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動態(tài)績效考核目的
在我們的日常品質(zhì)管理工作中，MBO（目標(biāo)管理）與績效考核好像是兩個分不出彼此的孿生姊妹，我們在處理二者的關(guān)系時，也經(jīng)常分不清彼此的關(guān)系，致使管理工作產(chǎn)生一些混亂。在實(shí)際品質(zhì)管理工作中，也常常與二者掛鉤，“被-迫”產(chǎn)生了一些相應(yīng)的管理制度，這實(shí)際上是我們的品質(zhì)管理工作的誤區(qū)，只能產(chǎn)生短期效應(yīng)。
績效考核的內(nèi)容和范圍都很多，KPI、平衡計分卡和MBO這些績效考核的管理工具，無一不是在強(qiáng)調(diào)，考核應(yīng)該從企業(yè)經(jīng)營的源頭抓起，也就是從企業(yè)的戰(zhàn)略做起，但是在實(shí)際操作中，許多企業(yè)的績效考核是很失敗的：有的企業(yè)的管理者要求在全公司進(jìn)行績效考核，每個人都應(yīng)有自己的業(yè)績考核表。而企業(yè)的高層也確實(shí)想把整個公司或所在部門的業(yè)績搞上去，也認(rèn)為績效考核是一個非常好的工具，但他們的眼睛總是往下看，認(rèn)為要考核的是下邊的人，這就是實(shí)際上一些高層人員潛意識里對考核存在排斥心理。因此，就不能使績效考核工作發(fā)揮實(shí)效，必然流于形式。
為了完善品質(zhì)激勵體系，達(dá)到品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)的目的，建立動態(tài)目標(biāo)績效考核機(jī)制是一種行之有效的方法。它能有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進(jìn)增長合力的形成。
結(jié)合滾動績效管理原則，創(chuàng)建了一套動態(tài)目標(biāo)績效管理方法，在實(shí)際運(yùn)行效果中效果比較明顯，特別是在量化后的品質(zhì)管理中效果更明顯，能有效地達(dá)到品質(zhì)持續(xù)改進(jìn)的目的。動態(tài)目標(biāo)績效管理方法可以提高員工的積極性，使各方面的目標(biāo)、利益行為一致起來，保證持續(xù)品質(zhì)的順利進(jìn)行，能自動地留住優(yōu)秀員工，淘汰沒有進(jìn)取精神的員工。
建立動態(tài)目標(biāo)績效考核機(jī)制，首先，界定為了實(shí)現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必需的結(jié)果、行為以及員工的表現(xiàn)是什么，然后再設(shè)計相應(yīng)的績效衡量和反饋系統(tǒng)，從而確保員工能夠按照企業(yè)期望的行為工作。應(yīng)用全績效管理的控制方式，主要是幫助企業(yè)各層管理人員統(tǒng)一戰(zhàn)略思想，通過控制產(chǎn)業(yè)全程，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略推進(jìn)過程的監(jiān)控與靈活調(diào)整，使整個企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展、均衡增長，促進(jìn)增長合力的形成。
其次，我們的工作計劃、工作舉措和工作指令等一系列的管理行為，應(yīng)該圍繞著我們的業(yè)績考核表來轉(zhuǎn)，績效考核要真正成為一個管理工具，必須成為高層管理團(tuán)隊的管理工具�，F(xiàn)代績效管理工作越來越強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略性績效管理，也就是說設(shè)計每個人的績效目標(biāo)，要以企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點(diǎn)。
同時，適當(dāng)提高預(yù)防成本，加強(qiáng)培訓(xùn)和員工自檢行為，全面提升全員參與的品質(zhì)管理思想意識，降低檢驗和不良成本，減少售后服務(wù)成本，采用動態(tài)的品質(zhì)管理方法，有組織、有計劃、持續(xù)地進(jìn)行品質(zhì)改進(jìn)。以便有效地形成公司員工為品質(zhì)方針和目標(biāo)而而自覺遵循的一條共同的價值觀和信念的品質(zhì)文化。
在產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)問題中，由于管理不善所造成的有形的和無形的質(zhì)量損失是巨大的。進(jìn)行品質(zhì)分析時，我們發(fā)現(xiàn)主要有以下原因：
1、 品質(zhì)管理激勵系統(tǒng)。品質(zhì)管理中人是最積極、最活躍的因素，品質(zhì)管理工作的最重要的是加強(qiáng)對工作人員的管理，核心是調(diào)動人的積極性。分析一個品質(zhì)激勵系統(tǒng)的建立和有效運(yùn)行是提高企業(yè)品質(zhì)管理水平的重要途徑。
2、 品質(zhì)管理的障礙點(diǎn)。管理的原則告訴我們只有抓住關(guān)鍵的少數(shù)品質(zhì)改進(jìn)問題，才能使改進(jìn)工作取得顯著成效，品質(zhì)管理分析的主要內(nèi)容是尋找品質(zhì)管理的障礙點(diǎn)（即我們通常所說的關(guān)鍵工序控制點(diǎn)），從中找出影響企業(yè)品質(zhì)管理水平的關(guān)鍵因素。
3、 品質(zhì)管理組織的落實(shí)。品質(zhì)管理工作的改進(jìn)，重點(diǎn)在于找出影響管理品質(zhì)的主要因素，但難點(diǎn)在于改進(jìn)品質(zhì)管理措施的組織落實(shí)，分析品質(zhì)管理組織落實(shí)的過程，找出薄弱環(huán)節(jié)，也是品質(zhì)管理分析的重要內(nèi)容。
4、 品質(zhì)管理的鞏固提高。品質(zhì)管理主要表現(xiàn)在建立一個不斷改進(jìn)品質(zhì)的有效機(jī)制上，使企業(yè)持續(xù)不斷地改進(jìn)產(chǎn)品品質(zhì)水平。品質(zhì)管理工作的鞏固提高是這一機(jī)制運(yùn)行的上升動力，分析品質(zhì)鞏固提高的措施是否完善，是提高企業(yè)品質(zhì)管理水平的基礎(chǔ)和保證。
操作方法可以簡化為以下幾個步驟：
1、 把質(zhì)量目標(biāo)細(xì)化和量化，細(xì)化到團(tuán)體或個人，量化成全部以百分率來計算，如果一個團(tuán)體或個人有幾個質(zhì)量目標(biāo)，就采用加權(quán)系數(shù)，根據(jù)已經(jīng)取得的數(shù)據(jù)，運(yùn)用數(shù)學(xué)統(tǒng)計的方法，計算出。
2、 根據(jù)不同的質(zhì)量目標(biāo)狀態(tài)取一個績效系數(shù)，如P=0.99，當(dāng)然P也可以取為1，但通常為了鼓勵員工，讓員工能較容易地達(dá)到目標(biāo)，一般情況下，P都取小于1的值。然后用P乘以當(dāng)前質(zhì)量績效指標(biāo)值K就可以得到下一個時間的目標(biāo)值。
3、 當(dāng)一個團(tuán)體或個人在下一個時間里達(dá)能到此目標(biāo)值則給予獎勵，否則就給予處罰，這要與實(shí)際工資掛鉤。用實(shí)際值減去目標(biāo)值再乘以獎勵系數(shù)e得到獎勵值，再用獎勵值乘以基本工資，就得到個人的當(dāng)月實(shí)際工資。每個時間都是如此同樣計算。因此每個人的工資不是固定的，這與其工作成績的好壞有直接關(guān)系。
4、 下一年度的個人基本工資就是本年度的實(shí)際平均工資。如果本年度做得好，則本年度的平均工資肯定高過基本工資，如果本年度做得不好，則本年度的平均工資肯定低過基本工資，則下年度的基本工資要低于本年度的基本工資，績效是自己取得的，工資也是自己爭取得來的。這樣就能自動地留住優(yōu)秀員工，淘汰沒有進(jìn)取精神的員工。
在實(shí)際品質(zhì)管理工作中，如果大家都在不斷地提高自己的工作成績，我們的產(chǎn)品品質(zhì)也就當(dāng)然地提高了，達(dá)到了持續(xù)改進(jìn)的目的。這也就讓績效考核與品質(zhì)管理的提升得到了有機(jī)結(jié)合。在當(dāng)前的中國，也只有有效地把日常品質(zhì)管理與績效考核進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，才能實(shí)實(shí)在在地提高企業(yè)的品質(zhì)管理水平，否則可能都會形成高談闊論，最后是不了了之，最終又要重新再來實(shí)行一種新的管理方法
績效考核的目的與意義
績效考核的目的最為主要的是為了企業(yè)的利益，是通過對員工實(shí)行政策加大員工工作積極性的調(diào)節(jié)來實(shí)現(xiàn)的。績效考核無論在哪都是很受重視的，因為它幾乎是“百利而無一害的”。那么就深入了解一下績效考核的目的和意義吧。
績效考核的目的和意義：遵循的原則
1 、公平原則
公平是確立和推行人員考績制度的前提。不公平，就不可能發(fā)揮考績應(yīng)有的作用。
2 、嚴(yán)格原則
考績不嚴(yán)格，就會流于形式，形同虛設(shè)。考績不嚴(yán)，不僅不能全面地反映工作人員的真實(shí)情況，而且還會產(chǎn)生消極的后果�？伎兊膰�(yán)格性包括：要有明確的考核標(biāo)準(zhǔn)；要有嚴(yán)肅認(rèn)真的考核態(tài)度；要有嚴(yán)格的考核制度與科學(xué)而嚴(yán)格的程序及方法等。
3 、單頭考評的原則
對各級職工的考評，都必須由被考評者的“直接上級”進(jìn)行。直接上級相對來說最了解被考評者的實(shí)際工作表現(xiàn)( 成績、能力、適應(yīng)性) ，也最有可能反映真實(shí)情況。間接上級( 即上級的上級) 對直接上級作出的考評評語，不應(yīng)當(dāng)擅自修改。這并不排除間接上級對考評結(jié)果的調(diào)整修正作用。單頭考評明確了考評責(zé)任所在，并且使考評系統(tǒng)與組織指揮系統(tǒng)取得一致，更有利于加強(qiáng)經(jīng)營組織的指揮機(jī)能。
4 、結(jié)果公開原則
考績的結(jié)論應(yīng)對本人公開，這是保證考績民-主的重要手段。這樣做，一方面，可以使被考核者了解自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)、長處和短處，從而使考核成績好的人再接再厲，繼續(xù)保持先進(jìn)；也可以使考核成績不好的人心悅誠服，奮起上進(jìn)。另一方面，還有助于防止考績中可能出現(xiàn)的偏見以及種種誤差，以保證考核的公平與合理。
5 、結(jié)合獎懲原則
依據(jù)考績的結(jié)果，應(yīng)根據(jù)工作成績的大小、好壞，有賞有罰，有升有降，而且這種賞罰、升降不僅與精神激勵相聯(lián)系。而且還必須通過工資、獎金等方式同物質(zhì)利益相聯(lián)系，這樣，才能達(dá)到考績的真正目的。
6 、客觀考評的原則
人事考評應(yīng)當(dāng)根據(jù)明確規(guī)定的考評標(biāo)準(zhǔn)，針對客觀考評資料進(jìn)行評價，盡量避免滲入主觀性和感情-色彩。
7 、反饋的原則
考評的結(jié)果( 評語) 一定要反饋給被考評者本人，否則就起不到考評的教育作用。在反饋考評結(jié)果的同時，應(yīng)當(dāng)向被考評者就評語進(jìn)行說明解釋，肯定成績和進(jìn)步，說明不足之處，提供今后努力的參考意見等等。
8 、差別的原則
考核的等級之間應(yīng)當(dāng)有鮮明的差別界限，針對不同的考評評語在工資、晉升、使用等方面應(yīng)體現(xiàn)明顯差別，使考評帶有刺激性，鼓勵職工的上進(jìn)心。
績效考核主要服務(wù)于管理和發(fā)展兩個方面，目的是增強(qiáng)組織的運(yùn)行效率、提高員工的職業(yè)技能、推動組織的良性發(fā)展，最終使組織和員工共同受益。另外，績效考核是與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)相連的，它的有效實(shí)施將有利于把員工的行為統(tǒng)一到戰(zhàn)略目標(biāo)上來。
整個績效考核體系的有效性還對組織整合人力資源、協(xié)調(diào)控制員工關(guān)系具有重要意義。不準(zhǔn)確或不符合實(shí)際的績效考核不會起到積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，使員工關(guān)系緊張、團(tuán)隊精神遭到損害。因此，不論是管理者還是員工，都應(yīng)看到績效考核的意義所在。
績效考核的目的不僅僅是上面敘述的一些，這只是一小部分，比如績效考核的目的還有：能夠增強(qiáng)企業(yè)的運(yùn)行效率，提高員工技能，推動企業(yè)發(fā)展，最后使得企業(yè)與員工共同受益，這才是最為基本的績效考核的目的。
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