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什么是員工自我管理
企業(yè)為什么總是出現(xiàn)這樣那樣的問題，不是效率不高就是質(zhì)量不穩(wěn)，不是員工不敬業(yè)就是執(zhí)行不到位……其實(shí)，制約企業(yè)發(fā)展的最大因素是缺乏高素質(zhì)的管理者和員工，沒有高素質(zhì)的員工，企業(yè)的戰(zhàn)略、愿景、執(zhí)行、細(xì)節(jié)等就是水中花、霧中月。
賽場(chǎng)上的運(yùn)動(dòng)員和教練實(shí)際上是壓力管理與自我管理的能手。李小鵬賽前的練習(xí)、深呼吸，王皓比賽時(shí)看臺(tái)上中國(guó)乒乓球隊(duì)總教練蔡振華拼命向王皓做著“跑起來、叫起來”的手勢(shì)，很多運(yùn)動(dòng)員、教練在接受采訪時(shí)提到壓力、緩解壓力、解決心理問題就是這個(gè)原因。
管理的職能也不再停留于原先的計(jì)劃、控制、組織、協(xié)調(diào)，管理最終會(huì)從關(guān)注工作到關(guān)注人的整個(gè)人生，從人事管理走向自我管理。要提高管理者和員工素質(zhì)就一定要落實(shí)到自我管理，企業(yè)要成功必須推行自我管理。
自我管理是管理的最高形式，是管理的最高境界，同時(shí)也是有效管理的基本條件。在管理制度制定時(shí)是否考慮過這些條條框框同樣是要求自己去遵守的，實(shí)施管理前先自檢是否做到尊重與遵守，自我管理不僅是管理實(shí)施的保障，更是有效管理的基本的要求。
在新經(jīng)濟(jì)（310358，基金吧）環(huán)境下，知識(shí)型員工越來越多，員工的知識(shí)更加豐富，思維更加活躍，活動(dòng)空間更加廣泛，自主意識(shí)不斷增強(qiáng)，管理者難以完全靠制度來管-理-員工。對(duì)于企業(yè)管理者來說，自我管理是管理的最高境界，是最經(jīng)濟(jì)和有效的管理方法。
員工自我管理實(shí)例：
一、日本麥當(dāng)勞老板滕田為了把自己下屬的進(jìn)取欲望轉(zhuǎn)化為工作熱情，促使下屬更好地為麥當(dāng)勞工作，想出了一個(gè)“員工加盟制度”的點(diǎn)子來 .滕田向所有職工宣布：凡在他的麥當(dāng)勞漢堡店干滿10年以上的職工，如果自己有意經(jīng)營(yíng)日本麥當(dāng)勞分店，日本麥當(dāng)勞總店將予以支持，總店將為這樣的職工選擇好分店的開辦地點(diǎn)，到時(shí)該職工只要向總店交納250萬日元的保證金，即可利用日本麥當(dāng)勞的名義單獨(dú)另干，從此該職工就是日本麥當(dāng)勞加盟店的老板了。由于在日本麥當(dāng)勞干了10多年，訓(xùn)練有素，經(jīng)營(yíng)方法熟悉，所以這些另起爐灶的職工都十分成功，不久腰包就會(huì)鼓起來，這對(duì)所有的日本麥當(dāng)勞的職工來說無疑是強(qiáng)大的吸引力；沖著日后能當(dāng)老板，日本麥當(dāng)勞的職工干勁十足。
二、斯太利農(nóng)產(chǎn)品公司的一家分廠曾試驗(yàn)“自我管理”.具體作法是，根據(jù)生產(chǎn)、維修、質(zhì)量管理等不同業(yè)務(wù)的要求和輪換班次的需要，把全廠職工以十五人一組分成十六個(gè)小組，每組選出兩名組長(zhǎng)，一位組長(zhǎng)專抓生產(chǎn)線上的問題，另一位組長(zhǎng)負(fù)責(zé)培訓(xùn)、召集討論會(huì)和作生產(chǎn)記錄。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員的工作。小組還有權(quán)決定組內(nèi)招工和對(duì)組員的獎(jiǎng)懲。該廠實(shí)行“自我管理”后生產(chǎn)率激增，成本低于其他工廠，曠工、辭職和停工率都降1％以下，而生產(chǎn)設(shè)備的利用率則達(dá)到設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)的115％.
三、狄俄蒙纖維制品公司有一個(gè)機(jī)構(gòu)執(zhí)行自我管理，取名“百人俱樂部”，其職權(quán)包括記錄工人的表現(xiàn)和對(duì)出勤率高、安全生產(chǎn)、有建樹的職工頒發(fā)獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品�！鞍偃司銟凡俊背闪⒁荒辏a(chǎn)率提高了3.4％，上、下級(jí)沖突減少了73％，還減少了事故，共為公司節(jié)約開支160萬美元，平均每個(gè)職工每年節(jié)省5萬多美元。
四、桑伯格制襪公司的改革更具有戲劇性。該公司1980年推出一套運(yùn)動(dòng)襪，一年之內(nèi)銷售總額從前一年的80萬美元，猛增到270萬美元，次年又跨過500萬美元的大關(guān)。為了保持產(chǎn)品的聲譽(yù)公司老板決定采取產(chǎn)量、質(zhì)量到人，實(shí)行“自我管理”.決定一宣布，工人立刻組織起了一個(gè)個(gè)自由結(jié)合的“質(zhì)量圖”，切磋技術(shù)、交流意見。工長(zhǎng)雖然還負(fù)有記錄工人表現(xiàn)的任務(wù)，但何為優(yōu)，何為劣，標(biāo)準(zhǔn)必須由“質(zhì)量圈”來決定。一年后，公司產(chǎn)品的一等品率達(dá)到99.3％，大大超出了同行業(yè)水平，銷售額比上一年增長(zhǎng)了50％.
危機(jī)意識(shí)，讓員工學(xué)會(huì)自我管理。
危機(jī)意識(shí)的可管理性
我們可以通過協(xié)助員工合理設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃，促進(jìn)員工自發(fā)的危機(jī)意識(shí)，從而創(chuàng)造整個(gè)組織積極向上的工作氛圍，改良以往被動(dòng)釋放的工作績(jī)效。不過危機(jī)意識(shí)也有兩面性，過度放大其積極作用往往適得其反。
第一，設(shè)計(jì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)和動(dòng)機(jī)必須充分考慮員工的利益，是組織利益和個(gè)人利益相結(jié)合的產(chǎn)物。員工不是傻子，將不科學(xué)、不現(xiàn)實(shí)的工作壓力通過所謂職業(yè)設(shè)計(jì)這種“美名”，轉(zhuǎn)移給員工，最終只是畫餅充饑，一點(diǎn)效果都沒有。在設(shè)定具體目標(biāo)時(shí)，充分考慮各種可能，既不能過高遙不可及，又不能過低沒有促進(jìn)作用，選擇的是理想的平衡點(diǎn)。
第二，危機(jī)意識(shí)正作用同時(shí)還需要一些注重績(jī)效考核、激勵(lì)機(jī)制輔助。將主體目標(biāo)分解成為若干子目標(biāo)，子目標(biāo)是否達(dá)到配合相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制，有獎(jiǎng)有懲，避免了職業(yè)生涯規(guī)劃務(wù)虛的可能。
第三，撇開一切不談，企業(yè)本身就處於變幻莫測(cè)的危機(jī)之中，市場(chǎng)上可替代的產(chǎn)品太多了。企業(yè)生存和發(fā)展一是外部尋找機(jī)會(huì)，二是內(nèi)部挖潛，如果外部機(jī)會(huì)很少的話，將激烈的外部市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)引入到企業(yè)內(nèi)部人才的競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)決定優(yōu)勝劣汰，避免了個(gè)體員工職業(yè)生涯規(guī)劃的單一性和無叁照性。結(jié)果是員工之間的發(fā)展具備了關(guān)聯(lián)性，每一個(gè)點(diǎn)通過這種關(guān)聯(lián)性構(gòu)筑了一張層次清晰健康、不斷擴(kuò)張的網(wǎng)，拉動(dòng)了企業(yè)的迅速前行。
危機(jī)意識(shí)也是一種戰(zhàn)略
我常常在思考這樣一個(gè)問題，作為一名沒有任何背景的外地人，來北京究竟為了什麼？我的同學(xué)問我，我的導(dǎo)師問我，我的客戶問我。我的每一天都戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，如履薄冰，如臨深淵，支撐我的，是這樣的信念：“當(dāng)你在一個(gè)企業(yè)時(shí)，至少在你服務(wù)的期限內(nèi)，你必須堅(jiān)信它的產(chǎn)品和服務(wù)是最優(yōu)秀的，并成為你工作的準(zhǔn)則。”
員工是公司價(jià)值的創(chuàng)造者，他們關(guān)心的更多是衣食住行等與個(gè)人息息相關(guān)的利益，不愿意過多奢望多年以後的“宏偉目標(biāo)”，難保我能在公司服務(wù)幾年呢。當(dāng)員工對(duì)於所謂戰(zhàn)略不置可否的同時(shí)，必然帶來組織執(zhí)行力的下降，戰(zhàn)略最終成為企業(yè)家的個(gè)人理想，而不是組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃。我們肯定戰(zhàn)略的重要性，沒有戰(zhàn)略，組織就像無頭的蒼蠅，波濤中的小船，隨意漂泊，缺乏方向和目標(biāo)，最終的結(jié)局是在競(jìng)爭(zhēng)中消亡。不過更重要的是，戰(zhàn)略制定出來是要堅(jiān)決貫徹執(zhí)行的，否則便成為一紙空文和空想主義。所以，企業(yè)的持續(xù)性發(fā)展必須講戰(zhàn)略，講全員執(zhí)行的組織戰(zhàn)略。
員工自我管理的“八項(xiàng)原則”
可見，員工自我管理是個(gè)大大的難題那么，員工如何管好自己？員工加強(qiáng)自我管理需要堅(jiān)持哪些原則？這是譚老師多年以來在員工自我管理培訓(xùn)的課題上一直在想的一個(gè)問題。我建議員工做好自我管理首先要堅(jiān)持以下“八項(xiàng)原則”:
1、目標(biāo)原則；
2、效率原則；
3、成果原則；
4、優(yōu)勢(shì)原則；
5、要事原則；
6、決策原則；
7、檢驗(yàn)原則；
8、反思原則。
企業(yè)最優(yōu)狀態(tài)是員工自我管理
管理者要學(xué)會(huì)“放風(fēng)箏”
“無總文化”是鼓勵(lì)企業(yè)創(chuàng)新的一種手段，但僅僅有手段是不行的。隨著公司的發(fā)展，管理者要學(xué)會(huì)“放風(fēng)箏”，才能引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)從“游擊隊(duì)”向“正規(guī)軍”轉(zhuǎn)變。俞永福認(rèn)為，要提高系統(tǒng)的管理效率，核心有兩點(diǎn)：一是對(duì)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)要特別注意學(xué)會(huì)授權(quán)與控權(quán)；二是大小目標(biāo)要匹配和銜接，即大班子要時(shí)時(shí)明確大目標(biāo)，小班子要能迅速分解具體目標(biāo)。
“有人把授權(quán)比作放風(fēng)箏，認(rèn)為 舍得放，敢于放 就行，卻忽視了想放得高、放得穩(wěn)，還要 收放結(jié)合 。”俞永福強(qiáng)調(diào)，要給下屬足夠的空間施展才能。“但是授權(quán)并不意味著徹底放手，還是需要時(shí)時(shí)了解風(fēng)箏的狀態(tài)，進(jìn)行高度和方位上的控制。在管理上，徹底放手很可能會(huì)讓風(fēng)箏直接撞地，一顆好心卻得不到好的效果�！�
俞永福表示，管理者如果沒有控權(quán)意識(shí)的授權(quán)，很容易讓好苗子夭折。當(dāng)企業(yè)有了幾個(gè)管理層級(jí)之后，管理難度就大大提高了，公司老大的神經(jīng)末梢再靈敏，也沒法看到所有細(xì)節(jié)，必須通過中間層的干部實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略傳達(dá)，目標(biāo)分解，而多級(jí)管理的關(guān)鍵還在于授權(quán)和控權(quán)的平衡。另一方面，明確大小班子的具體目標(biāo)，也是保證“風(fēng)箏”飛行狀態(tài)的關(guān)鍵。
在俞永�？磥�，任何公司的發(fā)展壯大，管理不可避免地要從一級(jí)變成多級(jí)。如果每個(gè)季度把公司管理層與各部門主管聚在一起，探討各項(xiàng)業(yè)務(wù)的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，幫助隊(duì)伍明確下一步的打法和目標(biāo)，調(diào)人調(diào)事。實(shí)際上就是為了進(jìn)一步了解“風(fēng)箏”的狀態(tài)，然后變化調(diào)整，讓風(fēng)箏飛得更遠(yuǎn)更高。
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