研發(fā)、市場(chǎng)、客戶(hù)服務(wù)等生產(chǎn)部門(mén)屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場(chǎng)傾斜，向一線傾斜，這些部門(mén)的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門(mén)。

　　2、福利(補(bǔ)貼、社保基金)

　　首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個(gè)人門(mén)診賬戶(hù)。貨幣福利分兩大類(lèi)。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施(超市、理發(fā)廳、健身場(chǎng)所等等)消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時(shí)可以一次取現(xiàn)，扣20%的個(gè)人所得稅。出差補(bǔ)貼分國(guó)內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險(xiǎn)性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來(lái)后報(bào)銷(xiāo)時(shí)領(lǐng)取。

　　其次是公司替員工交納的社會(huì)保險(xiǎn)基金。按照每月基本工資15%的比例劃撥，員工離職時(shí)可一次性提取，扣20%個(gè)人所得稅。

　　3、加班費(fèi)

　　加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。

　　4、年終獎(jiǎng)

　　年終獎(jiǎng)是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿(mǎn)一年，一般員工在1萬(wàn)～3萬(wàn)元左右。一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書(shū)、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。

　　5、內(nèi)部股票分紅

　　華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎(jiǎng)金之外的第三種激勵(lì)手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)”。

　　員工在入職1～2年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績(jī)等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時(shí)期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70%，不過(guò)這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配的現(xiàn)金并不多。“華為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑔T工離職時(shí)，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購(gòu)，員工一次性?xún)冬F(xiàn)。

　　隨著時(shí)間的推移，華為集團(tuán)員工個(gè)人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來(lái)源是基本工資，在發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時(shí)發(fā)放;創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來(lái)源主要是分紅;2001年以后，員工收入來(lái)源主要是績(jī)效工資。

　　6注：13C應(yīng)屆本科生

　　13C-15B助理工程師

　　15A--16A普通工程師B

　　17C-17A普通工程師A

　　18B-19B高級(jí)工程師B

　　19B-20A高工A或技術(shù)專(zhuān)家 (華為技術(shù)專(zhuān)家的技術(shù)等級(jí)和待遇等同于三級(jí)部門(mén)主管，若高級(jí)專(zhuān)家最高可達(dá)到一級(jí)部門(mén)正職的技術(shù)等級(jí)21A-22B)

　　19B/A三級(jí)部門(mén)主管

　　20A二級(jí)部門(mén)主管

　　21B/A--22B一級(jí)部門(mén)主管

　　22A最高等級(jí)。

　　四、華為薪酬制度評(píng)析

　　1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

　　企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

　　2、華為的'薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)性)上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的激情，分享著企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。

　　3、華為的薪酬模式與企業(yè)發(fā)展階段相匹配

　　企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出不同的特點(diǎn)，具有很大的差異，因此企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配。而華為在早期時(shí)的企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非資本性支出設(shè)計(jì)能夠最大程度的為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)節(jié)約現(xiàn)金支出。

　　在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引人才，從而使得企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中能夠提供高于同行業(yè)的薪酬，為企業(yè)大量聚集人才提供了保證。一直到現(xiàn)在，華為公司的薪酬水平也是高于同行業(yè)的。華為公司在2011年上半年整體上調(diào)了工資水平，并且在下半年還會(huì)有調(diào)整工資的措施。

　　華為2010年年報(bào)顯示，去年公司在雇員費(fèi)用這塊的支出是306億元，以華為11萬(wàn)員工計(jì)算，其員工平均年薪近28萬(wàn)元。雖然公司中并不是所有人都能夠達(dá)到28萬(wàn)年薪的標(biāo)準(zhǔn)，但是華為的薪酬高于同業(yè)這還是為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)提供更多的支持。

　　4、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

　　華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。

　　五、完善華為薪酬制度措施建議

　　薪酬結(jié)構(gòu)待改善。華為已經(jīng)進(jìn)入企業(yè)的成熟發(fā)展期，企業(yè)成長(zhǎng)速度減緩。因此，華為在薪酬管理方面更多的關(guān)注績(jī)效獎(jiǎng)金及可變薪酬在薪酬結(jié)構(gòu)中的構(gòu)成，適當(dāng)降低薪酬成本的壓力。

　　華為主要注重外在的貨幣激勵(lì)，對(duì)培訓(xùn)機(jī)會(huì)、工作滿(mǎn)意度、工作環(huán)境改善等等的內(nèi)在激勵(lì)不足。對(duì)此，華為應(yīng)盡量減少員工流失，加強(qiáng)人力資源風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，對(duì)于各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)都有理性的預(yù)測(cè)和解決方案。更多的注重薪酬的長(zhǎng)期激勵(lì)及增加福利。

　　薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開(kāi)發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣，才能讓華為的薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?

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　　華為的薪酬管理特點(diǎn)

　　薪酬管理作為人力資源管理的有機(jī)組成部分，其最大的作用在于有助于吸引和保留優(yōu)秀的員工，激勵(lì)他們?cè)趯?shí)現(xiàn)自身價(jià)值的同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。研究者們發(fā)現(xiàn)，薪酬與工作滿(mǎn)意度、組織忠誠(chéng)度、激發(fā)工作動(dòng)機(jī)方面、增強(qiáng)企業(yè)凝聚力方面有著極大的正相關(guān)。如何發(fā)揮薪酬在企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中的重要作用，設(shè)計(jì)合理的適合公司發(fā)展的薪酬體系越來(lái)越得到企業(yè)高層管理者的重視!

　　華為公司從一個(gè)注冊(cè)資金僅有2萬(wàn)元的小公司發(fā)展到現(xiàn)在銷(xiāo)售額220億元、利潤(rùn)30億元的電子百?gòu)?qiáng)企業(yè)，10年的快速成長(zhǎng)得到了世界各國(guó)的肯定，就連世界級(jí)企業(yè)思科也不得不將其視為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。思科公司CEO錢(qián)伯斯曾說(shuō)道，“在今后幾年里，思科將只有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，就是華為。”華為的成功也引來(lái)了企業(yè)家、學(xué)者從不同的角度、切人點(diǎn)，采用不同的研究方法對(duì)華為作為案例研究和探索。

　　一、華為公司的薪酬戰(zhàn)略及特點(diǎn)

　　華為技術(shù)有限公司，1988年由幾名技術(shù)成員集資2萬(wàn)元?jiǎng)?chuàng)立于中國(guó)深圳，目前是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，致力于向客戶(hù)提供創(chuàng)新的滿(mǎn)足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶(hù)創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值和潛在的增長(zhǎng)。華為在全球建立了100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，營(yíng)銷(xiāo)及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，能夠?yàn)榭蛻?hù)提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家，以及31個(gè)全球前50強(qiáng)的運(yùn)營(yíng)商，服務(wù)全球超過(guò)10億用戶(hù)。

　　(一)華為薪酬戰(zhàn)略的發(fā)展階段

　　根據(jù)華為為適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略而進(jìn)行的招聘思路的轉(zhuǎn)變，(參見(jiàn)《華為的人力資源管理》)，筆者認(rèn)為華為的薪酬戰(zhàn)略經(jīng)歷了三個(gè)階段:

　　1、1988年到1996年:企業(yè)處于初創(chuàng)期，實(shí)力單薄，非經(jīng)濟(jì)性薪酬發(fā)揮主導(dǎo)作用

　　此時(shí)企業(yè)的薪酬水平和福利水平都低于市場(chǎng)平均水平，但創(chuàng)業(yè)的沖動(dòng)和對(duì)成功的憧憬卻吸引了一批優(yōu)秀的人才。此時(shí)企業(yè)薪酬的激勵(lì)效用主要是靠支付員工非經(jīng)濟(jì)性薪酬貢獻(xiàn)，只要干出績(jī)效，畢業(yè)兩年的學(xué)生可以管理一個(gè)五六十人的部門(mén)，最年輕的高級(jí)工程師19歲，提升最快的高級(jí)工程師是在工作后的第7天。與此同時(shí)企業(yè)對(duì)雇員采用的是股權(quán)激勵(lì)的方式，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。大約在1990年前后，華為就已經(jīng)在企業(yè)內(nèi)部建立全體職工內(nèi)部持股制度。在2002年以前員工年終獎(jiǎng)金的發(fā)放不是現(xiàn)金而是股權(quán)。

　　2、 1997年到2002年:企業(yè)處于高速發(fā)展階段，實(shí)力相對(duì)雄厚，實(shí)靈必貞先薪酬戰(zhàn)略 此時(shí)華為主要是采用“壓力+補(bǔ)助+加班費(fèi)+獎(jiǎng)金，而每個(gè)薪酬要素又有自己的特色。

　　華為的基本工資實(shí)為薪酬內(nèi)容強(qiáng)原則”，提供“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”。華為的薪酬結(jié)構(gòu)大體為:員工薪酬=基本工資+股票+福利。體系中的基本薪酬，通常是包括基礎(chǔ)薪酬、崗位薪酬、學(xué)歷薪酬、職務(wù)薪酬、技能薪酬等。如“應(yīng)屆生:2000年華為本科起薪4000，碩士5000;社會(huì)招聘進(jìn)人公司3個(gè)月左右有一次加薪，200到3000不等”。這個(gè)水平比深圳一般公司高出15-20%左右。高工資作為第一推動(dòng)力發(fā)揮巨大作用。 華為的全員持股隨著企業(yè)的發(fā)展在方式上逐漸發(fā)生了轉(zhuǎn)變。華為從最初的人人配股的固定股票分紅逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榻裉斓?ldquo;虛擬受限股”，從“普惠”走向“重點(diǎn)激勵(lì)”。全員持股無(wú)疑是長(zhǎng)期激勵(lì)的有效方式，它激勵(lì)華為人以狼的精神不懈奮斗。華為人職滿(mǎn)一年后，擁有內(nèi)部職工股。股票以1元向公司購(gòu)買(mǎi)，不得轉(zhuǎn)讓?zhuān)�離職時(shí)必須賣(mài)給公司。華為的體貼福利待遇是讓許多研究者津津樂(lè)道的一環(huán)。華為的人力資源管理將其視為動(dòng)態(tài)分配機(jī)制的體現(xiàn)。華為的福利不以身份和資力，而是以貢獻(xiàn)大小作為利益分配。這種體系有效克服了一切惰性。同時(shí)華為除了設(shè)計(jì)一些普通福利發(fā)放形式如培訓(xùn)、分紅、職工小區(qū)外，有自己的特色。例如員工福利采用貨幣化，即打到職工的工卡里，這筆錢(qián)可以用于購(gòu)買(mǎi)車(chē)票、在公司食堂就餐、在公司小賣(mài)部購(gòu)物等，同時(shí)還擁有基本工資15%的退休基金。

　　華為將獎(jiǎng)金發(fā)放視為一種藝術(shù)。在華為的薪酬體系里，獎(jiǎng)金的數(shù)量占到所有報(bào)酬的25%。與此同時(shí)各種補(bǔ)助、加班費(fèi)都體現(xiàn)了“人本管理”的思想。

　　3, 2005年底至今:企業(yè)處于成熟發(fā)展期，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才，薪酬戰(zhàn)略更加豐富化

　　華為2005年海外銷(xiāo)售首次超過(guò)國(guó)內(nèi)，國(guó)際化發(fā)展路線逐漸明朗，3G產(chǎn)品簽單成功，海外業(yè)務(wù)發(fā)展迅猛，企業(yè)需要配備國(guó)際化人才。招聘的目標(biāo)主要鎖定在財(cái)務(wù)總監(jiān)、國(guó)際稅務(wù)經(jīng)理、高級(jí)項(xiàng)目財(cái)務(wù)經(jīng)理等。此時(shí)企業(yè)需要對(duì)內(nèi)部薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)行分析，體現(xiàn)效率和價(jià)值原則。根據(jù)《華為基本法》第四章基本人力資源政策，華為在工資分配上實(shí)行基于能力的職能工資制:獎(jiǎng)金的分配與部門(mén)和個(gè)人的績(jī)效改進(jìn)掛鉤;安全退休金等福利的分配，依據(jù)工作態(tài)度的考評(píng)結(jié)果;醫(yī)療保險(xiǎn)按貢獻(xiàn)大小，對(duì)高級(jí)管理和資深專(zhuān)業(yè)人員與一般員工實(shí)行差別化待遇。公司薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相匹配，效率優(yōu)先，兼顧公平。

　　(二)華為薪酬戰(zhàn)略的模式分析

　　1、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于發(fā)展階段的薪酬模式選擇

　　企業(yè)在初創(chuàng)、成長(zhǎng)、成熟、衰退等不同的發(fā)展階段呈現(xiàn)出巨大的差異，企業(yè)需要采用不同的薪酬模式與之相匹配，選擇適合自身發(fā)展的方案。華為在創(chuàng)立初期，各種資源處于“不支持”狀態(tài)，企業(yè)對(duì)雇員多采用股權(quán)激勵(lì)的方式，薪酬發(fā)放以非經(jīng)濟(jì)性薪酬和非貨幣化薪酬為主，以減少獎(jiǎng)金激勵(lì)給企業(yè)帶來(lái)的現(xiàn)金流壓力。而在企業(yè)快速發(fā)展和成長(zhǎng)的時(shí)期，華為采用“壓強(qiáng)原則”，提供有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬，吸引“壟斷”人才。該薪酬模式適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，對(duì)員工的激勵(lì)與約束效果不盡相同。

　　2、華為的薪酬戰(zhàn)略是基于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的薪酬模式選擇

　　企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮外部競(jìng)爭(zhēng)性、內(nèi)部公平性和員工公平感。而企業(yè)在薪酬水平的定位(外部競(jìng)爭(zhēng)**上一般選擇與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略類(lèi)型相匹配。在華為的創(chuàng)業(yè)初期，由于受到資源的硬性約束，企業(yè)只能通過(guò)整合和利用組織所擁有的資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)即實(shí)行內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略。雖然在貨幣薪酬上華為此時(shí)落后于市場(chǎng)平均水平，但是華為通過(guò)與員工共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，體驗(yàn)著創(chuàng)業(yè)和開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)的`激情，分享著企業(yè)未來(lái)的成功。這些非貨幣性的激勵(lì)構(gòu)成了華為早期薪酬戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。在進(jìn)人高速發(fā)展階段之后，華為一直采用“有競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬”來(lái)吸引企業(yè)所需要的各種人才，采用市場(chǎng)領(lǐng)先型薪酬策略。薪酬體系中的各個(gè)部分基本上都處于行業(yè)領(lǐng)先水平，高薪酬作為第一推動(dòng)力牽引公司成長(zhǎng)。

　　3、華為的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)效率優(yōu)先，兼顧公平

　　華為堅(jiān)決推行定崗、定員、定責(zé)、定酬的待遇系統(tǒng)，以績(jī)效作為競(jìng)爭(zhēng)工具。1996年，華為從英國(guó)引進(jìn)任職評(píng)價(jià)體系，又請(qǐng)美國(guó)HAY公司作薪酬顧間，從此建立了華為任職資格評(píng)價(jià)體系，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行了合理的薪酬設(shè)計(jì)，從而解決了內(nèi)部公平性問(wèn)題。華為的戰(zhàn)略觀點(diǎn)是在薪酬體系構(gòu)建匕要實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性的辨證統(tǒng)一。

　　二、基于華為案例研究發(fā)現(xiàn)和啟示:

　　薪酬制度是隨著組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化而發(fā)展的。以工作為導(dǎo)向注重組織短期利益和內(nèi)部資源開(kāi)發(fā)利用、將薪酬視為成本中心的傳統(tǒng)薪酬方案越來(lái)越無(wú)法適應(yīng)組織的發(fā)展需要。組織只有實(shí)施與企業(yè)戰(zhàn)略密切想關(guān)的戰(zhàn)略薪酬，才能取得人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，為企業(yè)源源不斷提供具有競(jìng)爭(zhēng)性、高績(jī)效的人力資源，為企業(yè)遠(yuǎn)景、使命、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供強(qiáng)大的保證!同時(shí)每個(gè)企業(yè)都有自己的特色，切記在模仿中迷失了自己。企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)根據(jù)自身發(fā)展的內(nèi)部環(huán)境因素如企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)文化設(shè)計(jì)與之匹配的薪酬模式。不選最優(yōu)，只選最好，只有這樣才能讓薪酬制度處于有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，進(jìn)而創(chuàng)造出巨大的價(jià)值，使自身處于有利的竟?fàn)幍匚?

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