淺析薪酬管理制度

一、問題的提出

薪酬在我國通常被稱作工資，用以強(qiáng)調(diào)勞動力的價(jià)值。從工資制度的形式來看，我國目前的工資制度可以分為職務(wù)工資制、職能工資制和結(jié)構(gòu)工資制三種。大多數(shù)企業(yè)采用結(jié)構(gòu)工資制，其主要由基礎(chǔ)工資、工齡工資、技能工資、崗位工資及津貼、福利和獎金等項(xiàng)目組成。從企業(yè)向員工提供的報(bào)酬形式上來看，我國企業(yè)薪酬又可以分為物質(zhì)薪酬(外在薪酬)和精神薪酬(內(nèi)在薪酬)，物質(zhì)薪酬是以貨幣形式提供，而精神薪酬是以非貨幣形式來表現(xiàn)，主要包括精神滿足、獎勵和各種機(jī)會。目前，這兩方面的薪酬制度并沒有很好的結(jié)合起來，等于跋著腳走路，不利于企業(yè)業(yè)績的提升和企業(yè)文化建設(shè)。

現(xiàn)階段，薪酬制度滿意狀況在各類企業(yè)中的表現(xiàn)也不一樣。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查資料顯示，集體企業(yè)的滿意度最高，員工對企業(yè)薪酬回答基本滿意、很滿意或非常滿意的比例為82.1%，高出總體水平9.4個百分點(diǎn);國有企業(yè)和國有控股企業(yè)、私營企業(yè)的薪酬滿意度較低，它們回答不滿意或非常不滿意的比例分別是28,9%,28.5%。外資、港澳臺資企業(yè)薪酬的滿意度與其他性質(zhì)企業(yè)差別不明顯，回答基本滿意、很滿意或非常滿意的為73,9%，比總體水平僅高出1,3個百分點(diǎn)。對技術(shù)人員采取最多的薪酬形式是崗位工資(70% )、獎金(55.3% )、各種津貼(48% )和職務(wù)工資(44.7% )，采取長期激勵和傭金的比例較低，分別為8%和巧5%。可見，我國薪酬制度設(shè)計(jì)仍有許多不盡人意的地方，只注重短期利益，缺乏長期激勵機(jī)制，不利于企業(yè)員工隊(duì)伍的穩(wěn)定及企業(yè)與員工的融合度，制約了企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地發(fā)展。

科學(xué)合理地制定企業(yè)薪酬制度，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素之一�？茖W(xué)合理的薪酬制度不但能有效地激發(fā)員工的積極性，主動性，增強(qiáng)企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神，使員工能夠自主地、不遺余力地為企業(yè)目標(biāo)奮斗，提高企業(yè)效益，而且能在人力資源競爭日益激烈的知識經(jīng)濟(jì)下吸引和留住一支高素質(zhì)、具有競爭力的員工隊(duì)伍，最終提高企業(yè)核心競爭力，為企業(yè)長期發(fā)展提供源源不斷的動力，研究我國企業(yè)薪酬管理制度具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。

二、我闖企業(yè)薪刻管理制度的缺陷介析

〔一)忽視薪酬體系中的“內(nèi)在薪酬”。

常見的關(guān)于人的需要滿足與激勵之間的關(guān)系研究表明，在人的諸多需求中，金錢只能滿足某些需求而不是全部需求，成就、權(quán)利或者自我實(shí)現(xiàn)屬于員工的精神需求，他們對激勵人的行為有很重要的作用，但卻不能通過物質(zhì)刺激得到滿足。對此，現(xiàn)代薪酬管中注意將培養(yǎng)雇員的忠誠和賦權(quán)作為重要手段之一，讓員工感到自己是企業(yè)的擁有者，從自身利益出發(fā)去關(guān)心企業(yè)的效益與發(fā)展。許多新的薪酬管理方式的出現(xiàn)，如間接薪酬和非貨幣工資份額增加、工資等級寬波段化、工資度量中突出技能和業(yè)績貢獻(xiàn)，以及讓員工參與工作評估和定價(jià)過程，都是這種努力的結(jié)果。然而，在我國企業(yè)薪酬管理制度設(shè)計(jì)中，大多數(shù)企業(yè)忽略或未注意到內(nèi)在薪酬的存在及對企業(yè)發(fā)展的重要作用。

內(nèi)在薪酬是員工從工作本身中得到的滿足，對員工的激勵作用不可小忽視。大多數(shù)企業(yè)內(nèi)在薪酬較低，主要表現(xiàn)在:①員工的工作大都不具有挑戰(zhàn)性，公司中除了部分掌握核心技術(shù)的戰(zhàn)略員工外，其他員工一般從事較為機(jī)械性的工作，往往很乏味;②員工接受培訓(xùn)的機(jī)會較少，公司在人力資本上的投人(主要是培訓(xùn)等)很少，沒有充分認(rèn)識到人力資本投資對企業(yè)發(fā)展的重要性;③員工發(fā)展的渠道不暢，導(dǎo)致有些員工對前途信心不足;④公司在尊重員工、服務(wù)員工上做得不夠，突出表現(xiàn)在企業(yè)對員工的日常生活、休假安排等方面考慮甚少。

由于上述原因，員工對企業(yè)的認(rèn)同性較差，缺乏責(zé)任感、成就感和歸屬感，影響了企業(yè)核心競爭力，很難避免員工流失，直接或間接地影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展目標(biāo)。

(二)對資本認(rèn)識不足，未將薪酬管理提高到“人力資本運(yùn)營”的戰(zhàn)略高度。

21世紀(jì)，知識已成為企業(yè)提高核心競爭力的主要動因，作為知識主體的人力資源其地位和作用已逐漸超過物質(zhì)資源、金融資源而成為企業(yè)的核心資源。但是，企業(yè)關(guān)注的主要對象往往是少數(shù)中高級管理者，而忽視了大多數(shù)員工。根據(jù)2004年國務(wù)院發(fā)展研究中心中國企業(yè)人力資源管理發(fā)展報(bào)告結(jié)果顯示，我國多數(shù)企業(yè)人均月收入在800一1500元之間，所占比例為70.8%，這些低收入者連維持日常生活都很困難，如何讓這些員工有心思關(guān)注企業(yè)發(fā)展?企業(yè)的經(jīng)營績效也與其自身利益關(guān)聯(lián)度不大，他們只是被動地、機(jī)械地工作，使人力資源管理還處于低級化階段。

由于很多企業(yè)在薪酬管理方面沒有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”原則，導(dǎo)致高素質(zhì)員工為了達(dá)到自己的期望值，就不間斷地“跳槽”，從而制約了企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，人力資本補(bǔ)償和激勵不足已成為企業(yè)用人失敗的普遍性問題。

按照現(xiàn)代人力資源管理要求，企業(yè)應(yīng)通過人力資本產(chǎn)權(quán)的個人自主性，來解決企業(yè)的激勵機(jī)制問題。企業(yè)應(yīng)將員工作為企業(yè)的參與者和共同投資者，將薪酬管理納人人力資本運(yùn)營的高度，問題將會發(fā)生實(shí)質(zhì)性的變化。就其人力資本產(chǎn)權(quán)收益來說，其包含了對企業(yè)的剩余索取權(quán)、職權(quán)和晉升權(quán)等。員工如果享有剩余索取權(quán)，就能更有效地激勵人力資本所有者的警覺，使之盡可能地發(fā)現(xiàn)和創(chuàng)造企業(yè)的獲利機(jī)會，也會最大限度地減少企業(yè)的監(jiān)督成本，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的經(jīng)營目標(biāo)。對企業(yè)的剩余索取權(quán)可以通過年薪制和期權(quán)制兩種人力資本定價(jià)機(jī)制來體現(xiàn)。

真正意義上的年薪制是提高人力資本開發(fā)與使用的經(jīng)濟(jì)效率有效的途徑，它使人力資本具有參與分配的特權(quán)，它能滿足人力資本的報(bào)酬要求，實(shí)行充分的激勵，這種年薪制與企業(yè)總體經(jīng)濟(jì)效益密切相關(guān)。

人力資本股份期權(quán)制的特點(diǎn)是人力資本產(chǎn)權(quán)所有者按約定價(jià)格購進(jìn)未來一定時(shí)期內(nèi)公司股份的權(quán)利。如此一來，人力資本產(chǎn)權(quán)所有者就會想方設(shè)法使企業(yè)增值，增值越大，賺得越多，股份期權(quán)恰恰迎合了人的本性，它的回報(bào)是“無限額”的。你想要多大的回報(bào)，就要付出多大努力。期權(quán)制度不僅把人力資本產(chǎn)權(quán)所有者的個人利益與企業(yè)的整體利益完全捆-綁在一起，而且把人力資本與企業(yè)的未來發(fā)展直接聯(lián)系在一起，這是面向未來、面向發(fā)展的人力資本定價(jià)和報(bào)酬制度，但我國只有極少數(shù)企業(yè)引人了這種管理制度。

(三)將企業(yè)薪酬視為純支出，薪酬與企業(yè)績效關(guān)聯(lián)度不強(qiáng)。

我國企業(yè)在薪酬管理的思想觀念中存在著一種錯誤傾向，認(rèn)為增加廠房設(shè)備投資可以擴(kuò)充企業(yè)實(shí)力，這些財(cái)富可以永久性的屬于企業(yè)所有者所有;而企業(yè)支付的薪酬是企業(yè)的純支出，沒有留在企業(yè)中，屬于企業(yè)資源的流失，減少了企業(yè)所有者的利益。因此，企業(yè)在成本核算方面，總是千方百計(jì)地降低員工待遇條件，但對企業(yè)非人力資源的投資熱情很高;企業(yè)員工的薪酬標(biāo)準(zhǔn)也未隨著企業(yè)的業(yè)績變化而得到改善。這種短期行為，無異于殺雞取卵，斷絕了企業(yè)發(fā)展的源動力。

由于我國企業(yè)管理者缺乏對薪酬管理制度的正確認(rèn)識，制定員工薪酬時(shí)注重絕對數(shù)而忽視相對數(shù)，導(dǎo)致企業(yè)利潤率不斷提高，而員工薪酬增長率卻相對下降，形成了員工與企業(yè)發(fā)展兩分離現(xiàn)象。這樣很容易形成企業(yè)所有者、管理者與員工之間利益沖突和目標(biāo)的不一致，企業(yè)很難進(jìn)人良性發(fā)展軌道。當(dāng)矛盾難以協(xié)調(diào)時(shí)，往往導(dǎo)致優(yōu)秀員工的流失，職工隊(duì)伍的不穩(wěn)定。一方面加大了企業(yè)培訓(xùn)成本，另一方面新員工熟悉企業(yè)、掌握業(yè)務(wù)流程也需要一個磨合期，將對企業(yè)經(jīng)營效益產(chǎn)生很大的負(fù)面效應(yīng)，并可能形成不良的企業(yè)文化。因此，企業(yè)對薪酬管理制度設(shè)計(jì)必須突出員工薪酬與企業(yè)績效的正相關(guān)關(guān)系。

(四)現(xiàn)代薪酬管理理念、方法與技術(shù)導(dǎo)人不足。

傳統(tǒng)的企業(yè)薪酬管理方式已經(jīng)不適應(yīng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展要求，需要引人現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。然而，我國企業(yè)在現(xiàn)代薪酬管理理念、方法和技術(shù)上的把握不足，對現(xiàn)金計(jì)劃薪酬體系設(shè)計(jì)不完善，缺乏員工多通道生涯發(fā)展的薪酬規(guī)劃。主要原因在于國有企業(yè)的所有權(quán)、管理權(quán)與剩余索取權(quán)不明晰，委托—代理鏈條過長，企業(yè)薪酬管理制度多帶有行政化色彩，使企業(yè)推行現(xiàn)代企業(yè)管理制度，引人現(xiàn)代薪酬管理制度難度較大;私有企業(yè)的家族式經(jīng)營模式絕對控制著企業(yè)的剩余索取權(quán)和控制權(quán)，家族企業(yè)本應(yīng)從家族以外引進(jìn)高管人員和專業(yè)技術(shù)人員，使企業(yè)薪酬管理按照市場需求運(yùn)作。國有企業(yè)難以割舍的與政府之間的“臍帶”關(guān)系，家族企業(yè)天然的封閉特性，使他們本能地反對現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理制度。結(jié)果是企業(yè)員工薪酬缺乏激勵機(jī)制，企業(yè)員工缺乏對企業(yè)管理的參與性，對企業(yè)發(fā)展意識淡漠，導(dǎo)致企業(yè)凝聚力下降，企業(yè)缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。

三、企業(yè)薪刻管理制度優(yōu)化的路徑分析

(一)實(shí)行經(jīng)營者年薪報(bào)酬制度。

經(jīng)營者年薪制是指企業(yè)以年為度量單位確定經(jīng)營者的報(bào)酬，并以其經(jīng)營成果發(fā)放風(fēng)險(xiǎn)收人的工資制度。年薪制具體執(zhí)行方案有多種多樣，一般的做法是將經(jīng)營者的收入分為基本薪金和風(fēng)險(xiǎn)收入，基本薪金屬于固定收入，與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績沒有直接關(guān)系;而風(fēng)險(xiǎn)收人屬于非固定收入，可塑性較大，主要視企業(yè)經(jīng)營業(yè)績情況而定，對企業(yè)經(jīng)營者激勵與約束較強(qiáng)。這一方案的設(shè)計(jì)關(guān)鍵在于基本薪金與風(fēng)險(xiǎn)收人的比例，固定的基本薪金收人不宜過高，否則，年薪制對企業(yè)經(jīng)營者失去約束力與激勵作用。風(fēng)險(xiǎn)收人與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績之間的換算系數(shù)設(shè)計(jì)也是一個難題，系數(shù)過高，增加了企業(yè)人力資源成本，影響了企業(yè)資金積累速度;系數(shù)過低，容易導(dǎo)致經(jīng)營者通過其他非正當(dāng)途徑謀求收入。企業(yè)如果加強(qiáng)監(jiān)督力度，一方面增加了監(jiān)督成本，另一方面經(jīng)營者從任何一個途徑都得不到預(yù)期收人時(shí)，往往會另謀職業(yè)。無論哪種選擇對企業(yè)來說，都是不利的。風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)的確定可以參照成功企業(yè)的做法，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及收益比率，合理而又科學(xué)地制定風(fēng)險(xiǎn)收人系數(shù)。風(fēng)險(xiǎn)收人部分除了與當(dāng)年企業(yè)經(jīng)營績效掛鉤，也可以設(shè)計(jì)與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，使企業(yè)經(jīng)營者成為企業(yè)利益相關(guān)者和合伙人，關(guān)注企業(yè)經(jīng)營狀況，為企業(yè)發(fā)展不遺余力地努力工作。

企業(yè)推行年薪制，強(qiáng)化了對經(jīng)營者業(yè)績考核，調(diào)動了企業(yè)經(jīng)營者的積極性與創(chuàng)造性，增強(qiáng)了他們對企業(yè)盈虧的責(zé)任感，最重要的是企業(yè)經(jīng)營者對企業(yè)的貢獻(xiàn)得到肯定，增強(qiáng)了成就感，這又進(jìn)一步激勵經(jīng)營者對企業(yè)發(fā)展的責(zé)任感和努力工作，使其薪酬報(bào)酬與企業(yè)經(jīng)營績效形成良性互動，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定地增長。

(二)推行股票期權(quán)激勵機(jī)制。

股票期權(quán)是以合同方式授予持有人在預(yù)定時(shí)間內(nèi)(有效期或行權(quán)期)按照約定的價(jià)格(行權(quán)價(jià))購買一定數(shù)量的公司股票的選擇權(quán)力。它的運(yùn)作機(jī)制為:提供期權(quán)一經(jīng)理人員努力工作，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化一股價(jià)上揚(yáng)一經(jīng)理人員行權(quán)一從市價(jià)與行權(quán)價(jià)差價(jià)中獲利。這樣，經(jīng)理人員的業(yè)績能夠通過股價(jià)充分反映出來，經(jīng)理人員越努力，公司股價(jià)越高，經(jīng)理人員能從股票期權(quán)中獲得更多的報(bào)酬。股票期權(quán)并不是股票，它有如下特征:股票期權(quán)是一種權(quán)力而非義務(wù)，股票期權(quán)只有在行權(quán)價(jià)低于行權(quán)時(shí)本公司股票的市場價(jià)時(shí)才有意義。一般認(rèn)為，經(jīng)營者股票期權(quán)具有激勵、吸引和留住經(jīng)營者三大功能。同時(shí)，推行企業(yè)員工持股計(jì)劃，使企業(yè)員工利益與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的市場表現(xiàn)緊密聯(lián)系在一起，促使員工被動、機(jī)械地工作變?yōu)楦�加積極主動地關(guān)心企業(yè)發(fā)展，激發(fā)企業(yè)員工的工作熱情與責(zé)任感。

我國企業(yè)推行經(jīng)營者股票期權(quán)制，有利于減少企業(yè)代理成本，激勵經(jīng)營者的努力程度與創(chuàng)造力。企業(yè)經(jīng)營者只有不斷努力進(jìn)取，不斷改善企業(yè)經(jīng)營管理水平，不斷降低企業(yè)經(jīng)營成本，優(yōu)化資源配置，使企業(yè)經(jīng)營績效有良好表現(xiàn)，才能促使股票價(jià)格不斷上漲，他們所持有的股票價(jià)值才能得以實(shí)現(xiàn)。企業(yè)實(shí)行股票期權(quán)制度對企業(yè)而言，有利于促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營者不在為了短期利益采取損害企業(yè)長期發(fā)展做法，經(jīng)營者只有在企業(yè)長期得到持續(xù)發(fā)展的情況下，他們的利益才能得到實(shí)現(xiàn)。因此，企業(yè)經(jīng)營者關(guān)注的是企業(yè)長期利益的實(shí)現(xiàn)，使其個人利益與企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)相一致。

(三)重視內(nèi)在薪酬。

根據(jù)馬斯洛五個需求層次理論，人們的需求具有層次性與差別性，物質(zhì)需求在人們追求價(jià)值過程中處于較低層次。在基本生活條件沒有得到滿足的情況下，物質(zhì)激勵有著很強(qiáng)的激勵作用。當(dāng)人們基本物質(zhì)得到滿足以后，物質(zhì)薪酬(外在薪酬)的激勵作用就會越來越小，而精神薪酬(內(nèi)在薪酬)的需求要求越來越高，逐漸成為薪酬體系中重要而又不可或缺的組成部分。因此，在我國社會由“溫飽型社會”向“全面小康型社會”過渡之時(shí)，內(nèi)在薪酬的地位越來越突出。特別是在一些科技型企業(yè)與服務(wù)行業(yè)，員工知識層次相對較高，實(shí)現(xiàn)個人價(jià)值欲望比較強(qiáng)烈，企業(yè)單純依靠物質(zhì)薪酬很難收到良好效果，需要采取外在薪酬與內(nèi)在薪酬相結(jié)合的方式。

西方發(fā)達(dá)國家的企業(yè)早已實(shí)施柔性管理和人本管理，將企業(yè)競爭看作是企業(yè)文化競爭，充分發(fā)揮內(nèi)在薪酬管理制度優(yōu)勢。在生產(chǎn)力水平與員工素質(zhì)日益提高的今天，薪酬管理制度重心應(yīng)由外在薪酬管理向內(nèi)在薪酬管理轉(zhuǎn)移，合理設(shè)計(jì)內(nèi)在薪酬管理制度，滿足員工的自尊與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的需要，從而激發(fā)員工更加積極地投人工作。內(nèi)在薪酬實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵在于貫徹人本思想，這一思想已經(jīng)滲透到現(xiàn)代管理之中，其本質(zhì)就是對人的尊重、對人的精神的關(guān)懷。

我國企業(yè)內(nèi)在薪酬管理制度設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合我國傳統(tǒng)文化與習(xí)慣�？梢詮倪@些方面切人:①給予員工挑戰(zhàn)性的工作。要讓員工主動地選擇具有挑戰(zhàn)性的工作，從而使工作內(nèi)容橫向豐富化和縱向擴(kuò)大化，將文化因素融人工作環(huán)境之中，使工作產(chǎn)生樂趣和挑戰(zhàn)性，成為工作本身對員工的回報(bào)。②給予員工培訓(xùn)發(fā)展的機(jī)會。在知識信息時(shí)代，“終身學(xué)習(xí)”和建立“學(xué)習(xí)型組織”越來越成為一種要求。給予此機(jī)會既能調(diào)動員工積極性的需要，又能維護(hù)和提高企業(yè)市場競爭力。③給予員工暢順的事業(yè)發(fā)展渠道。從以前對外聘用為主，轉(zhuǎn)變?yōu)閷ν馄赣门c內(nèi)部選拔并重，最后過渡到內(nèi)部培養(yǎng)選拔為主，加大公開招聘力度，變“伯樂相馬”為“在賽馬中選馬”。④尊重、關(guān)心與理解員工，注重企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作精神和文化建設(shè)，這樣企業(yè)內(nèi)就會產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，增強(qiáng)了員工希望與信心及精神上的愉悅，從而對企業(yè)發(fā)展超額付出，這是企業(yè)持久發(fā)展的重要力量源泉。

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