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西式餐廳員工培訓方案
麥當勞西式快餐員工培訓制度的啟示
2011-02-12
據(jù)有關資料顯示，麥當勞西式快餐公司美國總部的總裁，最初干收發(fā)報紙的工作，直至升到第一把交椅，這些和公司內(nèi)部嚴格的訓練制度分不開。麥當勞西式快餐公司現(xiàn)在京城內(nèi)擁有28家餐廳，每家餐廳估計有員工100多人，餐廳的經(jīng)理都是從普通員工晉升上來的，這與本公司重視員工的培訓工作分不開。1995年，僅北京麥當勞西式快餐公司培訓費就花了1千多萬。麥當勞西式快餐系統(tǒng)在世界上擁有五所大學，教授來自世界各地，教學設備也很先進。
麥當勞西式快餐公司的員工訓練工作和人事工作是分開的。訓練系統(tǒng)龐大，北京公司訓練部有8人，人事部僅4人。對不同層次的員工給予不同的培訓。麥當勞西式快餐公司員工自進來第一天起，就安排一對一訓練。每個崗位都有一定的上崗標準，當新來的員工通過了第一輪培訓，就正式通知他上崗。
通過對麥當勞西式快餐員工培訓制度的了解，我們可以得到這樣的啟示：
1.員工培訓工作應該成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略組成部分。由于信息技術日新月異，一日千里，作為朝陽行業(yè)的通訊行業(yè)，也處于不斷的發(fā)展和變革中。企業(yè)變革在加快，隨之而來的是職工的知識更新也要加快，不論你曾經(jīng)取得過什么樣的文憑或參加過什么樣的培訓，都要重視繼續(xù)教育。美國福特汽車公司首席專家路易斯說過：“在知識經(jīng)濟時代，對你的職業(yè)生涯而言，知識就像鮮奶，紙盒上貼著有效日期，如果時間到了，你不更新所有的知識，你的職業(yè)生涯很快就會爛掉�！�
雖然許多企業(yè)求賢若渴，但是，在我們周圍，不少高級人才的知識結構仍是“老八股”，沿著“學歷+資歷=職稱”的晉升階梯自然成為“高工”，光吃老本，光擺資格，光提“當年勇”，而不去進行知識的更新，不進行競爭的洗禮，自然也就無法適應新型現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需要，由“白領”成為“藍領”甚至淘汰回家也就不足為奇。
2.員工培訓應該下大工夫，花大本錢，把好鋼用在刀刃上。與北京麥當勞西式快餐公司的人員規(guī)模比，廣東電信的人員是它的10倍左右。但是，據(jù)不完全統(tǒng)計，用于員工培訓的費用不及它的1/3，可見要成為適應激烈競爭的現(xiàn)代企業(yè)就應該下大力氣，花大本錢，做好企業(yè)員工的培訓工作。
3.員工培訓的方式、方法應該靈活多變，密切結合企業(yè)實際。麥當勞西式快餐公司訓練部設有許多課程，就經(jīng)理人員的培訓來說，見習經(jīng)理有一套4-6個月的課程，著重于基本應用，主要采用開放式、參與式討論，培養(yǎng)不同的行動能力;升到二副時有一套5--6天的基本管理課程;升到一副有一套中級管理課程;當了三年餐廳經(jīng)理，就有機會去美國，接受高級的應用課程培訓，再繼續(xù)升遷，就做營業(yè)督導，同時管理幾家店;再上升是營業(yè)經(jīng)理，管一個地區(qū)等等，每一步晉升總是和培訓聯(lián)在一起。培訓注重的是實際效果，強調(diào)實際應用。
麥當勞西式快餐公司培訓課程的設計非常明確，首先是操作性的，其次才是管理性的培訓。當升到店經(jīng)理這一層次，就該知道怎樣去創(chuàng)造出自己的團隊，怎樣考核人員績效，怎樣激勵員工的士氣。麥當勞西式快餐公司的總經(jīng)理每三個月都要給部門經(jīng)理作一次績效考核，考核之初，先給定工作目標，其中有兩條必須寫進目標中，那就是如何訓練你的手下——什么課程在什么時候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓出能接替你的人，你才有機會升遷。你自身做好僅是第一步，把一個團隊帶好才是部門經(jīng)理的主要責任。而我們目前的培訓工作仍處于“初級階段”：發(fā)放資料，自己看書，復習考試。負責培訓工作的同志有心無力。培訓的方式、方法、手段等仍沒有辦法與國際接軌、與國內(nèi)的先進企業(yè)，如“聯(lián)想”和“海爾”看齊。
4.員工培訓應該成為促進員工自身自我完善的“軟福利”。在科學技術日益發(fā)展和競爭日趨激烈的今天，人的自我完善的要求更為強烈。作為高新技術企業(yè)代表的企業(yè)的員工，大都有較高的知識層次，擁有一技之長;有更多的選擇條件和機會，也有更高的需求層次;自我意識很強，更加珍視自身獨立性。他們關注國際社會和科技的最新發(fā)展，有多渠道獲取信息的能力和條件，隨時敏感地捕捉著可能的發(fā)展機會。由于這種人力資源群體結構的這些特點，要求在員工培訓方面要更加注重員工的專業(yè)特長，尊重員工的個性發(fā)展，加強人力資源的優(yōu)化配置，強調(diào)激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。
5.員工培訓應該與員工的個人職業(yè)生涯設計和職業(yè)發(fā)展相聯(lián)系。麥當勞西式快餐公司1996年管理隊伍的流失不到10%，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。公司認為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機會更加重要。企業(yè)在對員工進行培訓時，一定要與他的發(fā)展相結合，應當計劃一下他未來的一年、二年內(nèi)可能到達什么位置，讓員工看到發(fā)展的前景是很重要的。要讓員工明確上面職位需要多少人，現(xiàn)有多少人，有多少職位有待升遷補充。和員工談話時，對離職率、升遷、調(diào)動等因素都要用科學的方法計算出來，空洞地進行宣傳是沒有什么力度的。然而就目前而言，許多企業(yè)仍然是為了“培訓”而“培訓”。
總而言之，俗話說，他山之石，可以攻玉。筆者通過對麥當勞西式快餐公司的員工培訓制度的一些了解，希望可以對企業(yè)的員工培訓工作有所啟發(fā)。
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